超越李宁，安踏是如何做到的

你对安踏的印象是什么？

国产运动品牌后起之秀？李宁最强势的竞争对手？抑或是停留「中国鞋都」福建晋江又一个卖中低端运动产品公司的记忆？

这些都是安踏的标签，但仍不能全部包括现在的安踏。

如今的安踏，就像它的Slogan一样，Keep moving，永不止步，成长为了国内第一大体育用户品牌、全球市值第四大的运动用户公司，收入增幅秒杀世界同行高居第一......

01 业绩亮眼，安踏坐稳国内运动公司市值第一宝座

过去7年，强劲的业绩支撑下，安踏体育最高涨了十几倍，成为港股市场不可多得的超级大牛股。最令人艳羡的是，自2018年以来，大多数企业无论收入和净利增速都追随宏观经济走入下滑通道，唯安踏一枝独秀，2018年增幅仍处于强势上升趋势。

数据来源：wind

其实早在2009年的时候，刚上市两年的安踏市值已经超过李宁，当时北京奥运热未散，运动行业增势仍在，安踏搭上了这波春风。

而安踏真正在收入规模上接近李宁，坐稳国内运动品行业一哥宝座是在2011年，当时的李宁陷入了运营低效、定位不精准、转型失败的痛苦之中。下图中，可以从股价上清晰地看到，自从安踏市值一举超越李宁后，这位后来者一直就居上，启动开挂模式从未被超越。现在安踏市值仅次于耐克、阿迪和刚超越它的LULU，远远甩掉Under Armour、Sketchers等国际同行。

白色线安踏市值，绿色线李宁市值，来源：彭博

02 超越李宁，安踏是如何做到的

小弟安踏超越大哥李宁、追赶行业标杆耐克和阿迪的故事，是一段行业佳话，不仅仅映射出这个行业的兴衰史，更是中国企业后来居上的经典案例。

李宁和安踏成长的背景是21世纪初中国经济腾飞、国内居民消费能力提升、消费者运动健康意识觉醒的时代，大肆扩张成了那个时代运动服装企业基本的打法，不管其他先占领市场再说。

在北京奥运会的持续刺激下，不断推动线下经销渠道发展，扩张潮被推至顶峰，2010年李宁国内市场占有率一度超过阿迪升至9.7%，风光无限。

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然而，这样搞大跃进，也为后来的衰退埋下了祸根。奥运热潮逐渐褪去，2011年遭遇金融危机，消费者消费热情和能力都开始滑坡，疯狂扩张之后的问题相继浮出水面了。

当然这个问题，不单属于李宁，安踏、特步、361等一众同行都有相同困境。

具体体现在几个方面：

1）库存疯狂堆积，销售业绩直线下滑

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2）线下遭遇关门潮，经销渠道一度陷入瘫痪

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李宁关店速度最快，也因为它在2010年转型失败、品牌定位不精准所致。

在2010年李宁尝试转型，方式是改品牌logo，改slogan，改价格（前后三次上调价格，幅度在7-17.9%左右），定位90后的、提出国际化、时尚、酷、全球视野的概念。且不说那个时候的90后消费能力如何，当时强行加价就等于是「自杀」，毕竟那个时候耐克和阿迪在消费者心中高端品牌地位不可动摇，而国货消费情怀还未形成。

总而言之，扩张速度超过了管理层的提升速度，经销商管理不善，销售不佳产品被迫降价销售，这既影响品牌形象，更影响收益经营不善。而顾此失彼的企业们更加无心专注于提升产品质量和特色，产品日趋同质化，最后的结果当然是业绩开启滑坡模式。

就这样，曾经风光无限的李宁2012-2014年陷入3年连续亏损的尴尬境地。而李宁的股价这个时候也雄风不再。

2011-2012年，是整个中国体育用品市场最困难的时期。乱世中，总是容易出英雄，时局替换往往酝酿在危机之中。

2013年安踏率先实践零售转型战略，从传统的品牌批发转为品牌零售模式，搭建自己的零售管理和销售跟踪系统。简单的说，以前大家都只负责把产品疯狂卖给下游的代理商，不关心产品怎么到消费者手中，零售模式则是直面消费者或者说要搭建与消费者的关系，从而直接了解销售动态、获得反馈、减少与市场之间的隔阂，增强企业对市场需求的应对能力。用行话来讲，安踏在渠道管理上更早醒悟，更胜一筹。

为了强化对经销商的管理，安踏在各地成立销售零售部分公司，甚至考虑对经销商入股，实现捆绑利益关系。例外，公司实行单店订货模式，推行统一的零售管理系统，动态跟踪库存、销售动态情况等。

摆脱此前批发出货的模式，走向零售模式，不仅便于管理，更有利于品牌形象塑造、毛利提升、感知市场。在今天看来，这就是以消费者为中心的战略，十分简单，但是在近10年前经济扩张时期，很多企业都局限在以扩张为目标的阶段，变革却是需要更大的勇气和智识。

这是安踏能够在同行中脱引而出的最大的原因：离消费者越近，越容易被消费者接纳。

03 坚守大众市场，是安踏升级的基石

除了安踏率先提出这一发展战略实现转型之外，安踏的成功还离不开另外一个因素。

脚踏实地。

念高中的时候，安踏的板鞋在我同学中很流行。因为它比李宁便宜，比特步好看。

「出身贵族」的李宁从一开始就应是有一种优越感的，它出身较好有一个全球知名的好爸爸。相反，在晋江密集选手中脱引而出的安踏、特步则比较务实，反映在价格上就是，李宁的产品价格在国产运动品牌中一直是偏贵的那一位，直到今天李宁家也是唯一一家有多款千元战靴的品牌。

在2010年李宁尝试转型，想走国际化路线，实行提价策略。

与此同时，安踏品牌则专注于大众市场，用相对流行的年轻设计+较低的价格，守住了中低端市场。

现在直观来看这种战略的效果就是，2011年来安踏门店数量收缩幅度小于李宁，应收账款和库存周转情况皆优于李宁，安踏在开始好转。

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直到今天，安踏自主品牌依然坚守中低端市场，仅有IP合作纪念款尝试高价格。相比之下，李宁提价不成功后，再次回归大众市场、二三线城市的摇摆举措不仅消耗了公司资源、错过了时机，更损耗了消费者的粘性。

在2012年前后，整个行业都在努力，但安踏在2009年的时候做了两件令人佩服的事。

1）安踏2009年接棒阿迪与中国奥委会建立合作关系。

当时安踏斥资6亿元天价拿下合约，可见福建商人之「狠心」。这个阶段开始，安踏就此和正式体育机构和赛事开始了不解之缘。2012年伦敦、2016年里约奥运会、2020年东京奥运会、2020年北京冬奥会、洛杉矶2024年奥运会等等重大奥运国际赛事安踏都拿到了中国市场开发权，最新合作期限至2024年。

对于与中国奥委会的合作，安踏曾表示，国内消费者对中国国家队关注度更高，选择中国奥委会对国内市场开拓更有利。相比李宁、匹克等和国外奥委会的合作举措，安踏这一步棋又高人一着。

当时国内品牌和市场还远未成熟，显然重点深耕国内市场战略意义和胜算都更大。

坚守本土市场、固守中低端价格定位，高效的统一零售管理模式，积极与中国奥委会合作，让安踏早早就门店遍地开花，2011年行业处于顶峰下坡之际，安踏门店达9517家高居第一，李宁8255家位居第二。

如今这种落差仍在。2018年底，李宁中国地区店铺数量6，344家，另外李宁YOUNG(面向儿童）793家，共计7，137家。

相比之下，安踏店（包括儿童店）共计10,057家；另外，运营1，652家FILA门店，其他品牌合计479家。

图片来源：安踏财报

2）安踏做的第二件正确的事，就是在合适的时间收购了FILA，在合适的时间（2011年）开始寻求转型，重新定位再出发。

FILA80%为直营门店，且品牌溢价空间较大，对安踏毛利率有显著提振意义。国内市场稳扎稳打之后，进而开拓更多国际品牌，提升国际化形象和市场，是水到渠成的事，这个时候FILA收购战略的重要价值就显现出来了。

2009年，安踏从百丽国际手中接管FILA。这个时候，FILA连续亏损，只花了3.3亿元就拿下来这个百年国际运动品牌，需要勇气和远见。

当然开头并不是顺风顺水的，FILA和安踏磨合了好几年，在2011年行业寒冬之际安踏困中求变，针对FILA做了两件事：1）品牌重新定位，不再去试图挑战耐克和阿迪在国人心中的地位，转而将品牌从运动转而运动时尚，聚焦年轻用户群体；2）把店铺从经销商手中拿来转为直营，保障品牌形象、运营效率、贴近市场与消费者。

截至2018年底，安踏运营1,652家FILA门店，预估80%皆为直营，收入同比增90%+，贡献收入约为35%，毛利率预估高达70%。

04 营销+研发两条腿，安踏越走越稳

回顾安踏的历史，会发现这是一个节奏把握得很好的公司。

在国内运动行业兴起之际，深耕本土大众市场；

在国内消费习惯升级之际，又携国际品牌FILA瞄准时尚运动风；

在全球市场深度融合之际，加速全球细分领域的布局；

在国内消费者日渐成熟时，瞄准高端消费市场；

就连它选择的代言人，也是狠准快，在克莱·汤普森拿下NBA总冠军之前就签约了。拿到第二个NBA总冠军人气正旺的时候，续签至2027年，完整覆盖其职业巅峰时期，相反李宁签约的韦德已到退役之年。此外，高圆圆、舒淇这样的女神，张继科、陈坤、吴彦祖、王源这样的男神，都成为安踏的代言人，可见选人的标准是直奔消费主力女性朋友和年轻一代而去的。

品牌代言，是提升品牌形象、实现产品提价，最直接有效的方式。因为鞋履带货能力强，尤其篮球鞋单价提升空间较大，以李宁和安踏天猫旗舰店数据作为直观体验。双方月销量第一的鞋子分别是李宁韦德全城五代（月付款人数5919）、安踏汤普森KT3（月付款人数9642），显示价格都都是339元。由此可见，在中低端市场的厮杀异常激烈。

安踏店铺截图

李宁店铺截图

安踏斥资至多8000多万美元找汤普森代言，差不多是当前NBA中总价值最高的球鞋合同之一，这钱当然不会白花的。

从我个人直观的感觉来说，安踏这款鞋从外观和颜色上略胜一筹。

除了名人代言，与品牌联名合作制造话题、吸引流量，也是安踏常用的策略。漫威联名系列鞋履服饰线上销量数据也很可观，设计也越发大胆潮流。这和安踏探索跨界合作、重视研发投入也脱不了干系。2018年，安踏研发支出5.99亿元，占收入比为5.2%；李宁研发支持2.29亿元，占收入比为2.2%，

总的来说，安踏无论是在研发和营销上，都属于舍得花钱的那种公司。有了足够有诚意的产品，加上不断提升的品牌形象、丰富的行业运营经验，安踏的经营之路越走稳，经营指标也越来越好看了：

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2018年财报显示，李宁毛利48.1%，安踏52.6%（其中，方正证券预估安踏主品牌和FILA分别为42%、70%)。2018年李宁净利率为6.79%，安踏则为17.55%。

当然，创始人李宁2015年回归之后，李宁公司业绩也开始逐渐好转。

根据东吴证券统计数据，2017年底安踏国内市场份额为8%，但与于阿迪、耐克差距还是很大。除了品牌效应，产品价格偏低导致的市场份额难以提升是主因。

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发展毛利率更高、竞争较小的高端市场成弦上之弓。

05 瞄准高端细分市场，安踏能否复制FILA传奇？

安踏和李宁两家公司最大的不同，或许是在国际战略上的差别。

安踏CEO丁世忠在牵头斥371亿元收购Amer Sports时说道，「国际品牌不是短时间内能用钱来塑造的。收购国际品牌，希望把它们带来中国，也希望把安踏带向世界」。

无论是多年前收购岌岌可危的FILA（中国），还是如今协同腾讯收购国际高端细分领域高端运动用品公司，安踏的国际化战略一直都是这么的简单而务实。

有了钱和实力之后的安踏，寻求做多品牌聚合巨头，而李宁对此不屑，坚持要做的事把国有品牌做成巨头，这就是安踏与李宁的区别。李宁是明知前路不易，而吾仍往矣。对安踏而言，或许结果更重要，善用巧力有何不可？

明知难成而为之，在资本市场并不容易得到支持；相反，求变、新生反而是市场喜欢的故事。

未来的安踏有两个故事可以好好说。

1) FILA提供稳健动能

对于未来，安踏预计2020年收入增速为15-20%，而FILA则依然被给予了厚望预期增幅有30%+。

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方正证券估算，2018年FILA同比增幅高达90%。可见，就算强势安踏，也要考虑增速放缓的问题。这个时候，走毛利更高、用户仍待深入挖掘的高端体育用品垂直市场就变得非常重要了。

2) 多品牌战略待发力，中高端细分市场有望增厚利润

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Descente: 滑雪、综训、跑步等领域

Sprandi：健步鞋

Kolon Sport: 户外体育用户

Amer Sports: 涵盖户外、球类和健身器械的高端体育用户集团

按照上文提及门店扩张计划，除Descente外，其他门店几乎没有扩张计划，因此短时间对业绩正刺激作用有限，Descente 2018年占收入比重在5%左右，贡献也有限。

这个时候重任就落在了Amer Sports身上。Amer Sports在2017年收入同比增2.41%至26.85亿欧元，毛利率为45.26%，净利润同比下滑26.48%至9330万欧元，净利率为3.47%，其中2017年Amer Sport在中国收入为1.2亿欧元，增长15%，收入占比4.5%。

可见，中国高端体育用品市场对品牌需求高于平均水平，协同安踏在成本端的控制优势，FILA在国内市场的成功或可模仿。

作者：calmly12

来源：富途牛牛