一千个人眼中的郑俊怀
几年前，《法制与民主》记者曾经辗转黑龙江牡丹江、内蒙古呼和浩特两地，采访了熟悉郑俊怀的老同事、老朋友、老领导，逐渐勾勒出了郑俊怀的人生轨迹和思想性格。采访者多半不愿以真实姓名和身份示人，但他们的表达都坦率而真诚。有些观点，有些话语，可能郑俊怀本人也未必会同意，甚至接受得了，但客观真实地呈现出来，大家就可以看到一个立体的郑俊怀。
将这些观点和表达集纳在一起，就可以看到，郑俊怀的确是一个很值得书写的人，他有自己鲜明的优点和缺点，优点和缺点常常是一体两面，不可分割，从中也可以折射出改革开放后中国第一代创业型的企业家的典型性格。在中国乳业史上，郑俊怀是一个绕不开的名字，他一生的功过是非，法律终将有公论，历史也终将有公论。
郑俊怀的前半生
1950年9月，郑俊怀出生于内蒙古呼和浩特市土默特左旗的一个普通农民家庭，自幼丧父，年轻守寡的母亲靠一双手做针线活，含辛茹苦将五个儿女拉扯大，郑是长子。他曾是回乡知青，工农兵大学生，1974年毕业于内蒙古师范大学中文系，分配到呼和浩特市农林局政工科工作。1975年底，他来到市国营畜禽场任党支部副书记，分管农业，直到1980年初调入市奶牛公司招待所。
在国营畜禽场期间，郑俊怀也同普通知青一样下地干活，经常挽起裤腿两脚粘泥。当时的知青已经能感觉到，他身上有比较浓厚的理想主义、英雄主义的情结。
有一次场里打井，打了三四天，已经打得很深了还没找到水源，郑俊怀就向场里立下军令状，要求再坚持干三四天，一定要打出水来，否则自己承担责任。结果水没打出来，还把一个价值4000元的合金钢钻头脱落到了地层中的泥糊糊里。当时4000元可不是个小数，郑因此挨批评作检讨，不让他再分管农业了。
从这事儿也可以看出来，郑俊怀当时怀揣着战天斗地的理想，一定要在农场干出个名堂，是个很执著的人。
1980年调入市奶牛公司招待所后，郑俊怀的任务，是把一个废弃的兽医站改成招待所和饭馆。兽医站在南茶坊十字路口，呼市当年的城乡结合部。刚开业的“满园饭馆”经营得很不好，后来郑俊怀请了会炸油条的、会做面案的、会炒菜的、会做烧卖的四个刚退休的老师傅，每人每月70元高工资，让饭馆很快红火起来。郑俊怀亲自当店小二端盘子，还卖油条、卖豆浆、卖豆腐，什么活都干过，“咱就是个穷孩子出身，什么苦都能吃，什么罪都能受。”
在满园饭馆这三年，郑俊怀得到的锻炼极大。从对经营管理一窍不通，到把招待所和饭馆经营得非常红火，把周围的众多小吃摊都挤垮了。他和会计每天下午都会合计一下，琢磨怎么控制成本、怎么赚钱，利润增长点在哪里，要增添什么菜，引进什么小吃品种，他的经营思想，就是从这个小饭馆起步的。
有个老兽医因为琐事与饭馆闹矛盾，一见面二话不说就打了郑俊怀两耳光，郑俊怀非常委屈，反映到奶牛公司，要求处理这个老兽医，如果不处理他就不在饭馆干了。经过公司领导耐心做工作，最后他想通了，不再追究此事，又投入到工作中去。这件事对他的影响也很大，从此学会了忍辱负重。
1983年，市奶牛公司升格为农牧商总公司，郑俊怀也调入回民奶食品总厂任厂长。这个回民奶食品厂就是伊利公司的前身，郑俊怀从此与乳业结下不解之缘。他当了11年的回民奶食品厂厂长，又当了11年的伊利公司董事长，22年后，锒铛入狱，结束了在第一个故乡的生涯。郑俊怀接手时的回民奶食品厂，就是个养牛挤牛奶的手工小作坊，牛奶挤出后高温煮沸消毒，然后就销售。当时总资产40多万元，职工七八十人，负债37万，连年亏损，濒临倒闭。郑俊怀原本不想去，领导反复做工作，最后还是服从了组织分配。
1983年正是企业改革刚刚开始的年代，郑俊怀甫一到任，就搞起了国有企业承包经营责任制改革，这成为他在回民奶食品厂11年的主题。他从面包、冰棍儿这两个生产线入手，搞内部承包责任制，在分配制度、人事制度、劳动用工制度三方面进行改革，使得工厂内部职工的竞争达到白热化。郑俊怀平时很关心职工，但在工作上不留情面，在开会的时候也公开批评人，口头禅是“你能不能干，不能干就下”。有了竞争，就有了活力，厂子第一年就扭亏为盈，第二年就盈利4万元。
扭亏为盈后，郑俊怀力主贷款40万元引进了一台设备，用来生产雪糕。面包车间发展新的花色品种，专门从上海请来一些面点师傅传授技艺，回民奶食品厂也可以生产虎皮蛋糕、沙琪玛和桃酥了，销路很好。
农牧商总公司将鲜奶生产线给了奶食品厂，洗瓶工牛根生被认为很有培养前途，专门到上海学习，作为机修工培养。在上海，牛根生在所学习的工厂的工人们下班后，将机器设备拆卸下来再组装，钻研到深更半夜，如此刻苦的精神感动了上海的工人师傅，得到了真传。回来后，就出任鲜奶生产车间的主任。
夏天，可以利用牛奶生产冰淇淋、雪糕，到了冬天奶汁过剩，郑俊怀就调整产业结构，引进了5吨奶粉生产线。后来，5吨奶粉生产线又换成了20吨奶粉生产线，雪糕也引进新的生产线，生产的花脸冰淇淋在全国开始畅销，利润增长非常快。
从生产奶粉入手，后来又研制成功了奶茶粉，奶茶粉和冰淇淋成为厂子的两大主打产品，供不应求，利润很高。回民奶食品厂是全球第一家奶茶粉的生产企业，当时在呼和浩特，谁家走亲访友如果能送上几袋奶茶粉，会被认为很有面子。领导写条子想批出几袋奶茶粉，都不是个容易的事。
1992年，郑俊怀争取到内蒙自治区原纪委的100万扶持资金，再贷款300万，筹建奶食品大楼。不料，就在接近完工时，由于施工单位违章操作，冷库起火，望着巨额贷款修建的大楼被无情的大火烧掉一片狼藉，郑俊怀心痛至极，蹲在地上嚎啕大哭，还冲动地要冲进火里与大楼同归于尽，被两个老工人死死拉住。等他冷静下来，就连夜组织购买材料重建，只用了短短一周时间，就将火灾的损失弥补了回来，大楼可以照常使用了。
这一幕，当时感动了全厂的干部职工，他们对郑俊怀的爱戴和信任，是毋庸置疑的。
郑俊怀的脑子里，始终想着引进生产线，淘汰落后生产线，生产新产品，满足市场需求，开拓市场……想在别人前面，干在别人前面，不知不觉就成了这个行业的领跑者。他是个在产品品种、市场探索和引进生产线上永不满足的人，企业规模也越来越大，效益也越来越好，但直到1993年，厂子仍然还是个手工作坊，每一条生产线上都需要手工加工，使得他英雄无敌。当时厂里研发的矿泉水等新产品没有打开市场，遭遇挫折，而整个内蒙古的乳业发展也到了瓶颈时期，面临很大的困境。许多养奶牛的农户夏天挤的奶有人收购，到了冬天，奶源过剩，卖不出去，他们就把牛奶到自治区政府大门口泼洒泄愤，各级政府也因此很头疼。
郑俊怀敏锐地发现了难得的机遇和严峻的挑战，他组织厂里的管理层到深圳去学习股份制改造经验，大家都同意厂里进行股份制改造。他又征求了呼和浩特市相关领导和部门的意见，很快就向全厂职工宣布了一个惊人的消息：厂里要进行股份制改造。
当时不要说普通职工，即使在管理层，也有人都觉得厂里搞股份制是天方夜谭。当时整个厂区也就一个半足球场那么大，每条生产线上都有手工作业，这样的一个厂怎么可能上市呢?动员大家买股票，积极主动买的很少，都是做工作后才买。
先在管理层做工作，要起表率作用，管理层再去向职工做工作，规定一定数额的股票要求购买。郑俊怀自己花7000元买了7000股，这已经是当时他家的全部积蓄。管理层一般买5000股，普通职工一般买1000股。有个比较泼辣的女职工买完之后又一定要退股，闹了几天，只好给她退了，别的职工还很羡慕。
等到1996年伊利的股票上市，当初退股的职工肠子都悔青了。1元的原始股一下变成了8元，伊利职工一般都是在一两年内就卖了股票，当初5000元买的股票，卖出去已经是七八万元。在1996年，8万元已经是不得了的一笔钱了，许多家庭好几辈子没见过这么多钱。除了厂里的职工，随着伊利公司的不断发展壮大，也带动了周边相关产业的发展，养牛的农民都跟着伊利发了财。许多祖祖辈辈都很贫穷的农民终于也有点钱了，可以盖房子、娶媳妇，过了好一点的日子了。
上市之后，伊利的发展超出了所有人的想象，包括郑俊怀自己。融到了资金，郑俊怀及其管理团队的市场眼光、生产管理水平就有了用武之地，他们不拘一格引进人才、引进设备、扩大生产规模、提升产品质量，敏锐地预判消费者的消费心理和消费趋势，使得每年产量翻番、销量翻番、利润翻番，创造了“伊利神话”。
“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品100多个品种，通过了国家绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续八年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续三年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位。伊利集团走“公司加农户”的模式，带动了周边地区2万多农户、10万余人脱贫致富，直接或间接为社会创造了近10万个就业岗位。
到2003年，伊利主营业务收入达到62亿元，乳制品销售额位列全国第一，企业净利润近两亿元。与股份制改组前相比，净资产总额增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍。郑俊怀成为全国劳动模范，当选中共十六大代表，被尊称为“中国乳业教父”。
俗话说，物极必反，高处不胜寒，到了2004年，伊利进入多事之秋，最大竞争对手“蒙牛乳业”在香港上市成功，强弱易手，而伊利内部曝出“独董”事件，到了年底，郑俊怀更是陷入牢狱之灾。
优点和缺点其实是一体两面
郑俊怀是个异常勤奋、刻苦的人，每天都工作到凌晨2时左右，5时又起床，从来没有节假日之说，一年有多半时间睡在厂里。在伊利的22年如此，到了红星后依然如此。他是个精力非常旺盛的人，年轻人都熬不过他。他睡眠质量非常好，头挨枕头就着，而白天也会利用一些空余时间见缝插针地休息。坐车打个盹儿，饭后打个盹儿，开会间息时也打个盹儿，都能迅速酣然入梦，非常人可及。
但因此，他身边的工作人员也工作得很劳累，即便是没有硬性规定，老总没睡觉，你能睡得踏实吗?也跟着他一起连轴转，一方面很敬佩他，另一方面也着实吃不消。
郑俊怀工作时的忘我和刻苦，有时很令人吃惊。创业之初，坐火车出差买设备，他可以一天不吃东西，卖设备的厂子留他吃饭，他说要赶火车得马上走，仿佛不知道饿似的。这样一来，陪着他一起出差的人，肚子也得饿着。有一次到一个炼乳厂参观，已经是下午三四点了，一行人还都一天没吃东西，郑俊怀就提议大家都喝点这个炼乳厂的炼乳，自己还是一点都不吃。
只要是工作，只要有目标，郑俊怀身上就有使不完的劲。他的脑子昼夜不停在转，增加新品种，引进新设备，开拓新的市场，对市场有非常敏锐的洞察，对生产管理也是事必躬亲，方方面面管得非常具体，永远有操不完的心。
但记者在采访时，不少人对他的这种工作方式也提出意见，认为作为一个企业老总，不应事必躬亲，把自己搞得这么累，应该放手用人，把工作分给大家干。老总只需要把握企业的大方向和大原则就可以了，事必躬亲，往往会使其他人也跟着一起累。
只要在伊利公司呆过的人，尤其是早期在回民食品厂呆过的人，都会说伊利是个大学校，是中国乳品企业的“黄埔军校”。但郑俊怀时代的伊利公司并不容易留住人，因为工作太累太辛苦，一年两年可以，时间长了人还真受不了。郑俊怀引入的企业内部承包竞争机制，使得工厂变成了战场，每个员工都绞尽脑汁地想市场，想生产，想管理，确实能锻炼人，但竞争的残酷也使得人与人之间少了一份温情。
郑俊怀上任回民食品厂厂长的第一天，开全厂职工大会，就眼含热泪痛陈家史，讲述自己年轻守寡的母亲靠做针线活怎么含辛茹苦地把五个孩子拉扯大，告诉大家要艰苦奋斗。从建厂伊始，他就是勤俭起家，拆旧房子拆出来的砖头，他要求把砖头上的石灰水泥打掉，把砖码整齐，下次盖新房时还可以用。白手起家的时候大家都认为勤俭很对，都没有怨言，但等到伊利发展壮大如日中天的时候，郑俊怀还这么“勤俭”，就被称作“抠”。几乎所有人接受采访时被问及郑俊怀的缺点，首先说的第一个字就是“抠”。
郑俊怀本人生活很简朴，即使是在伊利最顶峰的时候，员工们还经常地在路边小店里看到郑俊怀在吃一碗面条。如此国内知名大企业的一个老总，一碗面条，甚至路边的两个烧饼，就把一顿饭打发了。即使到了红星公司，公司想给他配车，他也拒绝了好几年，出差他还会舍不得坐飞机，时间来得及就坐夕发朝至的火车，总之是处处为企业省钱。
这应该是优点吧?但优点到了极致，又成了缺点。比如有一次，他和牛根生一起去外地参加一个会议，会议结束去机场，东道主准备了两辆奔驰车，分别送郑俊怀和牛根生。结果郑俊怀是提前离开的，打出租到了机场，牛根生则坐着奔驰到了机场，两人还刚好碰上，彼此好不尴尬。
再比如，到外地出差，有时候郑俊怀甚至为了节省一个房间的旅费，主动提出和身边工作人员挤一个房间。这么大的一个老总，单独睡个房间都不肯，你说手下员工还能说什么，还能要求自己单独睡个房间吗?他晚上睡觉打呼噜很响，吵得同屋的人整夜睡不着觉，还不好意思提意见。诸如此类的“抠”，在令人感动的同时，有时也引起了一些反感。
因为律己甚严，郑俊怀责人也严，尤其是工作上的问题，常常开会的时候当着众人的面就直言不讳地指出来，让对方下不来台。“扬善于公堂，规过于私室”，郑俊怀有时反其道而行之，表扬人的时候一对一，批评人的时候很公开。批评得严厉，但处理得较轻。他常常把“你能不能干不能干就换人”挂在嘴边，但多年都没有开除过一个员工，刀子嘴，豆腐心。虽然心肠好，但因此也得罪了一些人。毕竟中国人把面子看得很重，勾心斗角一辈子也可以表面上和和气气，一旦公开翻脸，即使是不大的矛盾，也会变得很难挽回。
郑俊怀是个很民主的人，每次决策前，他都会集思广益，开会的时候让大家充分地发言，充分地发言，自己先不发表意见，微闭着眼睛听着。全部都听完了，然后再决策，一旦他作出了决策，就必须坚决执行，此时的郑俊怀九头牛也拉不回，无比地“固执”。
但如果说郑俊怀不会调整决策思路，那也不是，他其实时时刻刻都在调整，只是不让你看到他调整的过程。他往往不让别人看到自己全盘的决策，做事喜欢握着拳头让大家猜，其他人只知道一个手指头或指头缝儿里的事，只有他掌握全盘。等大家把事情都干完了，他再松开拳头摊出手掌让大家看，啊，原来郑总是这样想的，这事儿干得真漂亮!
郑俊怀不愿把自己的决策和盘托出，一方面可能是想避免过多的喋喋不休的争论，另一方面，因为决策没有和盘托出，就可以自己根据形势的变化和大家的反馈悄悄调整，这就是他那一代改革开放后第一批创业型企业家的风格。
郑俊怀从不为自己和家人谋私利，这点也是被公认的，在回民奶食品厂期间，这无疑是他最优秀的品质，全厂职工都为此很敬佩他。但到了后来伊利每年产量、销量、利润翻一番的大发展时期，作为一家民营企业，在做大蛋糕的同时不注意分好蛋糕，大家嘴上不说，心里也都会有意见，都说他“抠”。抠自己可以，让全公司员工都一起“抠”，就会被看作是挡了别人的财路。老是将利润积累起来，而不能让员工们每年都得到更可观的收益，虽然大家还是很佩服他，但心底不可能没有怨言。
在这方面，牛根生是郑俊怀是截然不同的，他的口头禅是“重赏之下必有勇夫”，时时想着分好蛋糕，让跟着自己一起干的人都能及时得到实惠，所以总有一批弟兄愿意死心塌地跟着他干。他在伊利时开辟出了非常好的全国营销网络，也与他的这一思想有关。在1999年牛根生辞职出走并带走了一批企业骨干后，郑俊怀急于建立管理层持股的激励机制，稳定住管理层和技术骨干，求成心切，当年才发生了华世股权收购事件，由此也引发了2004年的牢狱之灾。
在2004年“独董”事件发生后，有人指出，完善的法人治理结构在伊利公司“形具而神散”，郑俊怀在公司既是董事长，又是党委书记，又是首席执行官，管理、人事、经营一肩挑，高度的个人集权，使法人治理的权力制衡难以实现。这一说法尽管并不完全客观，但郑俊怀后来的那场牢狱之灾，也与他在伊利上市后没有自觉地严格“依法治企”，用《公司法》来管理企业，建立严格的董事会制度有关，在这方面要吸取深刻的教训。企业家必须建立起牢固的法治思想，真正做到依法治企，也能与依法治国的时代潮流合拍。
一方面来说，郑俊怀不谋私利，另一方面，他又真是把伊利当作了自己的家，自己的孩子，恨不得捧在手上，含在嘴里，时时刻刻都关注着，没意识到伊利最终不是属于哪个人的。尽管伊利是民营企业，但它也是国家的，是社会的，个人终将退出伊利的历史舞台。郑俊怀也对记者说，他认为当初的牢狱之灾不怪任何人，只怪自己，不会与时俱进，不会韬光养晦。
郑俊怀确实不善于与党政官员搞关系，政府部门的人对他的印象也是“抠”，但也都承认他为内蒙、为呼市做的贡献，知道他是一个好人。而伊利的职工和呼市的奶农，各级经销商、分销商、商场超市和全国消费者，都从伊利的大发展中得到了真正的实惠，都应该感谢郑俊怀，中国乳业的长足发展更是不得不铭记郑俊怀的功绩，历史也最终会给予他实事求是的评价。本文转自律媒桥的博客。
