后电商时代的供应链战争

原标题：后电商时代的供应链战争

在用户和流量一直保持高速增长的同时，如何塑造稳定健康的供应链，是拼多多面临的难题。

拼多多的做法是利用手中的流量逆向塑造供应链。

作者：Oak 庆凡 微信公众号：略大参考(ID:hyzibenlun)

01

寻找品牌

广东潮州枫溪区，松发瓷器厂的师傅们每人各在一只白炽灯下抛光手中的瓷盘。

不远处，一筒奶白色高岭土在机器中被打成胚胎，自动送到流水线上，进入高速旋转的滚压头下，迅速被压缩成一个个盘子，再次送到流水线上，被等待着的机器吸住、翻转，被印上花色……7秒钟一个盘子陶胚就成型，再送入师傅们的手上抛光。

此后，再经历风干、素烧、上釉、烤花等21道工序，一个完整的瓷具才算问世。

陶瓷工艺师正在精心雕琢

这些瓷器最后通过拼多多上“三支装陶瓷保鲜碗”，拼团后价格13.5元包邮，销往全国各地。而同类产品，在其它电商上卖23.8元，价格大概翻了一倍。

拼多多平台上价格之所以便宜，是因为省去了中间的流通环节——当用户在拼多多上下单后，与其他电商订单从店铺或者代运营方发货不同，拼多多的订单直接从工厂进行物流配送。

松发瓷器的国内市场负责人卢少鑫介绍，用户能在拼多多上看到直播工厂生产产品的过程，产品成型后经过第一道检测、烧制白胎后第二道检测和烤花后第三道检测这三道质检，然后发往国内或世界各地。

在进驻拼多多平台之前，松发瓷器遇到了一些瓶颈。

一方面，他们是有过硬实力的老牌瓷器厂。多年来，为人民大会堂这种重要场合生产产品——展厅骄傲地陈列着这些战利品：2005年为中南海制造专用瓷;2007年生产人民大会堂专用茶杯“胜利杯”及人民大会堂国宴用瓷……因此松发具有“现代官窑”之称。

但与过硬的实力不相匹配的是，松发主要的营收来源于常年为雀巢、Costa等大牌企业代工生产日用瓷器，国内市场份额极小，品牌知名度较低。

根本原因在于产品和国内市场的脱节——松发是一个主打中高端的日用瓷器品牌，主销300元～4000元不等的餐具套装，以一款为人民大会堂制作的“胜利杯”为例，单只售价1280元，普通消费者难以负担这样高价的产品。

松发瓷器为人民大会堂定制的产品

在此之前，因为海外市场销售旺盛，松发瓷器保持着稳定的收入。也顺利成为上市公司，但2015年开始，海外市场需求放缓，松发开始关注国内市场，但内销这条路并不好走。

松发曾尝试开拓线下商超通路，通过大面积铺货的方式抢占市场，但很快发现，渠道成本在零售价中要占去60%，价格居高不下，产品竞争力有限。“日用瓷器是低频消费品，消费者很少在意是哪家工厂生产的。” 卢少鑫分析称：“除非像建筑陶瓷一样投入大量营销成本，才能形成一定的品牌壁垒。”

而线上渠道也不容易发展，在淘宝旗舰店上，松发的关注人数仅5.8万，与动辄百万粉丝的红人店铺差异巨大，“主流电商平台发展至今，寡头化愈发明显，商品定位和流量形成的门槛难以越过”，卢少鑫对略大参考表示。

今年9月，拼多多正在广发英雄帖，寻找有品牌打造能力的工厂，松发和拼多多合作打造了一个新品牌，上线销售。在拼多多上，松发的策略是单品客单价19.9～49元之间，主推2到3款爆款，最终选定了“三支装陶瓷保鲜碗”作为品牌主打。拼多多也给予了松发流量支持，在首页推荐位置，高峰期一天就实现了近1万5千只碗的销量。

据卢少鑫解释，在整个店铺的销量中，上架2个月以来“三支装陶瓷保鲜碗”的4.8万件，占据了总销量的51%，加上人工成本、物流成本现在还需要补贴，但是这种做法提高了品牌知名度，让品牌触及到用户。

而数据显示，松发已经在拼多多上建立了一定的品牌忠诚度，店铺复购率维持在20%以上，远高于5%的行业平均水平。

就在12月，拼多多推出了“新品牌计划”，聚焦中国中小微制造企业成长，将扶持1000家覆盖各行业的工厂品牌。新品牌计划首期中，除松发瓷器外，还包括松腾实业深圳家卫士、浙江三禾厨具、重庆百亚纸尿裤、安徽富光保温杯等20家公司，它们的共同点都是强生产，但是没有强品牌。

以深圳家卫士为例，这是一个生产机器人的品牌，在30年的发展过程中，拥有超过70项国际专利，给无数外资品牌做代工，但是在国内市场无人问津，在和拼多多合作后，据家卫士厂长吴鹏云介绍，“由于需求量大，家卫士这个自主品牌逐渐有了可见度。”

02

同质化的C端需求

拼多多一直处在争议中。

一方面是用户量、交易量的飞速增长，华尔街对它的看好——拼多多的第三季度财报显示，GMV(总成交额)同比增长近4倍，达到3448亿;年活跃用户单季度就增加了4190万，达到3.86亿，第三季度月活用户为2.317亿，超过了京东，就用户量而言，已是第二大电商平台。另一方面是社会上对它“假冒伪劣”的指责，如何解决这些问题，是一个迅速成长起来拼多多要解决的问题。

黄峥在接受采访时说，“供应链升级将是我们很长时间内的战略重点，拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了。”

现在，拼多多最大的利器是流量和用户，如何用好这个武器?答案就是用流量重塑供应链，即业界所说的“C2B”或者是“C2M”模式。

拼多多这种C端流量反推商家“B”或者生产商”M”供应链模式有几个重要特点，一个是即时互动，二是C端表达海量同质需求，从而对B或者M有可操作性，即降低生产成本，反过来成就拼多多的低价模式。

对于消费者和生产商和商家之间的即时互动，阿里的曾鸣教授曾经在2017年提出一个新的名词，即“S2B”模式。“S”，指的是一个大的平台，能够大幅度提升供应端效率，而“B”是指的是平台上的小商户。

曾鸣教授之所以提出这个模式，是为了区别于传统的C2M(Customer-to-Manufactory)模式，即消费者到生产商，他认为“S2B”区别于“C2M”的重点在于生产商和消费者之间没有完成跟客户的实时互动，不难看出，“S”在这里扮演的角色是让消费者和商家之间实现互动。

“在目前这样的环境下完成对客户的低成本互动”，曾鸣教授解释说，最重要的让“B”自主地去发挥他们最能触达客户的能力，实际上把人的创造性和系统网络的创造性有机地结合在一起，然后实现生产线平台化、柔性化，变成一个可以对外提供服务的制造领域的突破。

在松发瓷器的案例中，就是这样一个“S2B”模型的完美展示：松发向客户直接通过视频展示了实时生产过程;用户通过订单向松发表达了他们最大的需求;而这个需求改造了松发的市场，使松发实现了生产线的柔性化。

松发瓷器通过拼多多直播自动化生产线

曾鸣教授一直强调用数据来实现二者之间的互动，“你给他提供服务，他立马告诉你好还是不好。比如说淘宝个性化的推荐商品，你点击就说明这个好，不点击就说明不好，然后整个算法在后台计算下次给你推荐什么。所以说智能是建立在一个持续优化、强大的算法引擎和活数据的闭环之上”。

当我们谈论C2B、C2M的时候，一个重要的问题是C端需求多种多样，淘宝的解决方式是用无数小商家去满足C端多种多样的需求，而拼多多则走另一个路径，用社交、拼团这种流量采集模式表达C端的同质需求。

同质需求的重点在于对生产者具有可操作性，方便生产，以大量订单提高边际利润——你可以想象，如果C端表达的是多种多样的需求，对于生产者并不具有可操作性，更进一步，这种可操作性成就了拼多多低价模式。

更详细地说，拼多多一方面将供应链压缩到最短，大大降低了流通过程中的成本，从而用户能以批发价拿到货品，同时将无数细分或零散的需求聚集成可以填满整条生产线的海量、稳定的订单需求，后将需求分发给后端随机或周期性产能过剩的工厂们，实现对的货找到对的人。拼多多平台上一天近1万5千个“三支装陶瓷保鲜碗”的订单，就表达了某一个市场群体共同的需求。

如果说B2C是商品现货模式，C2B是商品期货模式，而拼多多平台下的新模式是消费者→平台→供应商(生产者)的链条，将逆转工业时代的价值链传导方向，产生极大的社会价值。

值得注意的是，拼多多抓住需求的群体正是近几年来主流电商在消费升级策略之外的市场群体，主流电商更关注大品牌、大卖家、大市场、大生态，升级的意味非常明显——比如2015年，京东停止了C2C模式(拍拍网)的平台服务。

但拼多多这种模式也不是没有风险，更短的流通环节相应的质量监管环节也更少，而相对于网易、京东等，拼多多无疑对于供应链的控制力较弱，此前的“假货风波”产生的根源就在于此。

因此，在“新品牌计划”中，拼多多希望通过选取具有过硬生产能力的工厂来打破这一僵局。

03

供应链竞争时代

阿里完成了中国电商行业的开疆扩土，当京东加入这一行业时，战役的重点在于流量的竞争，可以说，阿里和京东时代已经将流量竞争打到了极致，打到了无战可打，拼多多以社交模式撬动了部分流量。

后阿里时代，唯有将注意力向后端供应链转移。《第一财经》援引一位熟悉自有品牌模式研发的业内人士话称，供应链与工厂资源将决定各家的核心竞争力，平台的商品思路是否契合工厂主的意愿，预留的毛利空间有多大，很可能会左右工厂的选择，长远看这比前端的流量竞争更具决定性。可以预见，未来电商平台的竞争必然会蔓延到上游，是供应链的比拼。

在拼多多发布“新品牌计划”的同时，诸多电商平台也推出了自己的供应链计划。12月14日，苏宁拼购推出“拼品牌”计划;11月，淘宝旗下的天天特价升级为天天特卖，宣布对中小工厂进行数字化改造，升级后的天天特卖要打造一个C2M平台;京东超市也公布了名为“引领”的战略计划，其中就包括发展C2M、包销定制、供应链运营监督等计划，意在提高自身和品牌商的产品竞争力;严选在2018年落地的线下店背后，是包含了对供应链的整合与为核心供应商的赋能的“二次方计划”……

拼多多在此次“新品牌计划”之前，还推出过扶贫计划，逻辑就在于拼团模式短时间内聚集起来的海量需求，能迅速消化掉大批量的当季农产品;而拼多多带来的规模化销售，能有效的提高淡季闲置的工厂产能的利用率。

在低价市场之后呢?拼多多作为一个电商第三极该如何规划长远未来?

QuestMobile和猎豹大数据的相关数据显示，截止2018年9月，拼多多一二线城市用户的占比接近50%，意味着拼多多“攻城”之战的开始。

中国C2C、B2C电商购物的普及基本上与互联网、智能手机、移动互联网的渗透同向、同步，总体上沿着从中心城市到边缘城市、从城市年轻中产阶层到中年、中低收入阶层的顺序展开，尝鲜的是城市中产阶层和年轻人，而纵深市场用户则进入较晚;而从拼多多的商业实践看，C2B模式的电商购物则首先在纵深市场用户中推广开来，而中心市场用户则进场较晚。

中心向边缘的流量和边缘向中心的流量相逢，新电商战争不可避免。