绿城高周转忙借贷,1900亿负债拉响警报!曹舟南左右玩平衡

绿城高周转忙借贷,1900亿负债拉响警报!曹舟南左右玩平衡

2018年07月26日 08:11:46
来源:中访网财经

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7月25日,业界知名新媒体《楼市资本论》对外发布一篇标题为《绿城高周转忙借贷,1900亿负债拉响警报!曹舟南一仆二主,深陷转型拉锯战》的深度调研文章,引起了中访网和各大财经媒体、社会公众的高度关注。

据《楼市资本论》撰文:负债1933.66亿元,现金流-68.90 亿元!这两个让人触目惊心的经营数据,再次给绿城拉响了警报。

7年前,绿城曾因债务高企引爆“破产门”事件,迫使创始人宋卫平后来卖身图存,让出了绿城的掌控权。

这次为化解债务压力,绿城使尽了浑身解数:一方面全力加快销售去化、全面加速回笼资金、控制支付节奏;一方面抓紧境外融资,终于在7月18日获得两笔总计14亿美元(约人民币94亿元)的低息无抵押贷款。

有了这笔贷款,绿城算是暂时喘了一口气,但导火索并没有就此拆除。楼市资本论认为,债务高压下,绿城“去杠杆”长路漫漫;受制于当前的调控政策和融资环境,其高周转、轻资产转型战略在落地中仍然迷雾重重。

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三年转型,债务净增900亿

1995年,时年38岁的宋卫平在杭州创立了绿城,以其对产品品质的执着追求和精雕细刻,一度将绿城带上万众景仰的高峰。但在地产快速扩张的黄金时代,绿城也为高品质而付出了惨重代价,2011年步入破产边缘。

在绿城生死关头,宋卫平让出了公司的控制权。经过漫长而曲折的”联姻“博奕,2015年,中交集团以28.9%的持股比例成为绿城第一大股东;九龙仓持股24.98%居第二;宋卫平等创始人以18.538%的股份退居第三。绿城由此形成“中交+九龙仓+创始股东”的治理结构,成为一家典型的“混合所有制”企业。

宋卫平将掌舵权交给了中交集团,他那时希望这家央企“只是在董事会层面上负责中远期规划战略,操作权仍以绿城老团队为主”。

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事后来看,老宋这个想法有点天真!

当年10月,中交方面便很不客气地指出绿城的痼疾——库存压力大、开发成本高、持有物业多、管理能力弱,称“这是绿城坚持高端品质的特性,也是其发展的障碍”。

绿城由此开始调头转向。中交的转型战略以财务利润为核心,以高周转为导向,以开发短平快项目为主,重点布局一二线城市的核心区、海外和小镇,要求新拓展项目力争做到不沉淀资产、零库存。

为此,绿城在一二线城市不惜高价拿地,去年在拿地方面的投资计划高达700亿元。这年11月,绿城先是以86亿元拿下北京石景山地块,创造了当年的“地王”;紧接着又以31.8亿元、溢价超五成拿下成都双流地块,坊间为之震惊。

随着土地储备的增加,绿城的资产负债率同步攀升。

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从上图可见,2015年中交入主绿城时,负债仅1000亿元,今天增加到900亿,三年时间负债净增900亿,说明公司为转型付出了激进代价。

近年来,绿城资产负债率也连年走高,目前在80%的警戒线上高位运行,大大挤压了企业转型的腾挪空间。

面对这种棘手局面,绿城执行董事及行政总裁曹舟南承认,融资现已成为衡量企业核心竞争力的重要标准之一。

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规模与品质难两全,曹舟南左右玩平衡

宋卫平用了近三十年时间,将绿城打造成中国最用心做产品、最受人尊敬的房企;而中交的转型动作,则是颠覆绿城“不惜成本”打造产品的价值观,向碧桂园式的高周转看齐,与宋卫平的期望渐行渐远。

这让在一线支撑绿城大局、掌舵绿城转型的曹舟南,左右为难。

曹舟南原在浙江省属特大型国有企业浙江铁投担任常务副总经理。2009年在绿城资金链几乎断裂时加盟进来,担任绿城执行总经理,被外界视为宋卫平亲自登门游说引进的爱将。

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过去三年,曹舟南迅速历练为绿城的第一号人物,斡旋在中交、九龙仓和宋卫平之间,平衡着三方对规模、利润和品质的诉求,多次在绿城危难时刻,站在台前稳定军心。

面对宋卫平与中交对绿城的不同期望,曹舟南曾深有感触地说:“绿城的本质是价值观的统治,而不是资本的控制。”

他用这句话表达对绿城创始元老的忠诚,但在实际操作中,他不得不肩负起高周转、轻资产的转型使命,引领绿城由一家地产开发商向“理想生活综合服务商”转型。

双方的冲突,在对代建业务的整合提速方面表现尤为明显。三年来,经中交方面强力整合,代建业务的份量越来越重,现已占到绿城总销售金额的40%左右。

但在这个过程中,绿城曾经坚守的品质防线正在一点点失守。2017年,绿城在合肥、绍兴、青岛、杭州的多个楼盘和物管都被曝出严重的质量问题,让外界惊呼:绿城已经不是原来的绿城了!

对此,宋卫平非常痛心。他说:“品质立身,是绿城的共识和方向,但是关键在于团队和领导,还有机制,这不是一件容易的事情。”

这番话指向非常清楚,但是宋卫平无能为力,他在绿城已经失去了话语权。

过去三年,伴随着人事架构大换血,目前绿城中国的董事会中,中交系已占据四席,具备绝对控制权。宋卫平虽然名义上仍是绿城董事会联席主席,但代表中交的另一位联席主席刘文生,才是幕后真正的掌舵者。

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中交领导人曾不止一次对企业提出规模要求,明确要达到央企前三。但2017年,中交地产的销售额还不到200亿元,而央企第三名华润2017年的销售额为1380亿元,想要缩小差距,中交最快的捷径就是并表绿城。

一方要求规模,一方钟情品质,曹舟南只能居中玩平衡。

公开场合,他曾这样打圆场:规模方面,绿城2016年做到了1139亿元,2017年达到1463亿元,中交集团的领导是满意的;品质方面,还是坚持要传承老绿城20多年的品质追求,“宋总对于绿城在产品传承、创新、改良等方面都很满意。”

这种平衡的结果,便是目前地产界中绿城首创的新名词——追求“有质量的增长”。

不做水煮青蛙,绿城转型不易

转型过程中,曹舟南的使命,首先是做“快”。

“高周转”“短平快”是目前地产商的图存法宝,绿城没有别的选择。长期以来,虽然销售规模持续增长,但慢周转一直是影响绿城现金流的重要因素,2017年的存货周转率仅为0.31,总资产周转率0.208,均远低于0.61、0.41的地产业TOP20的平均水平。

其次是做“轻”。

在这方面,曹舟南依托绿城中国这个主体,布下了绿城房产、绿城管理、绿城资产、绿城小镇四枚棋子,确立了“一体四翼”的管理组织架构和业务发展格局,推动主营业务向医疗、教育、养老、交通、金融等领域延伸扩张。

尽管绿城的转型战略非常清晰,但在楼市资本论看来,当前经济条件下,多种外部因素合力作用,绿城转型困难重重。

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一是,持续不断的调控,力度越来越大,限购越来越严,使得房地产企业资金回笼更加困难,给绿城的高周转设置了重重障碍。

二是,国家开发银行收紧棚改贷,增加了三四线城市的去化力度,将对绿城今年的经营业绩和持续发展造成不利影响。

三是,房地产行业竞争加剧,面临行业性大洗牌,企业除了做大规模,似乎无路可走;为了实现规模增长,绿城的高负债游戏,即使面临重重压力,也不能不继续玩下去。

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曹舟南说:“房地产企业有两种死法,一种是温水煮青蛙,另一种是猝死。有的企业拼命融资,其实是饮鸩止渴。”

楼市资本论看来,此语道出绿城当前的债务压力深重,接下来该如何突围,曹舟南正大伤脑筋。

但有一点很明确,曹舟南宁愿饮鸩止渴,也不要猝死;因为,企业只有活下来,才有机会。

绿城毕竟是中国房地产行业的一面鲜明旗帜,少一点激进,路可以走得更稳妥。