张文中首度回应物美收购麦德龙细节:资金压力?不平等条款?

张文中首度回应物美收购麦德龙细节:资金压力?不平等条款?

2019年11月01日 21:58:04
来源:启阳路4号

凤凰网财经启阳路4号出品 文丨杨芳

“超级买家”物美拿下麦德龙后会擦出什么火花?

10月11日晚间,一则物美收购麦德龙的消息迅速在零售圈持续发酵,此前引发轩然大波的还是“家乐福中国卖身苏宁”事件。

据了解,在竞争初期至少有8家公司参与了竞购,包括复星国际、万科、永辉、腾讯、大润发、苏宁和阿里巴巴,到今年7月,最后一轮由永辉和物美竞购,最终物美略胜一筹拿下麦德龙。

此次交易完成后,麦德龙集团预计将获得超过10亿欧元的净收入。此次交易对麦德龙中国的企业总价值估值为19亿欧元。交易双方预计最迟在2020年第二季度完成交割。

据悉,麦德龙是欧洲在华的三大卖场巨头之一。与沃尔玛、家乐福等竞争对手以租赁门店为主不同,麦德龙在中国市场有大量自持物业。截至2018年9月,麦德龙中国区销售额为27亿欧元(约合209亿人民币),目前麦德龙共在中国的59个城市开设了97家商场,共有1.1万名员工。

不过,从2013年麦德龙中国业务业绩触及峰值后开始逐年走下坡路。麦德龙四大业务(优享会O2O业务、天猫海外官方旗舰店X-Broad、服务餐饮客户的食品配送业务FSD、服务企事业单位的福利礼品业务)均遭遇不小的发展挑战。

为何要找新东家?麦德龙中国首席执行官康德回应道,“虽然麦德龙有成功业务模式,但我们遇到了‘速度限制’,麦德龙发展速度在欧洲算很快的,但中国市场零售业发展迅猛,相比下来我们的速度较慢。我们需要速度来帮助麦德龙完善采购和数字化业务拓展,尤其是B2B2C方面。”康德认为与多点Dmall的结合可以解决速度和数字化问题。

物美为何胜出?物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中对凤凰网财经表示,“一些报道把并购写得花里胡哨,其实并购过程是非常严谨的。我对于麦德龙这家德国企业也充满敬意。对他们来说,转让麦德龙中国的控股权的过程是很认真的,为此请了世界上两大著名的投行——花旗和JP摩根管理这件事。这是一个完全卖方选择的事,竞标的人很多,最终我们很幸运胜出。”

根据中国连锁经营协会发布的“2018中国连锁百强”榜单,物美以483亿元的销售位列11名。近年来,物美在零售商超资本市场上大举进攻,包括14亿收购百安居,接盘乐天玛特,参与重百混改等成为第二大股东。

“买买买”的资金来源哪儿?大举扩张的物美是否有高负债风险?张文中回应质疑称,“在今年资金压力很大的情况下,物美是唯一一家民营企业评级从 2A级调到3A级,这说明我们有充分的准备,而且有很强的实力来支持我们的发展。”

谈及未来物美如何整合麦德龙,张文中透露,“数字化会是双方整合、发挥、共享资源优势的一个重要的赋能工具。”张文中还提到,麦德龙的定位会继续保持,品牌还会是麦德龙,会长期使用。同时,以Claude Sarrailh为首的团队会继续经营。

物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中

回应“资金问题”:有充分准备和资金实力

Q1:很早之前就传出麦德龙出售股权的消息,其中竞购者包括阿里、京东、腾讯和苏宁等,最终物美胜出。您认为物美成功收购麦德龙的原因是什么?

张文中:这是一个完全卖方选择的事,竞标的人很多,究竟外方采用什么样的标准,麦德龙中国总裁可能更了解。从我们的角度来看,我们参与了竞标,很幸运最后被麦德龙总部选中。第一,麦德龙是一个优质资产公司,有自己非常独特的优势,比如食品安全方面,我觉得它代表了中国的最高标准,我们要坚定不移保持这个特色,按照麦德龙的标准执行,只能更高不能更低。这也是我们收购麦德龙控股权的原因。

第二,麦德龙是2B公司,受众相对比较高端。在中国消费提档升级的过程中,大家对食品安全越来越重视,对于食品的质量也越来越关心。在这种情况下,向高端迈进是一个趋势,尤其是做食品生意。这也是我们收购麦德龙的第二个原因。

第三,现在麦德龙也有一定的短板。多点Dmall+物美模式是能够解决这个短板的,也就是通过全面的数字化提升企业的效率。这也能为麦德龙吸引更多客户,麦德龙业务会有更好的发展。总之,我们看好麦德龙未来,所以,才收购麦德龙的控股权。

一些报道把这个并购写得花里胡哨,其实我们在并购过程中是非常严谨的。我对麦德龙这家德国企业充满敬意。他们转让麦德龙中国的控股权过程非常认真,请了世界上两大著名的投行——花旗和JP摩根来主导这件事情。他们的主管负责人跟各家竞购者都进行了非常充分的沟通。此外,他们做事情也有一定的逻辑和流程,比如开放数据室,有一系列的准入,分阶段开放,完全透明地提供企业。我觉得这是我见过的最透明、最公开、最专业的转让企业股权的过程。

我们在这个过程中也进一步看到了麦德龙对于物美的价值。当然,麦德龙是选择战略合作伙伴,麦德龙总部依然持有麦德龙中国20%的股份,而且长期持有。所以,他们是很关心企业未来发展。他们选择物美作为投资方,特别是选择多点Dmall作为全面数字化的战略合作伙伴是深思熟虑的。这对多点Dmall的模式是一种充分的认可。

Q2:近年来,物美一直在扩张,主导了多个收购案件,除了这次高价收购麦德龙,此前还14亿收购百安居,14接盘乐天玛特,参与重百混改成为第二大股东等。物美的资金情况如何?

张文中:关于资金问题,我不知道你是不是做过一些深度研究。其实在今年资金压力很大的情况下,物美是唯一评级从2A+调整到3A的民营企业。这说明我们有充分的准备,有很强的实力来支持我们的发展。

我们不是风风火火地赶紧并购,这绝对是一个错觉

Q3:您对并购的逻辑怎么思考的?标准是什么?还是因为时间的紧迫感,因为数字化规模效应的必然需求?

张文中:我们不是风风火火地赶紧并购,这绝对是一个错觉。大家感觉我们并购较多,但其实,我们做每个并购是非常审慎的,对于任何一个并购都经过长期认真研究的。一个企业的发展特别是重大战略方向必须要审慎决定,你要想清楚三五年以后是什么样子,当然也许你会想错,但要有明确的目标,然后围绕整个战略目标做相应安排。

并购是一个很艰难、很有挑战性的事情。并购要求企业有非常包容的步伐,甚至要求企业擅长一门国际语言,比如麦德龙是一个以英语为语言的公司,这对中国公司是一个挑战。如果并购完了后没法交流、沟通,外国人才不能继续在这个企业工作,那你的并购离失败不远了。

回应并购签订“不平等条款”:没听说过

Q4:物美并购麦德龙,据称双方有约定诸多看上去对并购者的“不平等条款”,包括协议前三年经营权归麦德龙,物美是如何看待这个问题?接下来在整合麦德龙上物美有何具体计划和方向?

张文中:关于麦德龙相关报道很多。媒体可能信息比较灵通,但你说的这个事情我都没听说过,所以我也不便评价。

Q5:今年物美陆续参与重庆商社混改、并购麦德龙,大动作频频,业内声音认为物美有些着急了,可能有消化难的问题,您如何看待?这届消费品博览会来了很多区域零售企业,除了多点Dmall向这些区域零售企业输出数字化解决方案之外,物美是否在其他方面有合作想法,比如资本合作等。

张文中:中国零售业正面临重大的变革,这个变革是在数字化的基础上,对于过去的零售业进行解构和重构,这是挑战也是机会。对于很多区域零售企业而言,首先要解决最底层的数据搭建问题。第二,解决供应链的问题。即,采购规模如何达到一个比较高的水平,满足对采购的高品质低价格的需要。第三,解决经营技术和经营标准的问题。我觉得这些零售企业应独立经营,当然要有最基础的条件支撑,比如技术、供应链、高的标准支持它发展。所以,多点Dmall强调联盟的概念,也是希望给大家提供一些这样的支撑。

回应收购后计划:加大数字化整合和资源共享

Q6:收购麦德龙会给物美带来什么变化?

张文中:首先物美和麦德龙合作将有利于物美规模的增长,包括快消品、食品生鲜等领域都会产生积极的正向作用。

第二,对物美而言,一方面充分尊重麦德龙在2B商业方面形成的巨大优势。同时,在食品安全标准方面,要向麦德龙学习看齐。培养企业在食品安全方面过硬的保障是需要很多年的,麦德龙在中国深耕了20多年,我们会组织物美相关人员学习麦德龙的食品标准,以及严格的操作流程来固化我们对于食品安全的认识。

下一步,数字化会是双方整合、发挥、共享资源优势的一个重要的赋能工具。未来怎么把优势挖掘出来,数字化将起到很重要的作用。

Q7: 您提到多点Dmall定位是2B2C,物美和多点Dmall 2B2C的定位对角色是怎么样的?最近资本运作比较多,下一步会不会有更多的资本运作?

张文中:我们会继续保持麦德龙的定位,麦德龙三个字作为品牌,我们将长期使用。同时,以Claude Sarrailh为首的团队会继续在公司经营,我们认为他们很专业稳定,这也是我们收购麦德龙控股权的重要部分。在新架构形成以后,我们不仅会保持欧洲企业的优势和特色,还会加速麦德龙在中国的发展,为更多中国宾馆、饭店、食堂和中小企业提供有效的、高质量的食品商品服务。

回应是否探索会员制:还在探索

Q8: 麦德龙是一个会员制超市,物美也曾在2015年尝试过会员模式未果,收购麦德龙是否意味着物美继续探索会员制的意愿?

张文中:麦德龙的会员制是独具特色的,它是不收费的,麦德龙在国外是完全2B的模式,到了中国之后开放了2C。企业开放2C,需要提供复印件,不过很多复印件也不一定是自己真正开的公司。所以,麦德龙并未特别激进开发个人会员业务。蔚来,这一块怎么做还要做探讨和研究后再决定。我们做任何的调整、协同,都要考虑会给麦德龙带来什么影响。

Q9:多点Dmall在全面数字化转型方面在数字零售方面会有哪些重大变革?比如VR、AI等技术等。

张文中:当然。多点Dmall是一个技术公司,它对所有技术发展高度关注。新技术对现有技术企业都会有比较大的影响。比如,最近大家谈论比较多的区块链对企业影响是必然的。但我们也应该清醒认识到,区块链仅靠热度不能解决问题,它必须针对所面对的场景做深入开发和挖掘,比如在食品追溯方面,如果能够追溯源头,这也能助力实体企业转型。

现在很多人不谈AR、VR了,为什么?AR、VR对于实实在在的销售到底能带来什么,我觉得还在探索中。我们需要通过不断实践才能看到最终效果,判断它能否真正对企业线上线下销售推广产生直接作用。

Q10:未来,多点Dmall是否计划通过这次和麦德龙合作走向国际化的想法?

张文中:我们现在还是集中精力把国内的市场做好。麦德龙中国现在完全是国际标准的,由欧洲总部直接管,我们和麦德龙中国进行全面的技术合作,从多点Dmall角度来说是一个历史性的机会。

谈数字化转型:大家要一起抱团取暖

Q11:今年,中国零售业发生多起收购案,比如物美收购麦德龙,苏宁收购家乐福,您怎么看中国未来的零售业格局变化?

张文中:中国零售业的规模很大,在全世界排名第二,但中国每一个零售企业个体规模比较小,行业比较分散。一个很分散的行业很难实现高效率增长。同时,高标准也需要通过一定规模才能实现和保障。

美国最大的零售企业年销售额为几千亿美元,中国只有一千亿,未来中国零食市场的规模还要扩大。这也给我们提供了一个整合的机会。此外,全面数字化让企业之间合作变得容易,也为零售业整合创造了条件。

Q12:现在很多传统企业进行数字化转型,但比较迷茫。如何克服这些瓶颈?您有什么建议?

张文中:第一,零售企业的数字化是必然的。我们的生活方式发生了根本变化,数字化已无处不在,要保证人在线、物在线,企业管理模式也要进行转变。

第二,拥抱数字化时千万不要忘了商业的本质,一定要真正提升企业运营效率和改善用户体验。

第三,数字化转型一定要彻底,不能只在云端上。现在人工智能、大数据已经可以为企业转型提供很多支持,如果零售业还是维持过去的线下系统,转型很难成功。

第四,选择正确的合作伙伴。我们正处在实体经济数字化的初级阶段,大家一定要抱团取暖,确定行业标准。为什么多点Dmall一直强调技术联盟,这实际上是商品联盟、供应链联盟、消费者联盟和标准的联盟。

Q13:您个人在工作中遇到的最大困难是什么,您是怎么解决这个困难的?

张文中:我觉得困难是如何让我们的同事真正理解数字化。我过去四五年一直讲数字化,但至今还未被完全接纳。比如,5年前,我提出我们要开发一个移动端APP,专门为连锁超市拥抱互联网、拥抱人工智能提供赋能工具,我们的模式是2B、2C。大家质疑这是什么,到底是2B还是2C。其实,我们逻辑很清楚,移动时代来了,作为店铺必然会是线上线下一体化的核心节点,而且这个点会成为用户到家和到店需求的结合点,它既是一个超市,也是一个前置仓。

5年前,我提出多点Dmall优先开发手机端版本,当时很多技术人员觉得应开发PC版本。他们提出那时手机用户只占30%-40%,市场规模不大。我们坚持直接开发手机版本,为什么?这是原生的移动APP。移动APP是线上线下一体化的核心节点,PC版本形成不了核心节点。但在当时,大家很难接受我的这些概念。

今天很多人谈线上线下一体化、全面的数字化等,其实我也困惑,大家是不是真正理解了数字化和一体化的含义,就像很多人谈区块链,但有多少人认认真真读过一本关于区块链的书?

所以,统一思想很难。不过,我认为做事情脚踏实地去做,可能短期不会有期望爆炸结果,但长期坚持一定会有所成果。实体经济数字化是必然的,但实体经济数字化是一个漫长艰苦的过程,5年可能初见成效,坚持10年才会大有所成。