把下属从愚昧之巅推到“绝望之谷”，是管理者的一个重要责任！

原标题:把下属从愚昧之巅推到“绝望之谷”，是管理者的一个重要责任！

“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上来，就看各人造化了。”

作者：徐大维

来源：良大师（ID：liang_da_shi）

上面一张类似的图，前段时间在朋友圈刷屏，是美团副总裁王慧文所发，还配了一段文字：

“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于他能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。”

我看了一下我的朋友圈，转发的大多是领导，说明当领导的对这句话很有共鸣。

我也是当过领导的，看到后也觉得很过瘾。

因为领导们都特烦一种人：那种自我感觉良好，不知天高厚，又没真材实料的人。

遇到这种人，一脚把他们从山顶踹下去，太爽了......

可是，理性思考一下，王慧文这话说得不够完整。

如果一个领导者的主要任务，就是把属下推下去，任其自生自灭，全凭各自造化，那领导也太好当了，就比谁脚劲大，谁会施虐即可。

如果真是这样，领导者的价值又在哪里呢？

所以， 我认为这句话最好这样改：

“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上来，就看各人造化了。”

1

为什么要把下属推到绝望之谷？

我读MBA时，变革管理教授说，对于一个变革期企业，领导最重要的是“塑造怨景”。

我们一听，有点失望，这有啥新鲜的，“塑造愿景”这领导力名词，都快烂大街了，还有什么好讲的？

但是教授说，你们理解错了，是“怨恨”的怨，而不是“愿望”的“愿”。

因为在变革期，管理人们的恐惧，比管理人们的期望更有用。

一开始，还是不太明白，后来从事咨询管理工作，见得多了，才发现真的如此。

在一个动荡的环境，你光讲希望不行，你要先讲员工恐惧的东西，你要为员工设下一个共同的假想敌，此时，大家就会特别团结。

就如《想像中的共同体》说的：

把一群人，放在一个泥沙俱下的环境中，再让他们面临共同的假想敌，这群人马上会变得密不可分，并拥有巨大的能量。

所以，你会发现那些优秀的企业，都不会让员工特自在，他们标榜的都是一种危机文化。

就像任正非常说的：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”；

马化腾也常说：“我们随时可能像那些巨人一样倒下，你去摸摸，可能还有体温”；

马明哲也说：“平安唯一不变的就是一直在变，如果忘掉这点，那就不平安了”。

这些企业，都是在塑造一个绝望山谷，同时还给你看到一个开悟之坡，这样员工被夹在野兽与美女之间，只能拼命奔跑。

组织行为学中有个概念叫做：“祛媚”，什么意思？

简单讲，就是去掉新员工身上的媚俗，让他们认清现实的样子。

因为刚刚步入职场的新人，会把现实乌托邦化，总把职场生活想象成理想的样子。

他们会对自己有过高的期望和评估。

我招过一些新人，很多都觉得自己是来干大事的，甚至给他个国家，他都能管好。

与此同时，他们对身边的同事和领导也有不合实际的指望。

他们觉得同事温情相待，领导无处不在的指导，这些都是天经地义的。

可现实往往不是这样，甚至还更残酷。

所以， 领导需要提前释放这种残酷。

因为，到了中途，再被残酷淘汰，无论对组织，还是对个人，损失都更大。

还不如一开始，就绝情一点，能留下来的，都是“祛媚”过的，以后成事概率更大。

曼联总教练弗格森在他的《领导力》一书中，曾讲过这样的事。

他在引进新队员时，会播放一段视频，是那名球员以前最糟糕的比赛。

播完后，会问：“当时发生了什么？”

其实，弗格森对当时发生了什么并不感兴趣，只是想看看球员的反应。

只有当对方说自己不够好，还能变得更好时，才代表其心智的成熟，因此可以入队。

如果把责任都推卸给别人，则说明这个人不适合在曼联。

你看，这就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，来我这儿，我就先把你打回原形。

总之，把属下推到绝望之谷，在组织上是一种“怨景”塑造，而在个人则是一种“祛媚”，都是为了制造一种危机文化，就像下面这个小故事，很形象的展现这一点。

爷爷问孙子：“如果把院子交给你管理，这时猪因饲料不好暴跳如雷，狗因看门太累半夜睡觉，驴因磨坊环境太脏无精打采，你怎么办？”

孙子说：“我要给猪换饲料，合理安排狗的工作量，改善驴的磨坊环境，安抚它们，稳其心。”

爷爷暴跳：“你这败家孙子！你应该告诉它们狼来了！”

2

为什么还要拉属下一把？

我在任营业部经理期间，会有一些同行来应聘，我经常会了解一下他们跳槽的原因。

发现收入并不是主要的原因（因为这个行业水平差不多），最主要的原因是：得不到上级的指导。

曾有一个口直心快的女孩，描述她的领导，那话让我记忆犹新：

“领导总把女人当男人使，把男人当牲口使，却从不提供任何帮助......”

那女孩过来后，表现的非常出色，成为我们部门的中流砥柱。

我当时就想，竞争对手的领导难道是我们的卧底？把这么好的员工逼走，那是在给我们输送人才啊。

美国管理学家诺尔·迪奇，在一项忠诚度的研究中发现，除了收入，影响忠诚度最重要的一个因素，就是员工的受重视程度。

就像中国的一句成语：“将心比心”，你把员工推下山谷，就此不管不问，别人怎么可能有忠诚度？

而且，时代也变了，以前70、80后就职的年代，大家是“打工”思维，觉得既然端着你的饭碗，我就安安分分，听你摆布。

可现在90、00后登场，他们是“合伙人”思维，我们是一起来做事业的，你不能老打压我，你还要能帮到我才行。

时代改变，按说管理思维也应该随之改变。

但是，很多管理者，似乎还没转过弯，还在提倡什么“挫折文化”、“愚忠文化”，动不动用恐吓说事，就如王慧文的这套说法，不知能被多少管理者借题发挥。

可是，他们没想明白的是，那些你能吓到人，都是离不开公司的人，那些有能力离开的人，你多半是吓不到的。

我尊重的一位老领导曾对我说：

“对待属下，先抛开公事不说，人家跟了你几年，你总得帮别人长进一点吧。”

我很认可他这句话。

因为我见到的多数年轻人，都很上进，对他们来讲，最大的问题往往是：未知的无知。

也就是说，他们经历太少，很多事不知道要怎么做，更不知道哪个是对，哪个是错。

他们需要更明确的一个参照，更及时的一个反馈。

所以，往往上级的一句提醒，可以把他们从泥泞边缘拉扯回来；

领导的一点点指导，就能让他们少走很多弯路，甚至受益一生。

从这个角度，领导的一点付出，是一件性价比很高的事。

就像我与那位领导相处的5年里，经常会被各种指导。

从日常着装，到见客户的谈吐，到经营分析，甚至到对人性的理解......

那也是我成长最快的5年，就这点来讲，我还是挺幸运的。

他那句：“人家跟你几年，你总要帮别人长进”。

也是我听过最好的领导力箴言，虽然如此简单，却又显得特别的厚重。

我读过一框的管理学书籍，上过一打的领导力课程，可那些厚重的技巧，在应用时，又显得那么的肤浅。

也许，正是这世道充斥了太多厚重的肤浅，才让这种简单的厚重显得更为难得吧……

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