国寿起舞背后：三大市场机制激活基层

证券时报记者 刘敬元

中国人寿正在进行的“重振”，新战略效果如何，至少要三年以后才能见分晓，关键看是否能落得下去。

根据业界经验，战略提出第一年大多会大刀阔斧、势如破竹，到第二年从上到下的传导推进力度就会弱化打折，到第三年战略效果如何才见真章。

因此，如何确保战略措施从上到下有效传导，基层是否调动起来了，是一个关键点，这关乎生产力能否进一步释放。中国人寿在全国有2万多个网点，有10万员工和200万人的销售队伍，这些资源优势的潜力巨大。

也许正因此，中国人寿提出，要“重振国寿精神”，并将其作为五大重振目标之一。中国人寿高管也多次强调，重振国寿必须重振精神。

中国人寿有关人士称，国寿的事业走到今天，离不开一代代国寿人的扎实奋斗，公司长期发展积淀了宝贵的精神财富。国寿要再创辉煌，就必须大力弘扬国寿精神，培育奋斗文化、实干文化、创新文化，开展二次创业，汇聚起“团结一致加油干、重振国寿再出发”的磅礴力量，以“一棒接着一棒跑，一任接着一任干”的奋斗者姿态，全面推动公司迈向高质量发展之路。

其抓手之一是机制。对于公司未来变革发展全面规划的“鼎新工程”，内涵包括要完善市场化激励约束和人才发展机制，增强队伍活力。

此前，中国人寿提出了“双心双聚”，即以客户为中心、以生产单元为重心，聚焦价值、聚焦大个险。其中，“以生产单元为重心”的本质，就是激活基层。“生产单元”的概念，是首次提出。生产单元，在国寿的系统中，指的是县支公司和营销职场，这是最贴近市场的层级。要对这些基层机构，通过机构管理、薪酬、用人的三大市场化机制，来激活。

据悉，中国人寿一些分支机构，已经在这些措施下取得了对标的提升，为重振的开局良好做了打底。