说好的“人工智能将导致司机大面积失业”，但美国为何又闹起了司机荒？

虽然因为自动驾驶的兴起，卡车司机未来的就业机会大幅下降，但在美国经济强劲复苏的当下，司机严重缺乏的状况却居然愈演愈烈。

编译：王爽 责任编辑：李靖

随着特斯拉、优步、谷歌等巨头纷纷入局自动驾驶，司机这一行业在不远的未来必将萎缩，直至消失似乎成为共识。

而两年前，高盛关于美国司机将大面积失业——每年30万司机将因自动驾驶失业的预言还言犹在耳，形势就已经出现了变化。

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美国司机业的人工智能悖论

矛盾出现在美国，虽然因为自动驾驶的兴起，卡车司机未来的就业机会大幅下降，但在美国经济强劲复苏的当下，司机严重缺乏的状况却愈演愈烈。

据美国《星岛日报》报道，美国货运协会（American Trucking Associations）2018年警告：全美卡车司机严重短缺，当下尚欠5万名司机应付需求，创下历史新高。且这一趋势还在延续。由于司机短缺会拖慢货运速度，推高货运成本，美国港口货物延误时间增长，额外费用也在增加。

这似乎是一个难解的悖论，而究其原因，正是因为年轻人看到了司机这一工作被人工智能替代的前景，所以很少人会选择进入这一行业，导致行业入行人数大受影响。

安全驾驶近500万公里的卡车司机戴尔·威廉姆斯（照片：美联社）

根据CNN报道，2017年沃尔玛（Walmart）集装箱卡车司机的平均年薪为7.3万美元，大幅高于4.3万美元的全美职工平均年薪。但即使如此，运输公司还是很难招到足够多的雇员。而且，年轻人正在逃离这个“夕阳职业”。在全美170万卡车司机中，55％的卡车司机年龄在45岁以上，只有25%的卡车司机年龄小于35岁。

毕竟，有未来的工作，才是能吸引年轻人的工作。特朗普政府甚至为此与业界商讨放宽规定，藉此吸引更多年轻人、少数族裔及女性入行。

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破解行业悖论，需要对司机行业进行“工作场景再造”

但是，不妨让我们从创新的角度来看待这个挑战。卡车自动驾驶或将在未来10年成为现实，与其坐等职位被自动驾驶取代，不如创造出“司机”这个传统职业的新工作场景，和新的未来。

自从蒸汽机发明以来，技术就一直在取代人力劳动，科技让改变成为常态。而未来，自动驾驶卡车的驾驶室，或许会很像现代商用飞机的驾驶舱。

在现代商用飞机的驾驶舱中，飞行员只在关键的起飞和着陆期间全身参与其中，在飞行过程中的大部分时间里，都是自动驾驶仪确保符合飞行安全并保持飞机的航向和准时。

那么，我们不妨开个脑洞，假设未来自动驾驶的卡车将以相同的方式运行。“飞行员”在开始和结束时全神贯注地投入到驾驶中即可，但在绝大多数旅程中都留有很大的灵活性。鉴于这个未来，卡车驾驶室将不仅仅只是一个驾驶员空间，而且还可以成为一个学习空间，这就是驾驶场景再造。

如果将卡车驾驶室设计成一个兼具操控汽车功能的办公桌，配备监视器、计算机，通过5G网络实时链接到互联网，那么，在司机可以自由活动的时间里，“带薪学习”将成为可能。

在这个新场景中，司机这个职业将不再是无法为员工提供未来的死胡同，而是在职业生涯初期，学习和发展的良机。卡车运输公司不必再为只有中老年雇员而苦恼，希望获得带薪学习机会的年轻人会非常乐意加入这个行业。尤其对于没有机会进入大学学习的年轻人来说，边工作边学习，边赚钱边进步，无疑具有巨大的吸引力。

“带薪学习”一个直接和明显的结果，就是员工知识与技术的进步，而这会从客观上造成人员流动。如果年轻的司机一边在公路上驾驶，一边学习人工智能，他在几年内肯定会离开公司，开启新的职业生涯。

那么，我们不妨再次开个脑洞，从另一个角度思考雇员流动性的问题：假设一个年轻人正在朝着新的职业方向努力，但是需要三年时间来学习技能。这时，具有创新精神的运输公司雇佣了他，那么在未来三年中，可以预见这名年轻司机的离职几率非常低。

在自动驾驶的新场景中，员工的流动率将成为稳定且可预测的数据，公司将与员工建立长期而且良性的关系。以自动驾驶为契机，卡车运输公司现在的招聘困局将变为未来发展的新动力。

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五大原则创建美好内部体验

除了职位场景创新外，一个杰出的领导者必须专注于以下五个原则，为员工创造出强大而美好的内部体验。要知道，很多企业走向成功的障碍在于，没能创造出一种良好的内部体验，这种内部体验能够留住最优秀的人才，实现真正的创新和创造力，从而快速有效地实现变革。

1. 明确最终目标

在变革的环境中，让一个团队始终专注于最终目标，意味着频繁的沟通。创新阶段是混乱的，这对很多人来说并不舒服。如果领导层可以不断将员工的注意力重新集中在新常态上，他们将有强大的信心抵御不断出现的新挑战。

在追逐目标的过程中，领导者一定要能掌控混乱的局面。在混乱中有效地建立切实可行的秩序，随时根据新情况修正方向，带领团队指向最终目标。

2. 为情绪起伏留出时间

让一个团队永远生活在创新阶段中，最具挑战性的部分是，复杂的变化会让人的情绪在积极和消极之间来回剧烈波动。

在创造力增长的过程中，会产生很多想法。有些想法是伟大的，而有些则是可怕的；有时成功似乎事有必至，有时失败则似乎不可避免。准备好让这些波动发生，为这些波动背后的情绪留出消化的时间，并在必要时积极管理它们。

3. 为失败留出空间

当事情出错时，创建支持试错、解决问题、复盘总结的机制，留出试错空间。没有失败，多数情况下意味着没有改变，复盘就是进步的期望。

通过给予员工在职位上失败的空间，可以给予其获得自信的空间。任何事情都可以学习，但都不能立即学习，特别是创新。这必须是在人们有时间和空间反思之后，才能探索成功的事情。

4. 庆祝小胜利

长期处于不断变化的状态，意味着很少出现重大的里程碑事件。但永远不要因此害怕在走廊上为小成就击掌，大事件也是无数小成功堆积起来的。

5. 抵抗疲劳

当改变看起来任意、不必要、不一致或不和谐时，就会产生变更疲劳。这或许是因为缺乏沟通，或许是缺乏参与，或许是失败的次数太多，但无论是哪种原因，领导者都要激情满满地扫除这些疲劳。永远“热泪盈眶”是一个好领导的修养。

如今，创新已普遍被视为企业保持竞争力的关键要素。创造力对企业的效益具有潜在的支配性影响，因而成为很多组织的核心目标。而在企业的变革中激发员工的创造性，以变革为契机培养员工的创造力，无疑是事半功倍的好方法。

创新的定义是“一种新的想法或方法。”从重建未来自动驾驶卡车的驾驶室，到培养员工的创造力，领导者要做的都是用创新的思维解决企业面临的困难，在险象环生的商场中带领企业走向成功。

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创新者才能享受变革

将困局转为机遇，需要企业制定新的战略来适应风云变幻的市场，更需要员工跟上企业变革的步伐，甚至展现自己的创造性引领企业发展。

但员工各有特点，他们以不同的速率适应企业的变化。无论是刚刚实施了一个新的流程或系统，还是进行了重大的重组，对领导者来说，都感觉像是在同时与猫咪和海龟合作。

虽然人们面对变化的接受速度不同，但他们每个人的反应都是可以预测的。几十年来，心理学家们一直在研究表明这种转变的U型曲线。

信息强度与态度转变成倒“U”曲线：强大的信息可以唤起人们的转变情绪，从而增强态度的转变。但是太强烈的信息刺激，反而会引起接受者的心理防御以至于否定转变。

然而，这个倒U型曲线，对企业来说并不是必然出现的。如果企业在变革过程中，激发员工的创造性使之适应变革，则可以走出一条新路。

而常出现的问题上：在企业变革过程中，多数领导最注重的是创建最高效的团队、修复企业BUG、实现效益的最大化，这让他们经常放弃培养他们在员工身上最看重的东西:创造力。

Rose Group公司CEORachel MK Headley博士和她的团队创建了Kurtz Change Transition模型，帮助管理者更好的理解他的团队成员在变革中的适应性，并帮助他们保持在“创新阶段”。

在Kurtz Change Transition模型中，在Y轴上测量能量，在X轴上测量时间。

当在人们经历了变革（Change Event）之后，他们进入了一个创新阶段（innovation phase）。这是一个动荡的时期，人们会尽可能多地收集信息，来形成一种新常态，即新的日常经验。这个创新阶段是人最有创造性、最自觉、最乐于拥抱新可能的时候。这就好比，刚入职的新员工，永远比老员工有动力重塑自己的职业技能体系。

可现实是公司希望员工具有创新精神，却不确定如何让他们真正做到这一点。是在办公室摆上乒乓球桌？还是在下午茶里加上啤酒？或者以情动人感动员工？不然干脆加大预算？

不，创新源于放下过去，以一种非常真实的方式展望潜在的未来。

让员工持续处于创新阶段，保持创造性思维，这意味着他们更愿意接受新事物，他们乐在其中的推动公司的变革。这一切的源动力在于变革，变革也是在员工中培养创造力的机会，是公司永葆斗志的良方。