柳传志：投资需要及时复盘

原标题:柳传志：投资需要及时复盘

*柳传志在中国顶尖投资者盛会雪球嘉年华演讲内容*

来源︱笔记侠

ID︱Notesman

图片设计 | 邱小军

责编 | kay

背景：联想控股的组织结构

我自己的业务实践都和联想控股有关，所以先把联想控股的组织架构、盈利模式介绍给大家。

上图就是联想控股的结构：联想控股是如何盈利的？分成了两块：一块称为财务投资，一块称为战略投资。

财务投资是天使投资、VC/PE投资，以取得财务回报为主。

战略投资，像对联想集团的投资，联想控股占大股或者控股，我们不是为了将来通过退出来取得财务回报，而是希望在行业里面继续做下去，从而取得盈利，这称为战略投资。

联想集团是战略投资里面的老大哥，后面的投资是这几年成立起来的。联想集团整个的收入，占我们控股收入的近90%，资产接近50%，盈利大概在10%。

上面的图表是联想控股的时间表。1984年我以联想做电脑起家，2000年正是联想集团往高走一个最辉煌的时候。

大家知道，1993年、1994年的时候，国外的电脑进入中国以后，中国的本土电脑，如长城这样国有的，当然就被外国的电脑打的溃不成军。联想集团当时跟人家比就是小舢板和航空母舰的对比，到后来真的打赢了他们。

后来联想电脑稳居第一位，占市场的30%左右，二三四名加起来不如我们多。我那时开始部署进入新领域。

当时有两个想法。

我1984年做电脑的时候，做电脑的公司在全球大概有上万家，最大的一家是IBM，后面有康柏、HP等等很多家。到了2000年前后的时候，绝大部分都没有了。想在高科技领域领先的风险是非常大的。

所以，其中一个主要的想法就是，我觉得应该让联想集团往前走的同时，还得让公司活下去，因此，必须要在另一个领域，或者在多元化领域，有自己吃饭的资本，才能保证原来的高科技领域敢于往前闯。

2001年我们做了君联资本的VC，做为第一个投资公司出资大概3500万美元。

到了2003年，有了三年经验，做了弘毅投资（PE）。

2008年做了联想之星。

2009年形成了双轮驱动，不仅在做投资，而且准备在若干行业里面有我们自己形成的产业和行业。

二、直接融资确实促进中国经济发展

直接融资确实对中国经济发展作用极为巨大。

今天，引领中国经济，甚至影响人们生活、社会形态的企业都是创新型的企业，他们都是从最小的企业做起来的。立起来以后，靠投资撑住，再敢于大规模的创新。

作为投资人，我们感到惭愧的是，在那个时候，我们真的看不懂趋势，不知应该如何对未来的发展怎么起作用，这些年才学会，而BAT这样的企业都已经很明朗了。

第一，近年有大量高科技型的创新型企业，实际上是需要以直接融资的方式发展的。

第二，传统行业真的想进行供给侧改造、大规模调整的话，实际上是需要资金的。这个资金的来源，如果是向银行借，财务成本压力将会非常巨大，所以，想做得好，就应该在股市上或者通过其它的直接融资方式得到资金。

这两方面已经有很多例子，我不再多说，我只想说明，直接融资确实对实体经济有很大帮助，在十九大文件和金融会议里面也谈到，我们自己也有切身体会。

以下三个联想系投资基金实践，也很好地说明了直接融资是对实体经济最好的支撑。

A 弘毅投资（PE）。

弘毅投资已经有12期基金了，有美元和人民币基金，总体管理规模700亿人民币，被投企业数量在100多家，以占大股和控股为主的。我做了一下统计，弘毅投资的被投企业总体营业额近8000亿，创造就业岗位50万以上。

B 君联资本（VC风险投资）。掌管350亿人民币资金，被投企业数量近400家。

C 联想之星（天使投资），掌管15亿人民币，目前投了200家企业，天使投资特点决定了它投资规模小，但是其中最好的被投企业估值增加了1000倍。

我们的实践中，不说在这些被投企业上市做的事情，只算上市以后，刚上市的市值和今天的市值相比较，增加了8000亿。也许我们早就退出了，他们继续发展，说明总体上这些企业在健康成长。

因此，直接融资、投资实际对国民经济的发展确确实实是有帮助的。

二、投资理念：价格实现与价值创造

我们怎么做投资？我们的三家投资企业规模大小不同，但是有一个共同的理念：价格实现与价值创造。

价格实现是什么？比如，原来是一个陶器，出产在景德镇，但是你挪到北京，价格卖得更好，这个叫价格实现。比如说同样的企业，上市前和上市后赚的差价，这个算价格实现。

价值创造是什么？原来是一个陶器，经过你的再次加工，变成瓷器了，这个东西本身价值增加了，这叫价值创造。

价值创造就是帮助这个企业提升，做得更好。对我们来说，价值创造对我们永远是最根本的，因为股市会有高有低，不是风平浪静，但是你只要是好企业，价值不断创造，金子才会永远发光，这是我们坚定不移相信的一个信念。

如何实现价值创造？

做投资强调四件事：融、投、管、退。

1.融

融就是融资；投就是要投好的企业；管就是帮助那些被投企业管理，我把这个“管”改成“帮”；退是退出，卖给更大的企业，退出来。

投得好和帮得好属于价值创造里面的核心内容。因为假定投得不好，帮起来将会非常困难。所以，投得好是非常重要的一个前提，除非你控股以后，这个企业不行了，要给它整个换班子，进行大规模的“手术”。

2.投

“投”有一个原则：事为先、人为重。

“事”指我们投的行业是不是一个好行业。行业有的时候很宽泛，做得好不好，关键要看“人”，所以是人为重。

举个例子，2001年刚做投资的时候投过两个风险投资：一个是今天很有名的科大讯飞。科大讯飞的领导人是一个叫刘庆峰的年轻人，刚从中国科技大学毕业的博士。他们公司做声控的时候不知到底往哪个方向走，我们比较早地投进去帮助他们，成就了今天的科大讯飞。

还有一家，我隐去名字，那一家的负责人是已经成名的科学家，而且盈利模式方向非常清楚。

按照一般的道理来讲，后面一家比前面一家方向更明确，应该做得更好。实际上，情况完全不一样，为什么呢？那就是因为人。

刘庆峰是一个天生有企业家气质、企业家内涵的科研工作者或者叫科学家，是一个年轻的科学家，而另一位是真正按照科学家思维对待企业的管理人，思维很难掰过来。连续换过三个CEO，都很难做好。所以，事为先、人为重。

我相信，凡是做企业的人都知道，企业的第一把手，领导着团队，对企业起着多么重要的作用。我也相信这是大家反复体会的一个原则。

至于“人为重”这个原则，不容易理解透。

在天使投资的时候，除了价值观的问题，到底选什么样的人，实际上跟投资人的规模、投资人对这个企业的预期等不完全一样，要具体问题具体分析。

“人为重”是一个非常有学问的概念，怎么能够总结经验，在什么情况下这个人是合适的。这里我不多说了。

3.帮

投完了怎么帮，帮什么，大概有几方面：

①机制体制

弘毅投资做了大量的地方国企改制工作。相对来说是比较成功或者相当成功的，可以举一个例子，2005年的时候我们绝对控股了河北省的石家庄制药，当时用8亿人民币买下它100%的股权。今天石药集团已经在香港上市，市值达到970多亿港币。为什么会这样？

除了人好以外，关键在于把“笼子”打开，让老虎插上翅膀。（当然如果笼子里关的是一个猫，那也不行。）

这个“老虎”出来以后做了什么事呢？

原来石药集团专门做维生素、抗生素的原料药，原料药比拼的是价格和资源。过去作为国企，企业处于困难状态，没有太多钱支持，给领导人配的班子有各方面制约，第一把手的能力很难发挥。

经过我们与他的多次交谈和跟踪，发现他确实是一个人才，就跟这个地方政府谈，让这个企业得到地方政府的支持，随后这个人果然大显神通，企业变成一个制造仿制药、新型药的公司，连续不断出好的产品，股价越来越高。

管理方面，天使投资应该从ABC讲起，很多时候这个人带着好的科技概念或者好的科技成果，但根本不知道企业架构、怎么选人配合、什么盈利模式，就要从头帮起。

②企业知识

我们的天使投资联想之星不仅仅做天使投资，更像商学院一样，一年12个月，每个月有3天来上课，课程内容非常多，等于按照步骤从头到尾让从来没有办过企业的人知道怎么办企业，有辅导员一步步陪着走。

但是，对VC和PE，强调不同的企业有不同项目的需求，比如说在人力资源方面、在品牌宣传方面、财务管理方面等等，分门别类地予以帮助。

君联和弘毅每年都有CEO Club，选出优秀的CEO分享做企业的过程，大家提问。同时还有各项专门的Club。他们有要求都会提给投资团队，请专家来具体分析和解决。这就是管理上的帮助。

③融资

除了为国内的企业融资，国际化也是我们能做的重要内容。

今天的中国有好多好的企业，要充分利用中国的保底市场。

当年联想的电脑就是有了中国的保底市场后再往海外走的。当然，当时人家认为联想并购IBM PC是蛇吞象，30亿美元的企业怎么能并购100亿美元的企业？

我们往海外走的过程也是一步一步迈的，其实正是这30亿美元，我们锻炼自己，打了各种仗，虽然有一些惊涛骇浪，但打仗的时候还是很有能力的。

所以，做好保底市场后，中国企业再去和国外市场、科技成果等对接，会产生非常大的效果。

有了这样的亲身体会，我就觉得中国人的上进心除了犹太人以外，是其他各个民族比不了的。因此，中国往海外走，我相信只要我们方法得当、政府给力，就能做得很好。政府现在已经非常给力了，因此国际化也是我们做投资的人应该努力做到的。

另外，扩大上下游资源，也就是现在常说的企业生态。比如我们投资的冷链市场，还有很多生鲜到市场中来，如果这些小商户缺流动资金，我们就将投资小贷的与小商户连起来，一下就做活了。这就是企业生态中能解决的问题。

三、联想控股如何管理联想系基金？

既然我们有三家基金，我们是它的GP（普通合伙人）和最大的LP（有限合伙人）。我们主要管什么？

每个基金有自己的负责人，我们管得很少，主要管两件事：

1.机制和分配

机制，这三家基金的分配机制是什么、决策机制是什么，这个决策机制代表投或者不投哪家公司，我们非常关心表决和决策。

分配，主要合伙人、其他员工各自持股什么比例，是否合理，这对一个投资企业来说非常重要。

重要在哪儿？因为投资是人在做，这个人除了能力以外，要把他的积极性充分调动起来。能调动他积极性的就是决策机制和分配机制，这是我们控股非常关心的。

2.复盘

我最怕做一件事情不收口，比如说，基金经理说这个事多么好，做完以后呢，好不好不知道，好就再投，不好就不提了，这非常可怕，因此要形成一个收口机制。

所谓“收口”就是到一定时间后一定要把事情拿回来，把当时这个对事情的想法、为什么要投，以及预期发生的变化、边界条件的变化，或者跟当时想象的不一样的地方、什么改变使得你没有达到效果统统呈现出来。

做得好的我们也要总结。我们把总结叫做复盘，像下围棋一样再来一盘。不断复盘对基金管理人员的能力提高非常大。

四、“双轮驱动”的力量

联想控股是一个香港上市公司，它的业务有两项，我们把这两项称为“双轮驱动”。

什么是双轮驱动？财务投资是一个轮，战略投资是一个轮。

联想的战略规划部选定某个领域，认为是当前最适合我们做的领域，如果这些领域也符合弘毅投资领域的目标范畴，就由弘毅投资做。做得比较好的就跟上，确实比较好的就买回来。

另外，财务投资对弘毅或者君联来讲，他们可以更快拿到钱，投资期缩短，价值创造比较好，我们也有充足的跟踪时间。

拉卡拉是一个成功案例。投资至今将近十年了，之前亏了八年，光君联投，我们也不断地投，陪着他们赔钱，终于在去年和前年到达了盈利的爆发点，外面人觉得拉卡拉是突然就开始盈利，但是我们知道它有内在的规律。

我们的另外一家投资公司，天使投资联想之星有它自己的意义。

联想之星创办于2007年。我们是从科学院出来的公司，科学院支持我们变成股份制所有制的公司，我们得以有今天的发展，我非常想回馈科学院。

当时科学院有很多研究室有很好的成果，但是没有办法产业化，觉得科学家跟企业离得太远，为了帮助科学院把科研成果产业化，院长提出联合创办联想之星，由联想为选出来的科学家免费讲什么是企业。

后来院长也认为这个形式应该面向社会，所以到今天也是完全免费的，食宿免费，讲课免费，这本来就是一个公益事业。但是由于免费，来听课的人很多，我们就要认真选择。

今天已经办了十期，有很多好的企业，这里也变成了天使投资的肥沃土壤，不但我们投他，也邀请其他天使投资的朋友共同关注，互相有所交换。在此过程中联想有很大的收获。

还有一点非常重要，为未来的科技前沿做布局。今天联想控股的高科技领域、IT领域由联想集团承担，这在未来这肯定是不够的，所以要为未来布局。我们想大量撒出兵马，对从中国到美国的高科技型小企业和成果予以关注，觉得合适以后，让VC、PE、控股跟上，以此来使得未来的科技领域有我们联想的一席之地。

【紫荆厚德创投学院】Our Job is not to know the future But create the system to discover the future.我们不知道未来是什么样，但是我们在建立一个体系帮助我们发现未来。成为天使投资人，一起发现未来。