Costco三问：当外资零售纷纷败走中国 开市客能够持续成功吗？

（图片来源：图虫创意）

陈歆磊/文 COSTCO是众多企业学习和模仿的对象，也是我一直在课堂里作为定价的案例。过去中国的消费者对它还比较陌生，随着第一家门店在上海开业，COSTCO这个此前对大部分中国消费者来说非常陌生的外国商超品牌，一夜之间火了。

随着COSTCO的热度升温，它的会员制、SKU管理、供应链、成本控制等等，都有文章对其进行了分析。而大家最感兴趣的是它的盈利模式，即COSTCO是一家靠会员费挣钱的公司，这点直接展示在财报上。如表所示，2014年-2018年， COSTCO的纯利润占会员费收入的比例分别为 84.8% (2014), 93.8% (2015), 88.8% (2016), 93.9% (2016), 99.7% (2017)。

从财报可见，COSTCO的确是靠会员费来挣利润的，但是它如何做到这点的呢？

第一问：会员费如何挣出挣利润？

会员制由来已久，主要的目的有三个：一，现金流回笼。二，营销手段用来套牢客户，所谓的lock-in。三，定价手段以实现利润最大化。过去搞会员制主要是出于前两点，但随着市场竞争的加剧，尤其是在互联网时代，定价的目的越来越突出。而这恰恰是大多人谈到会员经济时，容易忽略的要点。

本质上会员费是我们所说的两部定价法(two-part tariff)，即价格结构分为两部分，一个是单价，另一个是固定价，例如会员费。由于顾客的差异化，单一价格会导致两部分利润损失：价格一方面对某些顾客过高，失去了生意；另一方面对某些顾客过低，钱赚少了。解决这个问题的方法很多，两部定价法是其中之一。在极端情况下，单价可以直接定为成本价，也就是卖货不赚钱，但是利润全部从会员费来，而COSTCO的财报显示这家公司就是这么做的。

当然，以成本价卖货并不能保证会员制一定成功，因为谁都能以成本价来卖，关键是你的成本价要有优势。换言之，如果要消费者支付额外的会员费，商家首先要为消费者创造价值。COSTCO的体量使得它能够在供应链上拿到低于对手的价格，COSTCO通过各种手段把毛利率做得极低，通常仅有10-11%，比同行低10个点。那么COSTCO从这10个点里拿回多少呢？财报显示得很清楚，平均是2.2个点左右。

所以，总结下来COSTCO的模式似乎很简单，通过多方面的努力让顾客来这里消费比去竞争对手那里节约10%，然后以会员费的方式回收其中的五分之一。

实际上事情还没那么简单，上面讲的都是平均值，但顾客花费有高有低。花费高的没问题，会员费早挣回来了。而且事实上如果大家花费都高，那说明会员费可能低了，以后可以涨点。但是对于花费低的顾客，就有可能不续费了。因此，如何保证低消费的顾客也会续费就成为一个重要的任务。在这点上，不光是价格，SKU的选择就很重要了。

2018年COSTCO在美国和加拿大的续费率为90%，其他地区为88%。其中很重要的一个原因就是COSTCO的SKU搭配很成功，使得顾客感觉总有几样东西是要在COSTCO买的，因此愿意付出几十块钱的年费来买个便利。笔者在北美生活十几年，是COSTCO的忠实客户。回国后还将COSTCO的会员保存了三年，只是为了个便利。

第二问：COSTCO成功的关键词是什么？

但是在中国，对COSTCO来说，保持在其他地区的高续费率可能是一个很大的挑战。COSTCO的消费模式与中国传统的消费模式截然不同，中国的消费市场讲究新鲜和交通便捷。而COSTCO商品的特点是大包装，并且选址在郊区，不在中国消费者本地生活的生活圈内。

因此，能够让中国消费者愿意每周驱车到位于郊区的COSTCO选购的重要理由之一一定是其独一无二的SKU组合。对比沃尔玛三万个以上的SUK，COSTCO作为仓储式超市，SKU很少，只有三四千个。因此，在低SKU的条件下，选出适合中国消费者的SKU组合，是保证中国消费者留存，并且唯一选择COSTCO的核心所在。毕竟，便宜的茅台和名牌包不可能持续。

好的SKU组合，不仅仅是便宜，而是具有独特性，是生活中的刚需。COSTCO的独特SKU组合是指除了COSTCO以外，其他任何地方相同的SKU都没有可以与其相提并论的低价和吸引力。找到这样的痛点SKU组合后，才能保证前端上让中国消费者觉得会员费的缴纳是物有所值的，从而保证了续费率。

COSTCO能够保证其SKU组合的独一无二性的后端支撑在于他的巨大供应链，这个巨大供应链能够保证体量足够大的同时，把价格压到其他竞争对手望洋兴叹的地步，能够给予其用户COSTCO的商品就是便宜，我就是需要到COSTCO才能买到的体验。

COSTCO后端的强力支撑还体现于，在保证供应链上低价的同时，COSTCO还能够保证商品的质量足够优秀，实现高质量低价格，从而做到一枝独秀。比如COSTCO卖的干货、麦片、厨具、杯子等，质量好，价格也非常便宜。以我自己的一个经验为例，我曾经在COSTCO买了一口意大利进口的锅，27美元，简直是物美价廉的极致体验，反观我后来在国内买的产品，不仅价格更高，没有可比性，而且拿起来轻飘飘的就像一张铁皮。

COSTCO是众多企业学习的对象，它的模式可以被复制，但是独特性却很难被取代。因为COSTCO的体量决定了其他对手很难拿不到供应链上同等低的价格，这也是COSTCO设置的规模壁垒所在。中国公司的学习能力很强，如果没有相应的壁垒存在，COSTCO无法做到业态常青。从自有品牌的角度，COSTCO的自有品牌的SKU占比是25%，沃尔玛在30%多，区别不大，差异化体现在独特的SKU组合，以及规模壁垒带来的低价吸引力。

第三问：COSTCO会给中国零售业带来什么变化？

COSTCO会成功吗？这个问题大家都在问，各种观点都有，的确比较难回答，我们这里可以简单做一个估算。根据COSTCO 2018年报，全球有762家店，平均面积1.6万平方米。平均每个店有6.77万付费会员，销售收入1.16~1.90亿美元（新店比老店销售收入要低），平均下来是1.82亿美元，其中每个会员贡献了2682美元。

如果按照这个标准来反推，目前中国的会员费是299元人民币。假设也跟国外一样，会员费占比为2.27%（2018数据），那么每个会员的年消费应为1.1万人民币。也就是每月接近900元，这个还是比较合理的。另外，如果单店收入也达到国外平均水平，那么大约需要11.5万会员。这个很有挑战，但也不是不可能。山姆会员店目前在华的单店平均会员数是接近9万。

前一阵子各种消息似乎都在暗示线下零售业的颓败，而COSTCO的短期爆红给中国零售市场打了一剂强心剂。我始终认为，合理的零售市场应该是线上线下的有机结合，完全由电商来主导未必合理。但是中国零售市场线下部分先天不足，因此一直被线上打得很被动。COSTCO的进入，高岛屋的“死而复生”，希望能给这个市场带来一些新的变化。它们如果成功了，对整个线下实体零售业都会是好的启示。

（作者系上海高级金融学院市场营销学教授）