缅怀李荣融：国企是经济组织，不是政治组织
原标题：缅怀李荣融：国企是经济组织，不是政治组织
《财经》记者 施智梁/文 马克/编辑
国务院国资委首任主任李荣融2019年12月21日在京逝世，享年75岁。2003年4月至2010年8月，这位“国资大管家”在任上戮力推动旗下央企的政企分开和现代公司治理制度建设。
李荣融（2010年1月）。图/中新
国企改革话题厚重、敏感，改革思路也数度反复，被多方视为经济改革中最难啃的骨头。卸任后，李荣融很少公开谈论国企改革得失，2013年8月接受《财经》近两小时的专访，可能是他唯一一次公开的深度表达。
《财经》重发此篇专访，和另一篇对他的人物述评，以此缅怀李荣融主任。
—— 编者
央企是经济组织
实现政企分开的关键是建立董事会制度，但高层一开始对此有不同的意见，分歧的核心是别的国家没有的问题：你如何确定党在企业的地位？
《财经》：在您七年半的国资委主任生涯中，为何将董事会制度建设放在重中之重的地位？
李荣融：可以说，这件事情在我心中是第一位的，当时的环境也要求我先要把这项工作落实，否则其他没法谈。
从2004年起，经国务院同意，我们在中央企业开展了建设规范董事会试点工作。说到取得的最大成绩，我认为是与一开始相比，现在有比较多的人接受这项制度，董事会制度的推进不像以前那么困难。高层领导也开始接受，并且对它的认识也越来越深刻。在中国，如果一项制度领导不接受，这项工作是没有办法开展的。规范董事会试点工作刚开始起步的时候，不是一般的人不认可，而是高层有不同的意见。分歧的核心是别的国家没有的问题：你如何确定党在企业的地位？从市场经济的角度来看，央企应该是一个经济组织而非政治组织，当然在目前这个阶段它必须带有政治属性，但未来的发展模式会发生变化。
真正要实现政企分开，关键是董事会制度，而且要让独立的外部董事占大多数，政府部门讲话它可以研究，但最终决策权在董事会，这样才能做到政企分开。另外，这个董事会也是在规范出资人代表——国资委。国资委履行职责的形式是什么？规范的董事会就是实现形式：国资委作为央企出资人的意志和战略取向不是由国资委主任来发话，应该是通过董事会去发表其意见。通过指导董事会，管理董事，而不是直接管理经理层，国资委找到了自己履职的形式。
这是一个很具挑战同时又是十分忌讳的题目，但是我知道我必须去做，我这样做并不是否定党的领导，也不是削弱党的领导，而是加强了党的领导。我的底线就是要让我试，不管承受什么委屈都可以，但你得让我试，凡是不利于董事会试点的事我是不会退让的。
《财经》：在央企里，党应该在什么位置？
李荣融：党是政治组织，在企业里只应该承担政治责任，如果企业亏损了叫党委书记负责那也不公平。党的政治责任就是“党要管党，从严治党”，就要把党员管好、让党员更具先进性。群众评议都说党员很好，党委书记就算当好了。至于企业的重大决策，如果你不承担责任，你参与决策，合适吗？
然而在现有的体制下，我认为党得进入董事会。既然参与重大决策，那党委就要承担责任，因为这一票是你投的。
目前在央企层面有好几种模式，比如党委书记兼副董事长或者党委书记兼任董事长，“双向进入，交叉任职”。但更容易接受的模式是董事长兼任党委书记，我也更倾向于这种模式。对于这个核心问题，我认为今后党会回到它应有的位置上去。这个事情其他国家都没有遇到过，那就是党要在国有企业中发挥政治核心作用。
《财经》：如果能够把企业仅仅当作一个经济组织去看待，那么所有问题都会迎刃而解。现在的问题就在于可能很多领导不仅把企业当作一个经济组织，还把它当作政治组织。您不断地强调政企分开，强调企业要按照经济规律办事，那会不会让有些人感到您只讲经济不讲政治？
李荣融：我讲有效的政治，把国有企业搞好了是最大的讲政治。党建不是空喊口号，企业和企业对比，个人和个人对比，我对央企党员干部的要求是党员必须比非党员更先进，如果每个岗位的优秀人员都是我们党员，那么党搞好了，企业也就搞好了。我们要把政治优势发挥到最大，使党组织的政治核心作用贯穿于决策、执行、监督的全过程，把国有企业的政治优势转化为企业的核心竞争力。
公司治理不行，企业说倒就倒
落实企业的法人治理结构是国企改革中最难的题目，只要新制度稍微越点界，可能连试的机会都没有，哪怕企业再亏损也不会允许尝试这个新制度
《财经》：我们了解到您曾长期在国企工作，对国企政企不分的痼疾深有体会，这是否是您出任做国资大管家后坚定推行董事会制度的最大原因了？
李荣融：1984年我在无锡油泵油嘴厂做第一任厂长负责制的厂长，现在企业的名字叫威孚高科，那时候我就知道非改不可。拿我的前任来说，厂长和党委书记不对付，形成合力谈何容易。即使我后来成为无锡第一家厂长负责制的厂长，但我真的能够做到负责吗？很难，因为党委在不断干预啊！党委书记不管大小事，他都要求拿到党委会上讨论。而党委会是集体决策，追究的是集体的责任，但实际上责任又是空的。
我担任厂长时间不长，最主要的贡献就是制度建设：无论你个人在和不在，这个企业都能依靠制度不断地发展，这就是你的成功。当时我在厂里已经干了24年，职工都很了解我，同情我难处的人也很多，知道我这个厂长不好当。改革开放以后，那时实行包产到户，农机行业一塌糊涂，企业又困难，内部又乱，还有人一直拿着马列手电筒照着你，在这样一个体制下，企业要搞好我认为是很难的。
从做厂长开始，我心里一直在琢磨这件事：企业的法人治理结构应该是什么样的？我想首先一定要落实责任，如果找不到承担责任的人，这样的企业是搞不好的。那时我想，如果给我机会，我一定会做这件事（落实企业的法人治理结构），哪怕这是中国最难做的题目。。后来我担任国资委主任，就着手解决这个问题，那时候高层领导也鼓励解决这个问题。
《财经》：当时国企的效益已经转好，您推行董事会制度，承受的压力是否更大了？
李荣融：建设董事会制度是必须要做的，所以各方面的压力我都得承受，一步步地争取条件，争取的还不是同不同意这种制度，而是争取一个试验的机会。
既然是试点，试点单位的执行效果很重要。宝钢是第一批试点单位，也是正式颁发证书的第一家，2005年在我宣布董事会任命的时候，我同时给了宝钢两个课题：第一，党组织在董事会这种新的治理结构下如何发挥作用？第二，职工董事如何发挥好作用？
这两个课题很关键。我们规范董事会和其他国家不一样，只要新制度稍微越点界，我可能连试的机会都没有，哪怕国有企业再亏损也不会让我试这个新制度，这就是难点。
好在部分试点单位的董事会是真正发挥作用的，比如宝钢的董事会，其中夏大慰他是外部董事，担任了多家企业的外部董事，他说宝钢的董事会真的管用，外部董事说的话真的听，你试想一下上市公司的独立董事中有多少能这样发挥作用的呢？陈同海出事之后，高层要求我加快进度。这就有了一个推行董事会制度的大环境了，但这件事又不是想要快就能快的，总经理好找，一个合格的董事很难找，董事长更难找。
企业一时效益好有什么用？公司治理如果不解决好，企业说倒就倒的。安然、世通就是这样的例子。
独立、专业、责任
合格的董事会标准：第一，确保独立性，董事要能独立而公正地发表意见；第二，专业性，董事一定得是“懂事”的人；第三，以责任为主线，建立责任、落实责任、追究责任
《财经》：现在112家央企中已经有53家建立了董事会，其中有多少董事会在您心目中是合格的？您认为一个合格的董事会应该具备哪些特点？
李荣融：我最担忧的是，这53家企业中只要有一家出了大毛病，就会把这套制度全否了。所以我并不希望他们推进太快，我担心董事自身的素质不够。
合格的董事会的标准是：第一，确保独立性。要给它独立公正地发表自己意见的权利，而不是依附于任何其他人的意见。之前我们不是没搞过试点，1994年国务院选择了100家国有大中型企业进行过现代企业制度试点，当时也按照《公司法》的规定建立了董事会，但是党委会、董事会、经理层高度重合，三块牌子实际上是一套班子，开会也搞不清开什么会，如果你敢发表不同意见明天就可以叫你走人，实际上那次试点没有成功，由于存在很多问题，许多国有独资的中央企业的董事会被取消。因此，学习外国的经验时我们一定要认真地学，但是干的时候一定要结合中国实际自己干，不能照搬别人的做法，否则绝对不会成功。
第二，专业性。董事会成员的专业性一定要有足够的保障，具体是指董事会的规模和结构。规模就是指董事会到底应该多大，我们当时选择的是九个人，而且我要求这个董事会的结构是国资委委派的外部董事一定要多于企业内部董事，这是为了避免内部人控制，体现出资人意志，以宝钢为例，内部董事只有四个；结构是指企业在不同发展阶段的董事会应该由不同的人员来构成，以利于科学决策。再拿宝钢来说，我希望董事能够多专业，不一定局限于钢铁行业，还要对其上下游有所了解，而且宝钢是一个希望“走出去”的企业，所以在投资和法律方面也需要有专业的董事。
所以董事一定要是“懂事”的人去做，“不懂事”的人去做董事要误大事，这样的董事既不投反对票，也不投赞成票，常投弃权票。所以，我们在董事的专业性上一直是比较注意的。
《财经》：有评论认为央企的外部董事变成退休高官或高管的“养老院”，您对这个说法怎么看？
李荣融：我们所选聘的外部董事比较多的是刚刚退下来的企业领导，其中大部分具有丰富经验和很强敬业精神，在政治方面包括廉洁自律等方面也经受了长期考验。几年来的实践表明，这些试点企业的老同志，其资历、经验、敬业精神、履职所投入的精力，是试点企业董事会有效运作重要的基础。
董事光具备上面所说的素质还是不够，所以我们对董事全部进行任前培训，原来干得再好我还要培训，就是要让他们知道董事到底是要干什么，这样培训到位了他们就会按照这个要求去干，否则完全按照想象的去做，董事会又会去管不该管的事。
我很清楚董事的素质会成为董事会建设是否成功的关键，我也预料到退下来的人也会有拿外部董事来养老的，那对董事会制度是很大的损害。2005年一开始，我们专门在国资委层面设立了一个董事资格评审委员会，这个委员会的成员是固定的，共13人，都是敢说公道话的，实行无记名投票，目前还没有设定任期。只要评审委员会通不过某个外部董事的任命，他就不能来当这个外部董事。
《财经》：评审委员会的通过率有多高？真实的否定率又有多高？
李荣融：否定率高于15％，有一次，55个候选人否决掉了9个，往后否定率可能还会更高。我认为这个评审委员会制度确实能够有效防止那些不合格的人进入董事会。如果要给这个委员会打个分，我至少打90分以上。
《财经》：那些试点不太理想的企业，您认为问题出在哪里？
李荣融：总经理班子和董事会被放在了平等的位置上，这就产生了问题。总经理能力不够就得走人，董事会聘你当总经理就是要你贯彻董事会的决议，你连董事会的决议都可以不执行，那还当什么总经理？你不能承担责任就不要担任职务，一旦给你职务，你就要承担责任，担多大的责任就给你多大的权力，这是搞好企业的基本常识，但目前这些事情还没有执行到位。
梳理法人治理结构就要以责任为主线：第一要建立责任，第二要落实责任，第三要追究责任。决策有决策的责任，执行有执行的责任，监督也有监督的责任，我们还需要解决责任的落实问题。
经理班子执行的追究由董事会负责，董事会层面的责任我们有人监管，我们派代表去参加董事会。企业万一出事了，去开会的董事是要负责任的。董事会的评价我们也做了，我们会看董事是不是在表决时不负责任，光投弃权票。
权力真下放到董事会了吗
现在完全按照《公司法》建设董事会的央企基本没有。若能做到把权力下放到董事会，那就把国资委解放出来了，可以去抓真正战略性的事情
《财经》：具体到董事会，现在央企高管的选拔流程和董事会任命总经理相冲突，这个矛盾如何解决？试点还有哪些需突破的瓶颈？
李荣融：这个我们这样讲，第一，党管干部和董事会选拔总经理在一定程度上是需要兼容的，这些环节上还要深化改革；第二，合格董事，这个群体还不足。中国缺职业经理人，更缺董事，专职董事和专职董事长更需要培养的过程。在国内，外部董事人才库建设稀缺，没有董事协会和董秘协会，国外这样的中介组织很强，但是在中国目前就相当缺乏。部分专职董事就不免演变成安排“不好安排的人”的场所了，比如原来有一个干部，后来身体不好也有个人需要，就被安排去做专职董事了。
《财经》：53家之外的央企是国资委派出董事长、董事的，在董事会建成之后，应该由董事会去挑选经理层。但国资委真的把这些权力都下放到董事会去了吗？
李荣融：说实话还没有，现在完全按照《公司法》建设董事会的基本没有。如果真的能够完全做到权力下放，就把国资委解放出来了，可以去抓真正战略性的事情。除53家由中组部任命主要负责人的央企之外，国资委对其他央企的权力下放是有决定权的，但这些权力要完全放下去也不太容易，进度要把握好，需要根据环境一步步推进，我们现在还在创造条件、定标准。
《财经》：说说董事会的僵化问题吧，外部董事多了以后，他怕担责倾向求稳，老提否定意见。这被不少央企内部董事斥为拖后腿。对此您有何评论？
李荣融：规范的董事会建立好了，外部董事进去第一个关心的就是投资流向，第二就是投下去的风险在哪儿。因为钱是股东投进去的，作为股东代表的外部董事最关心的是钱投进去有没有风险。这相比之前已经有了很大的提高，原来的国有企业是没有风险概念的，上级一级级批下来，输了它也不负责。现在风险降低了。
比如宝钢的决策时间确实拉长了，但是成功率提高了，扭转了央企以前的投资冲动。我同意这样的拉长，这是逼着央企去考虑风险，防控风险就需要有预控措施。董事会要评价这个预控措施能不能防住这个风险，防得住董事们才投赞成票，这就改变了国有企业原来的投资不负责任的模式。你提到董事会所谓“僵化”，我认为这恰恰是我们的成功之处。如果没有股东代表到位来维护出资人利益，控制住风险，那么一切都是空话。
最担心政企又合一
防止政企又合一，外部环境上必须继续强化政企分开，企业内部必须建立规范的董事会制度
《财经》：那么，董事的激励是怎么设定的？一个尽责的董事不惜跟总经理冲突，他保住了国有资产，降低了风险，他的回报是什么呢？一个不尽职的董事哼哼哈哈投个弃权票就过去了，这两者的回报又有何不同？
李荣融：第一，关键是声誉。董事看重的是自己的身价和声誉，你一辈子都干得不错，有社会价值和地位，如果到这里发生决策错误了，那你的一生画一个完美句号就成问题了。要说当一个董事有多大物质激励，那倒没有。因为你有声誉我才聘你来的，所以他也很珍惜这个荣誉。能到央企来当董事，对国外的一些人来说，也是一个很大的荣誉。第二，董事要尽责。你要不尽责，我接下来就不聘你了，你投反对票或者赞成票，国资委都有人参加、列席并且记录的，监事会也是有人列席的，目的就是要促进我们董事尽责。
《财经》：您认为未来董事会制度的道路将会怎样？
李荣融：我认为要继续深化国有企业改革，现在都说要减少审批，但更要落实责任。如果落实了审批负责制，批错了就得负责，谁会要权？不会有人抢权。你可以看到企业和政府部门是很不一样的：企业一般不会揽事儿，一般都推事儿；政府部门是揽权，没事也都揽进来，因为审批有好处、有权力。所以我们要落实的是责任。
现在我最担心的问题是政企又合一。有些领导对国资委这个特设机构“特设”在哪里还是不清楚。所以第一，政企分开必须得强化，新加坡模式成功的关键即在此；第二，企业内部必须要建规范董事会，需要花大力气把它建设好、完善好。这两条，一个在体制上，一个在机制上，如果继续往下走，那么成功的可能性就会越来越大。这其中，核心的抓手还是规范董事会的建设。
原载2014年6月30日《财经》杂志，实习生鲍璟婷对此文亦有贡献
李荣融：功未成身先退
李荣融在其力推的改革措施渐入佳境之际戛然而退，一定程度上延缓了本已上轨道的国企改革进程。但对他个人而言，在七年半的国企大管家生涯中，他已经做了能做的一切
文/《财经》记者 施智梁 实习生 鲍璟婷 编辑/马克
国企改革是十八届三中全会绕不开的议题。自2003年十六届三中全会以来，十年间国企的资产总额增长了三倍之多，但围绕国企的争议也不断升温，对国企利用垄断地位牟利、生产和管理效率相对低下，贪腐大案屡现的批评声不绝于耳。
而李荣融是谈及这十年国企改革时绕不开的一个人。自2003年3月至2010年8月，在这一市场经济转型迈向深入的重大变革期，李荣融担任国务院国资委主任七年半。作为中央国资的大管家，他并未他的继任者那样，局限于国有资产的保值增值，而是实质性地推动了国企改革。
李荣融极力打造走向全球市场的央企国家队并已初见成效。7月美国《财富》杂志公布的2013年世界500强榜单中有44家中国的中央企业，其中中石化、中石油、国家电网入围前十。而在2003年，仅有6家央企能够进入这份体现企业规模的榜单。在李的任上，国有企业亦牢牢把控住最重要的上游领域，央企重组后形成的规模化成为国进民退大背景下的重要注脚。
董事会制度试点被李本人认为是其任上的头等大事，目的是提高央企的决策效率，摆脱内部人控制。但由于各种客观原因，李卸任之后，这一建立现代企业制度的举措存在虚化现象，被部分央企指为“花架子、拖后腿”，并未根绝“内部人控制”的痼疾。
身在体制内，又要对国企这一党的执政基础做出市场化变革，李荣融既颇有作为，也力不从心，他只能在鸟笼里闪转腾挪，却无法冲破鸟笼另辟蹊径。
央企大管家
李荣融生于抗战胜利前夕的苏州，当地评弹之风极盛，戏曲中的岳飞是李荣融少年时期的偶像，其“精忠报国”的思维根植于此。
1968年大学毕业后，李荣融被分配到无锡油泵油嘴厂工作，十八年间从普通工人干到厂长，正是这十八年的一线经历，让李荣融深刻感受到国有企业的问题和缺陷：政企不分、权责不明，国企不可能按照经济规律运行，势必沦为国家经济发展的沉重包袱。
1984年李荣融出任无锡油泵油嘴厂厂长，成为无锡第一家厂长负责制下的厂长。他向《财经》记者回忆说，“由于党委的干预，厂长和党委书记形成合力不容易。不管大小事，都上党委会讨论。党委会是集体民主决策，追究集体责任，但实际上这个责任是空的。如果找不到承担责任的人，企业搞不好。”
任厂长期间，李荣融去德国考察博世（Bosch）公司，让他印象最深刻的就是博世处理好了委托代理关系，“博世没有具体老板，资产由基金会管理，公司的重大战略决策由基金会负责，企业高管由基金会负责选聘。中国的国企也要处理好委托代理关系，国资委代表国家对国企履行出资人职责，国资委选派董事会负责国企的重大战略投资。这是一个道理。”
如果说十八年的企业工作经历使得李荣融熟悉国企的微观运行，那此后的中央部委经历就让李荣融有机会从宏观视角深化对企业的了解。1992年，受朱镕基赏识的李荣融调至中央工作，先后在国务院生产办公室、国务院经济贸易办公室、国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会从事宏观经济工作。
“和一般的官员不同，李荣融知道企业想干什么、能干什么，也知道怎么管企业才不至于把企业管死。”在清华大学经管学院公司治理研究中心执行主任宁向东看来，李荣融企业家和官员的双重背景让他在处理宏大的国企改革问题上显得“既有想法又有办法”，是管央企的最合适人选。
2003年3月，李荣融出任国务院国资委首任主任，成为8万亿央企资产的大管家。他终于等到了机会，得以在一个大平台上实现他的政治理想和改革梦想。
央企做大之惑
李荣融面前是个烂摊子。李荣融回顾当年国企的困境时也感叹：“国有企业那一段时间是国民经济的沉重包袱，体量大、亏损多，不少地区都为国有企业发工资而发愁。”
当时国资委监管的196家央企2002年末的资产总额为8.32万亿，利润0.3万亿，资产回报率不及一年期银行存款利率。国资委成立的目的就是要培育和发展具有国际竞争力的大企业和集团，希望在5年内有30-50家这样的大型企业。李荣融表示，对于央企的全面整合要实现两大集中的原则：一是向重要行业和关键领域集中，二是向优势企业集中。
李荣融对所监管的央企发了句狠话，“三年之内做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家”。
2006年11月，国务院审议通过了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，这份“97号文”明确了国有资本调整和国有企业重组的基本原则、目标。其思路有四种：强强联合、强弱互补重组、科研院所并入相关产业集团、非主业资产向其他主业突出的央企集合。
对于不少央企老总而言，兼并重组无疑是做大做强的捷径。一位钢铁资源领域央企董事长向《财经》记者表示，当时不少行业老总聚会的重要议题就是商谈重组。
央企之间的重组，有相当大比例是通过无偿资产划拨等行政手段完成。在竞争相对充分、民营资本参与较多的领域，央企多通过溢价收购等市场化方式完成重组。随着中国第二重型机械集团整体划拨进中国机械工业集团，目前国资委监管序列中的央企尚余113家，一批规模小、竞争力弱的央企退出。
这一轮央企的改制重组充满了政策性，一批央企在集聚化的战略下迅速强大起来。即使是在秉承“央企市营”并做了大量相对公平溢价收购的中国建材集团，其董事长宋志平也承认，在金融危机时期，中国建材因央企身份获得了银行的特别贷款。这一幕已经成为过去十年国进民退大背景的重要注脚。
李荣融回应这些质疑的态度非常坚定甚或有些强硬。从必要性上来说，他认为国有企业具有带动非公有制产业前进的职责，是政府稳定和调控市场的重要手段。“国有企业普遍在诚实守信、依法经营方面是较规范，可以为政府调控提供辅助支撑。当市场经济秩序还不完善的时候，更需要国有企业发挥稳定市场、建立秩序的作用。”从可行性上来说，李亦认为国有企业比民营企业更有可能在短期内涌现出一批具有国际竞争力的大企业。
私底下，李荣融也不是没有看到央企做大后加固垄断这个问题。作为体制内的改革者，李荣融意识到要想最大程度推动改革，就得做一定程度的妥协，赢得进一步改变的时机。“他深刻了解应该遵循市场经济运行企业，但也看到中国经济快速崛起的现实，寄希望于一向不唱主角的民营企业迅速异军突起并不现实。而妥协之后给出的政策指向也多少有些矛盾。”接近李荣融的国资委人士向《财经》记者解释道。
新的矛盾还在不断凸显。不少央企当年为做大做强进行了巨额投资，但却无法消化匆忙收购来的资产，进而出现巨额亏损。
除了在数量上给央企做减法之外，李荣融还提出对央企的非主业剥离重组。李荣融在2006年的中央企业负责人会议上提出，许多央企贪大求多，盲目进行多元化扩张，央企主营业务原则上不得超过三个。
剥离非主业有利于缩短央企的管理层次，减少重复建设和同产业间的过度竞争，提高央企的核心竞争力，但在房地产火爆的最近十年里，大部分央企非但没有从非主业的房地产领域退出，反而越做越大。李荣融对此也有心无力。
董事会试验
李荣融最看重的一项制度建设是董事会制度试点。迄今为止共有54家央企建立了董事会制度，但试验效果尚有待印证。
国资委成立不久，审计署对其辖下的12户骨干企业领导人进行了经济责任审计，时任审计署审计长李金华在审计结果出来后指出，部分国企做假账、虚增利润的现象比较严重，领导干部的权力没有得到有效制衡，少数人肆意侵吞国有资产。
这和李荣融早年间干企业的感受一致：不规范的公司治理让央企受到了内部人和外部人的不当控制。全民所有制的央企，并没有形成清晰的委托代理制度，导致所有者和责任者缺位。
2005年10月，董事会制度率先在宝钢集团试点，李荣融亲手为宝钢的五位外董颁发聘书，同一批进行董事会试点的还有另外十家国有独资公司。
董事会制度在一定程度上完善了委托代理链条，建立起有效的激励约束机制。从法理上来说，国务院授权国资委代表国家履行出资人职责，国资委派遣外部董事进入央企组成董事会。董事会对股东（即全体国民）负责，经理层对董事会负责。相较于过去央企的总经理负责制，董事会制度理顺了国资委与央企的关系，专业的外董可以在董事会中体现出资人的意志，企业也可以最大程度规避内部人控制和外部的行政干预，分列董事会、经理层可以实现集体决策的科学性和执行的高效性。
《财经》记者采访了众多董事会试点央企的核心高管，几乎每个受访者都肯定董事会制度对于央企市场化改革的奠基作用，也看到了成熟的董事会对国企政企分离的前瞻意义。
新兴际华集团董事长刘明忠认为，董事会制度让“国资委不直接管理企业的经营层面，通过管理董事来达到‘管人管事管资产’的效果。而在这个缓冲地带，如果专业独立的外董给董事会带来基于市场的战略判断，那董事会一定会把维护出资人利益放在首位，而非政府意志的简单延续。”
2010年，宝钢集团拒绝了地方政府让其参与京沪高铁项目的要求。当时，董事会经过反复验证和讨论，否决了这个不可能为股东产生回报的项目。
这是李荣融在推行董事会制度之初，能想到的最好结果。退休三年后，他在《财经》记者面前颇为自豪地表示，董事会试点在他心里是排名第一的国企改革大事，他任上最大的成绩之一就是让央企的董事会制度从上而下获得了认可。“最高层慢慢接受了这样的公司治理模式，容忍我一步步地探索和尝试；而董事会制度带来的集体决策和责任到位的意识也逐渐在企业层面深入人心。”
但李荣融没能在任上完成他的承诺：全部央企都要建立起规范的董事会架构，他更没有时间解决董事会建设过程中出现的问题。这些问题包括：
第一，大部分试点央企的董事会并没有人事任免权。由于央企的行政级别，董事长、总经理甚至副总经理均进入中组部或国资委的干部序列，董事会任免经理层的权力既然名存实亡，那执行层更倾向于对任命自己的上级政府单位负责。
这也直接影响了“谁决策谁担责”的具体实施，近年来央企投资巨亏现象屡现，但鲜见问责董事会。一家近年来出现投资巨亏的央企董事会成员反问《财经》记者：如果管不了人，怎么可能管得了事？这就是董事会的虚设之处。
第二，董事人才稀缺，董事职业化艰难。李荣融私下向记者表示，都说职业经理人难找，职业董事或者职业董事长更是稀缺，央企董事会确实存在部分董事不专业、不懂事的现象。而央企外董人才库的来源受限制也饱受批评，由于现在外董的来源多是退休官员和央企高管，提高董事人才库里的体制外杰出企业家或者专业人士比例，这一呼声正越来越高。
清华传道
李荣融对自己的评价是“国企忠臣”，是国有资产尽职的管家。世人对他的评价则两分：激进改革派认为李否定了市场配置资源的市场经济要义，对国企垄断有不可推卸的责任；而他鼓励做大的央企群体里也滋生了一批既得利益者，这批既得利益者通过权力与资本的合谋正走向“中国版”的权贵资本主义。这一实力强大的阶层正是李荣融新加坡理想的天然反对者。
在宁向东看来，李荣融的淡出在一定程度上延缓了本已上轨道的国企改革进程。“他任上做的好多事都留了尾巴，国企改革又进入了深水区，一个推动力和主导力如此巨大的核心人物的戛然而退让国企改革前景愈发不明。”
与支持者的抱屈不同，李荣融非常坦然和随心，这和他长久以来的信仰有关。作为温家宝政府任职时间最长的部级高官，李在七年间承受了外界无法感知的巨大压力，有最高层的，也有公众舆论的，但他始终坚定和努力地去做每一件他认为正确的事。
现在李荣融努力要做好的事是传道。李荣融受聘担任了清华大学、上海交大、天津大学等高校的兼职教授，“在清华教书时我感觉到有一批很优秀的经营管理人才，从他们写的作业中就能看出他们很有想法。”李荣融告诉《财经》记者。
任何改革和制度建设终究得落实到人，李荣融推崇的淡马锡模式的精髓在于对职业经理人和职业董事的专业尊重，不少认可李荣融国企改革理念和路径的人希望李荣融在培育职业董事人才方面做更多探索。一位不愿透露姓名的国资委人士告诉记者，李荣融早就意识到中国没有董事协会这样专门的中介组织，他“完全应该牵头成立这样的行业协会，形成健全的职业董事市场，发现和培育董事人才。”
李荣融致仕后和民营企业走得近了，不时出现在给民营企业家演讲的场合。一位在中欧商学院听过他讲课的浙江民营企业家告诉《财经》记者，以前觉得李荣融站在央企的立场辩护代言，听过他演讲后，觉得很多国企的公司治理经验对民营企业也很有价值。“有些家族企业比国企更加‘一言堂’，对外来的经理人缺乏尊重，李荣融对董事会价值的阐述和对合格董事标准的设定让我们受益匪浅。”
无论是公有制企业还是私有制企业都能从李荣融的理念受益，这本身就表明了李荣融愿意遵循普适的市场规律办企业，或者说李在体制赋予的权限里努力向这方面靠近。但对他个人而言，在七年半的国企大管家生涯中，他已经做了能做的一切。
至于国企改革的未来，李荣融当然仍能发挥其影响力，但打破僵局的钥匙已不在他手中。
原载2013年11月18日《财经》杂志
