云集能成为Costco的“中国门徒”吗？

在成立四年之后，年轻的云集成功登上了纳斯达克的舞台。此时的云集拥有740万付费会员、年营收130.15亿元的光环，但一些疑云也一直笼罩在它的头顶。

在刚刚过去的这个五一小长假，云集完成了一次鲤鱼跃龙门。

5月3日，举着“中国会员电商”大旗的云集正式登陆纳斯达克，而云集CEO肖尚略则是在杭州敲响了IPO钟声。开盘当天，云集股价上涨28.66%，报收于14.15美元（高于11美元的发行价），市值达到30.87亿美元。

在这个独角兽纷纷一路小跑冲击IPO的时代，成立4年的云集并不是最快的。在规模上，作为“吃下”微信社交流量红利的社交电商平台之一，云集相较于已经上市的前辈拼多多，虽然GMV和用户体量上大为逊色，但个别数据上也有着自己的优势。

根据云集的招股书显示，云集2018全年的GMV达到227亿元，其中会员贡献了66.4%，人均消费额为2037元。作为对比，拼多多的活跃买家人均消费额为1126.9元。但这种人均消费的“活跃”折射出的“交入门费”、“拉人头”等模式，因而多次遭到外界质疑。

在2017浙江“红盾网剑”专项执法行动十大典型案例中，显示滨江区市场监管局对其网络传销行为作出过行政处罚，合计罚没9584106元。案例介绍中描述：当事人利用“云集微店”网络购物平台，以 “交入门费”、“拉人头”和“团队计酬”的行为开展网络传销行为，违反了《禁止传销条例》，滨江区市场监管局依据《禁止传销条例》第二十四条的规定，依法予以查处。

随后，云集微信公众号、服务号也被微信官方永久封停。在接受处罚和进行整顿之后，云集提出了从社交电商向会员制电商的转型：新的定位是会员制电商，愿景则是做“中国版的Costco”。

讲真，做中国版的Costco这种目标公众早已不是第一次听到。但是云集曾经采取的会员制“三级分销”模式，以及两年前开始改版后的“一级分销”模式，从精髓上似乎与Costco并非是一套打法。历来号称学习Costco的企业有很多，但直到现在为止，鲜见能把Costco经营法则学到的“门徒”。

云集“新”会员制的核心

从IPO披露的财报信息来看，过去三年虽然营收大幅攀升，但是累计亏损也达到了2亿元。

当然，这种持续亏损对于如今的社交电商而言并非硬伤，而且云集似乎并不差钱。根据公开数据显示，云集分别在2016年12月以及2018年4月完成过两轮融资，累计融资金额接近10亿人民币。

从最初采用S2B2C的形式为微商卖家提供货源，并通过微商的渠道获得爆发式的用户增长，云集迅速完成了流量的聚集。根据云集的招股书显示，2016年、2017年与2018年云集平台的卖家数量分别为250万、1690万与2320万。付费会员数量分别为90万、290万以及740万。当然，这一快速裂变的模式也使其遭到了“传销模式裂变”的质疑。

会员制电商，是云集现在对外推出的形象，官方说法为“全球领先的会员电商平台”。

以云集现在740万的付费会员数量来看，业界虽然不见得完全认同其已经成为“全球领先的会员电商平台”，但“会员”确实帮助其获得了今天的成功。

如果按照云集的说法，它更像是一个社交电商版的京东。云集有自己的自营业务，而且有自建仓储设施。其招股书显示，目前云集拥有17个中央仓库、17个区域仓库、5个前沿配送中心和2个超市仓库，这些仓储设施分布在国内23个城市。

这其中的优势，是供应链、仓储物流的高度掌控，以及直营产品相对较高的毛利率。而劣势，则是“一级分销”模式的模棱两可，以及“拉人头”背后的店主、主管、经理层层晋级的本质，与Costco以SKU精选、极致低价、无条件退货这几大利器，紧密围绕服务于会员制模式的商业精髓，应该并不相同。

作为云集的目标对象，Costco是全球范围内最大的会员制零售企业，感动会员人心的不是“拉人入会的奖励”，而是每个会员个体对其商品和服务的高度认可。2018年，Costco全球会员达9430万，2018财年Costco的会员费收入为31.4亿美元，而收归企业总利润为31.3亿美元。这意味着，会员费收入虽然在Costco全年1384亿美元营收中只占了2.2%，却创造了100%的营业利润。

对于云集和Costco的在会员制模式上的区别，有资深电商行业专家对懂懂笔记表示：“Costco主要是靠对商品的精选和其自身仓储式的购物场景，对采购和经营成本上的有效控制，同时优化会员的购物体验。而云集则是依靠用户在平台上的关系链裂变，来达到拉新的效果。虽然目前云集已经放弃了此前拉新人按人头数给奖励的机制，但是这种分销形式还是有一定风险的。”

从商业本质角度去分析一下会员权益的数据，可以看到这样的结果：根据云集的招股书显示，2018年，云集64.7％的会员有着分销行为；在会员权益方面，和京东PLUS会员、亚马逊prime会员能够享受多重购物优惠政策不同，云集的会员除了“会员价”之外，最显著的“优势”就是可以“分享赚钱”。

虽然其告别了此前 “交入门费”、“拉人头”的会员模式，但目前云集的会员升级架构同样有一种隐忧：层级设置为经理、主管、店主，普通用户需由老店主邀请，缴纳398元服务费年费才能成为新店主，拥有了销售商品（获得相应佣金提成）及发展新会员的资格。此后新店主再邀请100位用户（缴费成为店主）就可晋级主管，当邀请的用户数达到1000人，主管可以去申请竞聘经理。这种模式无疑为云集的经营埋下了一定风险，从云集招股书中的风险披露信息中，也可以看到目前相关监管部门没有明确认可云集的经营模式。

招股书相关内容显示：杭州有关监管部门口头确认目前的经营活动是合法的。同时披露信息中也强调：新的法律、法规或政策可能在未来颁布，但并不能保证我们目前商业模式将完全符合新的法律、法规或政策。如果我们的商业模式在未来被发现违反，我们将不得不做出调整我们的商业模式或停止我们的某些商业活动，有关政府当局可以没收任何非法收益并处以罚款，这将对我们的业务产生重大不利的影响。

会员制最终要回归服务的价值

从目前相关信息来看，云集虽然的模式虽然存在一定风险，但在没有明确触犯相关的条例，也没有受到新的调查和处罚的情况下，作为新零售的重要平台之一，云集目前所大力宣传的会员制电商，是否能够有更加灵活的发展空间和前景？

实际上，Costco的成功本身就很难复制，而且Costco在美国市场的成功，并不意味着其在中国市场能够取得同样的成绩。成为“中国版的Costco”，或许更可以被理解为是一种上市宣传所需要的语境。

在社交电商领域，如何抓住Costco成功的精髓，或者说抓住其中的商业规律，应该是最值得思考的事情。Costco之所以被很多企业视作学习的对象，主要是因为其在保证高品控和低毛利以及高周转的同时，还能够以最佳性价比商品服务于会员制，让用户保持了相当高的粘性。所以，这也是Costco近两年的财报中，会员费收入几乎100%成为经营总利润的重要原因。

而作为会员制电商的后来者，虽然云集也为会员提供了部分低价优质商品，但其目前SKU的总数依然难以做到满足会员全部的购物需求。更重要的是，相较于会员在购买商品时的低价优惠，云集的会员似乎更重视“拉新”、“分销”之后奖励。

目前相较于缴纳398会员年费所带来的商品折扣，以及老店主拉新后获得的40云币和150元现金奖励以外，会员分销“卖货”后的提成比例在1%-40%。显然，“提成”收入的吸引力要比会员折扣、优惠券等高出很多。前期云集通过晋升机制、激励制度来降低用户获取成本、提高会员活跃度及忠诚度，并且拥有了大量的注册用户。但是，用户进入平台之后，如何留存并持续变现，如何让他们变为真正的买家，是云集未来需要考虑的问题。

对此，相关电商行业专家对懂懂笔记表示：“云集不可能永远都在聚焦如何通过拉新来提高用户数量，当用户体量达到一定规模后，经营重点就要转向传统电商平台所关注的供应链、仓储、物流以及周转效率等相对传统的问题上。而这些都是需要时间去积累的，这也正是目前云集这种快速崛起的电商平台所欠缺的。”

【结束语】

社交电商也好会员电商也罢，无论是什么模式的电商平台，最终都要回归到商品及用户体验上。

虽然存在一定风险，但不可否认的是靠着用户拉新的创新，云集快速完成了原始用户积累，也借此成功登陆资本市场。但对于未来的云集而言，IPO仅仅是一个开始，在不断发展中规避分销模式带来的风险，避免在穿新鞋走老路的过程中“翻车”，才是要思考的核心问题。一家新零售时代社交电商的核心竞争力，应该不是成为中国版的某某某，而是成为自己。