凉风有信，是谁在坚持学习、要带公司团队吃香喝辣？

天气转凉，市场也越来越清凉。但有一类人热得像锅边的金苍蝇，他就是在工作百忙中坚持学习并想带领大家过上好日子的团队带头人------民企老板（要点赞）。

20年来民营企业老板们很勤奋于学习市面上流行的经营管理特色或者个性化成功案例。比如近年较为热门的有海底捞的“双手改变命运”和永辉超市的“合伙人+赛马机制。”

江湖上有很多海底捞的传说，许多公司还专门带队去体验服务，回来不忘美言几句，上上下下都认可要改善客户体验，让客户真心的喜欢你的服务。一个企业能通过提炼自己的核心价值观，让团队工作信念标准化、并让核心价值观落地到日常工作服务中。其实大家都知道海底捞的薪酬激励并不突出，也不高出同行多少。但员工能有发自内心的微笑，这就是品牌竞争力的“矛”！

人家不但有矛，还有“盾”。有人高调说：“海底捞你学不会。”为什么学不会？所有中高层管理职位都由基层提拨起来，企业做大后，股东之间的股权能够友好地调整到适宜企业发展的结构。这中间必需有人为了企业的发展牺牲个人利益。反观同样是中式餐饮连锁，也有典型的负面案例。再往前些年，连锁餐饮界也学麦当劳和肯德基，大赞洋快餐的品牌价值，然后我们发现洋快餐也不好学。虽然出现几家区域市场发展比较快的中式快餐连锁，但品牌美誉度仍然相隔好几条街。

如果你的竞争优势能够异军突起、攻城拨寨，说明矛是锋利的；如果你的矛别人想学也学不会，那是“盾”。

最怕就是邯郸学步，学不会使枪，连看家护院的棍法也丢了。

企业的千差万别，在价值观和薪酬设计上需要特别小心，一切先进的理念或者工具都需要先适配、再量身定制。我们再来看看当下流行的合伙人制度，虽然经常在手机上看到相关的推荐或者新闻连接底部的广告，但是我们要先观察成功例子的动态发展。

那天见到重庆永辉的新闻图片，心头一震。这不是投资人口中挺赞赏的“合伙人+赛马机制”那家标杆企业吗？是的，就是不少中小企乐意模仿的“HR激励新配方”。我们把它做最简单的理解，一是个性化合伙人制度；二是内部淘汰机制；三是增量利润的分配方法。

回顾永辉超市的扩张，从2008年的77家到2017年上半年的674家，近十年翻了近十倍。先不说资本市场，可以肯定合伙人制度对超市的高速扩张是积极支持的。著名投资人徐新听上两个小时就决定投钱，说明在那时，合伙人制度是符合资本的口味，也符合工薪层的心理向往。

再说淘汰机制，15年前流行一句话叫：你不行了，别人就上。许多小公司也实行过末位淘汰，或者关键岗位轮岗。收益最大、权限最大的就当擂主，但时刻要保持好业绩，否则就下课。这次重庆的新闻图片应该也是被赛马机制淘汰下来又不甘心的员工。这里要思考的是，一样的淘汰机制为什么前几年都还行，现在局部不行了？这个部分在企业的发展周期还有业绩相关联，略过。

还有增量利润的奖金包分配。这个部分在小企业里不少在用，也有叫超额分红之类。主要是在保有企业必需的利润线以上，拿出更大比例的利润对员工进行超常规分配。它的作用主要是激发能人的潜能，为企业带来多种收益。这个设计对个人的理解像跳高训练，达到个人局限以后只能维持。但可以通过少数尖兵带动多数普通员工，提高企业的整体竞争力。

再回顾超市这个合伙人+赛马机制，总体来说瑕不掩瑜，如果你也想学个步，请注意这几点）：

一、近年老板们四处听课学习合伙人或股权激励，回头再检查一下自己的格局、公司的战略和HR系统。

二、员工PK或者末位淘汰在贵司的企业文化土壤里会不会有冲突？老板自己认为是不是残酷并有丝毫血腥？要反思华为的狼性旗帜和富士康的高楼防空设备。

三、有的老板会说超额分红最简单实用，但仔细去找身边有没什么好案例。关键不在分红分多少，是你的团队有没有冲锋超额的氛围。老旧的战斗片要冲锋时都有人先吹号，然后士兵才从坑里跳出来冒着枪林弹雨往前冲。这个要理解，勿需多言。

最后，如果要想把别人家的矛盾拿来“借鉴”怎么办？有两种方法，一是请家靠谱的外来和尚念念经，二是自己公司里面设置专门的矛盾变革组长。最好是两种方法结合，而且要有充分的时间进行诊断分析、规划，再具体设计实施。

有的老板喜欢自己先学，觉得好了再发动公司内部团队一起来学。其实这是有风险的，只许成功。弄不好推倒再来，对宝贵的士气会打击很大。

秋天来了，冬天还会远吗？

他人之石，仅供借鉴。向正在勤奋学习和思考的老板们致敬！