柳传志：我们有过无数次要死要活的坎儿

原标题:柳传志：我们有过无数次要死要活的坎儿

创业时的生存危机让“贸工技”这个基因牢牢嵌入联想的骨髓里。

1984年6月30日，中国最高领导人邓小平在会见一个日本代表团时谈到：现在的世界是开放的世界，中国在西方国家产业革命以后变得落后了，一个重要原因就是闭关自守。他告诉日本客人，中国决心打开国门，走上“有中国特色的社会主义道路”。

就在邓小平向日本客人阐释“有中国特色的社会主义道路”的那个仲夏，同在北京的一名科技研究者也正在重新规划自己的人生轨迹。4个月后，“憋得不行”“想改变生活状态，试试自己有多大本事”的他，决定扔掉铁饭碗，自己办公司。

这个人就是柳传志，而他创办的那家公司，就是今天的联想。

创业艰难

在接受一家人物杂志的采访时，柳传志说自己没看过奥威尔的《1984》这本书，但1984年对于柳传志来说，无疑是一个重要的转折点。

对改革开放前知识分子的状态，柳传志是这样概括的：“被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁。”某种程度上这也许是柳传志对自己那段人生的描述。

1984年，中国改革开放已经进行了6年，但中国人依然生活在计划经济和票证供给的时代。柳传志这一年40岁，月工资78元，全家7口人住在一间12平方米、屋顶铺着石棉瓦的“自行车棚”里，在中科院计算所外部设备研究室搞一项叫作磁记录电路的研究。早在1980年的时候，柳传志已经接触到国外同类研究的优秀成果，这让柳传志异常苦闷，后来柳总结说：他可以忍受清贫，但不能忍受自己碌碌无为、虚度时光。

1984年10月17日，柳传志和11个同事在北京中关村科学院南路2号计算所的传达室里，创办了联想公司的前身。从这一天开始，柳传志把自己投放到一个完全不可预知的人生轨道当中。

在他40岁之前，中国大部分时间都在进行阶级斗争，整个中国都非常穷困，也没有办法让个人得到发展，实现自己的理想，这让他很痛苦。 40岁以后，他正赶上国家改革开放，选择了创业，也知道会很艰难。曾作为高级知识分子的柳传志不得不放低身段去和基层工商管理人员打交道，为了一张审批报表，他得接受一个年轻办事员难看的脸色和难听的斥责。

但即便如此，柳传志也丝毫没有回头的打算。那一年的冬天人们经常能看见柳传志在公司门口从一辆三轮车上卸货，柳传志后来回忆时说，除了蔬菜，那时候公司几乎什么都卖过。创业时的生存危机让“贸工技”这个基因牢牢嵌入联想的骨髓里。

2014年深秋的一天，在靠近住所的一家酒店的会客室里，柳传志向记者回顾了30年前创业的难处：“80年代初成立的公司，遇到的第一个大难关就是在社会体制发生变革的时候，法制法规跟不上，人们的思想处于一个相对来说非常混乱的时期。”

这样一个时期，对于柳传志和他的同事们最大的考验就是能辨别政策红线，尽量踩在红线里头。对红线的把握是高明的，也是高风险的：完全在红线里走，企业根本发展不起来；而走出红线，风险就无法估量。

“那个时候政策的解释经常是掌握在执行人员的手里头。”

那个时候国家为了保护国内的电脑品牌，对电脑进口额度和关税实施控制。这样一来，能搞到进口批文就成了中关村电脑公司的生存之道。联想自然也是争抢批文的一员，但柳传志为公司设定的底线是“法律手续必须完备”，“必要的时候要割让掉一些利益”。

1988年，柳传志在香港建立香港联想，因为他发现从香港直接进口电脑要比内地便宜得多。借助各种关系，香港联想拿到了美国AST电脑的总代理。当时AST在电脑业并不是一个强势品牌，这就让联想在谈判时掌握了许多主动权。由于联想在内地强大的销售力量，AST在内地市场的声势甚至超过了康柏。

“其实当时许多企业都在香港有派驻机构，做国外品牌代理，一些企业的实力比我们只强不弱，为什么他们最后做得没我们好？”是因为我亲自在香港把关，避免了其他公司因为员工与外国企业串通蒙骗国内公司情况的产生。

在联想AST代理做得正热火朝天的时候，柳传志已经开始想做自主品牌电脑。在当时的市场环境下，国产品牌对于国际品牌毫无抵抗能力，根据凌志军《联想风云》一书提供的数据，1994年，中国电脑市场上国际品牌所占份额高达40%，而且AST也不支持自己在中国的合作伙伴另起炉灶。然而，这一年柳传志硬是克服上述阻力，让时年30岁的杨元庆担起重担，组建微机事业部，销售联想电脑。

不久，国家放开国外电脑进口审批政策，一大批靠代理电脑为生的中关村商铺关门倒闭，而已经先行拥有自主品牌的联想却站稳了脚跟。这一经历让柳传志总结出“提前动手拐大弯”的经营原则，并将这一原则运用到后来各个发展时期。“机会的存在就是要在你做好眼前业务的时候，提前开始进行环境的研究，然后提前动手，拐大弯。等到你企业、行业里边出现问题了，再改，就来不及了。”

1984年，石家庄造纸厂厂长马胜利成为中国企业家的标志性人物，他不但4次得到邓小平的接见，还上了电影、写入课本。

那是一个对市场和现代企业管理尚且懵懂无知的时代，那是一个仅凭胆量和一点点改变冲动就能成就豪杰的时代，那是一个从国家到个人都在如饥似渴地寻求出路、但又对出路充满怀疑和畏惧的时代。正是在这样一个时代，马胜利这样的企业家被国家意志捧上神坛，又被市场力量迅速淘汰。

现在回忆起那个草创的年代，柳传志认为，能够站住脚跟，最后一路走下来的，都是那些讲信誉、重承诺的企业。

他掰着指头数下去：“王石、张瑞敏不也是84年的吗？南存辉好像也是。鲁冠球要早一些，任正非是87年的。那个年代办的企业，做统计的话，大概几千家就算很多了，最后倒的还是数量很大的。凡是能存活下来的企业，创业者能煽惑的还是少。鲁冠球是说什么就做什么的人，王石、张瑞敏也属于这种人。”

柳传志始终认为守信是联想能发展起来的根本元素之一，因此有一段故事经常被他津津乐道：

1992年，联想从香港进口原器件，然后在国内组装成机器。当时是在香港的中国银行贷了港币，回到内地赚了人民币后，再从进出口商那里兑换成港币还给银行。那一年年初，联想跟进出口商谈好了换汇的汇率是1：8，可到年底的时候，人民币暴跌，一下子变成1：12，于是进出口商不肯遵守先前1：8的兑换协约。为了按时还钱，柳传志硬是按照1：12的汇率兑换了港币，按时还给中国银行。“当时我们大概亏了一百多万块钱，1992和1993年的时候，一百多万块钱的净利润对我们也不是小数目了。”

那一年，因为汇率变动，当时几乎没有一家企业按时还钱，于是当联想去银行还钱的时候，连银行都非常吃惊。

后来，1996年，联想出现大亏损，股票也跌得很惨，但即便如此，由于之前良好的商誉，中国银行还是照样贷款给联想，确保了联想资金链不断，正常运行。

九死一生

2000年4月，时任联想台式电脑事业部总经理的刘军将谢霆锋的照片递到柳传志手里的时候，柳传志看着照片惊诧地问：“这个摩登小孩儿怎么能做联想电脑的代言人?”

多年以后柳传志还经常提起这个情节，谢霆锋当时仍显幼稚的形象与柳传志心目中的代言人形象相去甚远，但刘军给出的解释说服了柳传志：联想的战略方向是互联网，所以必须面对年轻人，而谢霆锋对年轻人有着一呼百应的效应。

不久，以谢霆锋为主角的联想巨型广告牌，就树立在各大城市的街道旁了。

事实上不只是谢霆锋，当年《流星花园》中炙手可热的F4，也曾被请做联想的品牌代言人。据当时到上海参加新闻发布会的记者介绍，当F4集体登场时，有年轻的女粉丝尖叫着昏厥了过去。

对市场的尊重，让柳传志时刻保持着对“新”的兴趣。当电影《小时代》上映时，他耐着性子看完了整部片子，还让年轻员工与他交流看完《小时代》的感受。他很想通过这部电影，了解那些年轻人的想法。

让柳传志有所触动的另一个情节是：在中国企业家俱乐部，王健林与马云讨论网上购物的情景。王健林对在场的企业家说：你们谁在网上购物请举手，举手者寥寥无几。之后，马云站起来对坐在会场后面的年轻工作人员说：你们谁在网上购物请举手，结果很多人都把手举起来了，因为那些是年轻人!

柳传志说：现在社会的发展日新月异，经常会出现以前没见过的现象、以前没见过的思想。对这些不熟悉的现象和思想，不仅要包容，更要充满热情地去积极探知、不断学习。

作为“文革”的经历者，柳传志认为那场政治运动带给自己最大的教训就是：做人不能跟风、不能钻营。这一原则也自然体现在后来他做企业的精神上，即做企业不能投机、不能跟风、不能为创新而创新。

2000年前后，企业界流行“快鱼吃慢鱼”的思想，但柳传志觉得，事情还是看好了再做。就如自己一再强调的管理思想：确定战略时，一定要把事情想透，想透之后，就要坚决把事情做成。

2001年，在大多数公司都在进行整合之际，柳传志却将联想一分为二，由杨元庆和郭为分别领衔联想集团和神州数码，而柳传志则带领母公司联想控股，重新勾勒出了联想新的商业版图。同年，在联想充当“总参谋长”角色的朱立南带领一支队伍，白手起家，杀入风险投资领域，13年后，作为联想控股开展投资业务的先头部队的君联资本，投资了200多家初创期和扩展期企业，并将其中的近30家企业推向了上市。2012年，朱立南就任联想控股总裁，全力推进联想控股新战略的全面实施。

“联想控股所设计的这种商业模式，没有一个可以完全对标的企业。”柳传志说。

“联想的30年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量的难以忘怀的痛苦；当然，在这30年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦—有大量鲜活的、栩栩如生的故事。”

2014年，联想创办30年，在写给员工的一封内部信中，柳传志把创业的经过归纳为“九死一生”。

培养接班人

柳传志给外界的印象是严谨、严厉、爽直、干脆，这也许是和他早年受过军事训练和从事科研工作的经历有关。但在“不打领带”的场合，柳传志却显得随和、宽厚，思路天马行空，对任何新事物、新观点都抱有浓厚的好奇心。

亦严亦宽，也体现在他对接班人，尤其是杨元庆的态度上。

1994年，他倾注公司全部资源，全力支持杨元庆这个年轻人开发联想PC业务。另一方面，他又多次当众严厉批评杨元庆，杨元庆委屈到痛哭。这一年，柳传志给杨元庆写了一封信，吐露了自己的苦衷：

“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。”

20年后，柳传志再次向记者谈起这件事情时，坦言当时当众批评杨元庆是有意为之：“有时候你对下属严厉一些，其实是保护他。”

但对于杨元庆的支持并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困难的时候。

2005年5月，联想实施了一次大胆的战略进攻：兼并国际巨头IBM的PC业务。这次进攻使联想成为真正的国际公司，但接下来却陷入管理和业务上的困顿。董事长杨元庆在应对这些挑战时，显得有些力不从心。

“杨元庆有学习能力，也非常努力。但他挺倔，并购IBM PC之后，出了一些问题，就是因为他在业务上非常熟悉，但是在跟美国人合作上还是有些生涩。”多年以后，柳传志在一次接受记者采访时这样描述当时杨元庆的状态。

2009年9月，柳传志宣布复出，出任联想集团董事长，杨元庆转任集团CEO。像每一次公司经历重大节点一样，有媒体将联想当时的状况称作是“站在悬崖边上”，而且非常直率地指出：联想到了这一地步，国际金融风暴的影响只是次要因素，真正的因素是联想自己在管理和企业文化上出了大问题。

“在并购IBM PC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾；尤其是文化建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”

在柳传志的主抓下，联想开始重新搭建领导班子并塑造企业文化。另一方面，他需要外界对联想，特别是对杨元庆继续抱有信心。

“2009年我到欧洲去宣讲的时候，下面坐着200多个老外，都比中国人岁数大，一个个挺绅士的。他们质疑说，公司业绩都跌成这样了，换一帮中国人就能管好吗？”

柳传志当时给他们看了4张照片，讲了4个故事，分别是联想办养猪厂，为员工解决吃肉问题；办“72家房客”，为了让年轻人解决住房问题；为了老员工退休以后的生活非常好和内部员工的培养、提拔上，以人为本，提供没有天花板的舞台。

“我说对国内外是一样的，这是历史事实，他们得信。一年以后，业务果然上去了，大家也拿了奖金了，工资也提高了，你再说话，那劲头就不一样了。”

当时柳传志推行的企业文化还包括以身作则、说到做到：“就是讲每件事怎么去履行，我觉得推的还是挺深，后来在联想确实做到了说到做到。”

2011年11月，柳传志再一次把联想集团董事长的职务交回杨元庆手中。8个月后，他又辞去联想控股总裁一职，由他培养的另一位领军人物朱立南任总裁，柳传志任联想控股董事长。作为一家以“投资+实业”为主的多元化投资控股公司，联想控股目前在下更大的一盘棋，包括两年内在香港上市。

柳传志对联想的未来殚精竭虑，对这个国家的未来也一直没有停止过思考。

2007年，柳传志写了一封给100年后中国人的信。信中柳传志介绍了20世纪自己耳濡目染的中国，描绘了翻天覆地的历史变化，也分析了盘根错节的社会症结。事实上，柳传志是想以自己的判断为20世纪的中国做以总结。这一年，柳传志63岁。

在信里，这位老人真诚地问100年后的同胞：中国是不是世界强国了？排第几？

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