华润啤酒收购喜力中国资产内幕:侯孝海啤酒战“方法论”

华润啤酒收购喜力中国资产内幕:侯孝海啤酒战“方法论”

2020年02月15日 00:00:00
来源:21世纪经济报道

啤酒销量趋于饱和甚至下降,高端将决定未来中国啤酒市场阵地在谁手中。

每天晨跑10公里,是侯孝海起床后的第一道“早餐”。

2018年春节前一天的清晨,身为华润啤酒(控股)有限公司(00291.HK,下称华润啤酒)CEO侯孝海悄然出现在阿姆斯特丹街头晨跑。

即使过去两年后,公司内外依然有很多人不知道侯孝海这次荷兰之行——如果没有这次“打着掩护”跑来亲自拜访喜力总部,华润与喜力后来的联姻也将不复存在。

7个月后,2018年8月3日,华润啤酒和喜力集团共同签署后来被称为“很少见的成功大交易”的协议。同年11月5日,双方签订正式协议。

近日,华润啤酒CEO侯孝海向21世纪经济报道记者复盘了这起啤酒并购案,同时也是首次对外披露内幕细节。

啤酒销量趋于饱和甚至下降,高端将决定未来中国啤酒市场阵地在谁手中。甘俊制

“方法论”先行

谈到这次颇为神秘的出访,侯孝海解释说,是关于喜力品牌授权的费用,合作方华润啤酒提出“希望再降一点”。喜力方面以没有先例为由予以拒绝,主谈判官时任喜力全球并购负责人马克也开始外出休假。

眼看恋爱要“吹”,中方谈判组长侯孝海赶紧买了机票去“救场”。

“大大小小4次停滞,”侯孝海回忆,“但这次要停了可能就真黄了。”

喜力对自己品牌的爱惜几乎到了“变态”的地步。不仅侯孝海,参与谈判的华润啤酒的高层也感同身受。

为什么华润要执着去和喜力“联姻”?

“我们不仅需要重视中国品牌,而且特别需要国际品牌加身才能与之竞争,从而赢取高端决战的胜利。”侯孝海对21世纪经济报道记者说。

“中国啤酒企业通过并购直接走出去,还有非常长的路要走。中国啤酒要引进来,再送出去,而不是走出去和卖出去。”侯孝海有一套结合实际得出的方法论。

2017年7月,侯孝海在深圳敲开了华润集团董事长傅育宁办公室大门那一刻,上述想法已经在他脑海中盘旋了很久。

之前,中国啤酒企业要么单方面割让股权,要么甚至将“主权”拱手相让外资企业,重庆啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒、乌苏啤酒、大理啤酒……悉数落入外资怀抱。

侯孝海认为,中国啤酒企业要“以其人之道治其人之身”,反向收购外资企业在中国的所有业务并拿下品牌授权。和国际啤酒巨头收购中国啤酒品牌一样,中国企业要“玩”中资和外资的品牌组合。先把国际品牌引进来,再通过合作,把中国啤酒送出去,而不是像其他中国企业一样走出去,或简单地把产品卖出去。中国啤酒出海,还要再拜师学艺。这就是华润啤酒方法论的深层逻辑。

“这个项目从战略制订到执行落地,是一系列的设计、计划、策划。这个项目不是突然来的,而是一个从谋划到布局,到实施,到开花结果的全过程。2019对于主办方来讲,可能觉得对于其他并购和一些项目,是有比较大的参考价值和示范意义的。”侯孝海对21世纪经济报道记者总结道。

光有了方法论还不行。既然要引入国际高端品牌,谁最合适?

“引进的时候我们首选是喜力啤酒,次选嘉士伯,三选Molson Coors,四选朝日和麒麟。”侯孝海对21世纪经济报道记者道出缘由:喜力啤酒历史久远,欧洲血统,全球知名,跟华润啤酒的竞争对手百威集团相比,有更好的全球化高端形象和市场。

喜力在中国共有三间工厂和两个销售公司,但在中国的整体销售并不佳。截至2017底的财务报告表明,喜力贸易(上海)有限公司、喜力啤酒(上海)有限公司和喜力酿酒(浙江)有限公司、喜力酿酒(海南)有限公司均出现单个企业大到6000多万元,小到三四百万元的亏损,且业绩颓势持续恶化。

“雪花啤酒在中国市场的渠道网络和众多的零售点叠加国际品牌的优势,双方可以实现互补。”侯孝海总结。

喜力作为世界啤酒老二是最早进入中国市场的外资啤酒企业,在高端市场并不逊于百威。然而,它最不愿看到的是,如今,日益壮大的百威集团成了华润啤酒和喜力共同的竞争对手。

痛失福建市场是喜力的一大失误。由于喜力对中国市场的竞争态势预估不足,2005年8月,当百威英博(百威集团前身)以“天价”近60亿元摘牌一个区域啤酒品牌雪津39.48%的国有股权时,当时也表达了竞购意向的喜力选择了放手。

在福建一枝独秀的喜力市场被百威英博超越后,喜力从此在中国的业务逐步萎缩至福建及上海、江浙、广东、海南几省市,产量也掉到中国市场前五强之后。

“喜力当然希望能在中国高端市场分一杯羹。不然和朝日啤酒一样,早撤走了。”侯孝海说,中国的消费升级才刚刚开始,面对全球高端发展最后的一块大肥肉,喜力能甘心吗?

侯孝海大胆猜测,喜力应该很愿意和华润啤酒合作。

多个“意料之外”

不走寻常路,注定路上充满荆棘和意外。

2017年底,位于香港的华润啤酒办公室。香港湾仔港湾道26号华润大厦49楼。

喜力和华润团队第二次见面。

华润方面当时并没作周全准备。毕竟才第二次见面,能把双方合作意向敲下来就不错了。

没有寒暄。喜力全球CEO、全球并购的负责人和亚太区总裁、中国区负责人一一走进办公室,手里拿着打印的厚厚一摞资料,落座后,喜力的代表打开电脑,直接讲PPT了!

喜力讲的是,如果双方合作,在中国赢得高端市场的胜利,具体应该怎么做,并为双方未来合作制定了一个基本的框架和业务目标。原来,喜力不仅读“懂了”华润第一次会晤时带去的合作意向和传递的合作信号,就连怎么干,第二次就要敲定!

华润团队目瞪口呆。

其实,第一次被“震到”的是喜力。

2017年7月26日,新加坡。

时任华润集团副总、华润创业董事会主席陈朗带着华润雪花啤酒(中国)有限公司(下称雪花啤酒,华润啤酒的子公司)战略部副总监朱丽俊,满怀热情和期待前去和喜力“相亲”。

“我们愿意跟你们合作,也看好你们在中国的发展。我们愿意与你们一起发展。”一见面,陈朗强烈表态。到底是想代理产品,还是想交流?这着实让喜力吃了一惊。

“我们是想跟你结婚,不是谈恋爱,也不是交朋友!”陈朗干脆说。这一下,本来抱着“看一看”试探心态的喜力家族代表震动了。没有任何表态,对方只说了一句“回去考虑,研究一下”。

长达四五个月的静默,毫无消息。直至第二次喜力主动现身。

侯孝海没有想到,“反应太慢”的这段时间里,喜力集团的董事其实在非常认真地研究两件事:一,中国市场、中国啤酒市场、中国啤酒的高端市场;二,华润集团、华润啤酒。研究有了结果,才有了第二次见面。

不仅把华润啤酒摸透,就连两次见面的地点,喜力也可谓深思熟虑。

喜力对中国市场缺乏把控力,而这,恰是华润啤酒的优势所在。二次见面不选在雪花啤酒的“主场”中国内地,无疑是喜力的一种姿态:避其短板,至少在见面地点上掌握了主动,为自己获得了和对方平起平坐的谈判权利。

更多的意料之外还在后面。

通过第二次见面,喜力同意了侯孝海提出的双方合作的基本原则:双方合作后必须“一个公司一个团队”,必须由侯来管,也就是华润啤酒来管。

但至于双方合作后的品牌组合,做什么品牌,在哪里做,怎么做,侯孝海没有想到,不仅如此,谈判历时之长,复杂程度之大,难度之高,在华润啤酒长达26年的并购史里,没有。

2017年12月4日,双方项目组第一次在香港谈判。

侯孝海任中方的项目组长,雪花啤酒的财务负责人魏强任副组长,雪花啤酒的战略副总监朱丽俊为项目经理。华润创业派出了财务总监和法律总监参与这个小组来支持谈判。由于涉及商业机密,这个项目对内命名为“纵横项目”,意在纵横中国,纵横全球。

“我们跟你谈的不只是交易。”当侯孝海带着浩浩荡荡由财务、战略、法律专业人士组成的谈判小组出现在喜力面前时,对方直截了当地说。

喜力要求,各自成立两个组,一个交易组,一个商业计划组,合起来叫双方联合谈判小组。“这个谈判跟过去完全不一样。这两个组是我们过去从没见过的。”侯孝海对21世纪经济报道记者说,华润方面以为商业计划组就是准备材料的,后来发现根本不是。

最大的冲突和最难谈判恰恰来自商业计划组。“喜力所有的交易谈判都在看商业计划组谈判。商业计划组没有任何进展,交易组绝对不会开展工作。”侯孝海说。

和国内大多数商业谈判都不同的谈判方式,对侯孝海触动很大。“雪花啤酒在国内买公司,资产多少,负债多少,尽职调查,对方根据账面价值出个价格。然后双方讨价还价,各占多少股份,给对方留多少。价格妥了,签个协议。最后法务部来谈上一天,买了。”他说。

但和喜力的谈判从2017年12月4日开始,一直谈到次年的8月3日,双方才签订了基本不受约束的协议。“8月2日是我生日,本来想把它作为生日礼物送给自己,结果喜力收市后才签成,时差造成北京时间已经是8月3日凌晨。”侯孝海笑着自嘲道。

谈判最关键的那8个月里到底都发生了些什么?

侯孝海回忆,一是业务怎么做?喜力方要求一共要做五年的联合商业计划,这个难度非常大。“每次谈判都要设定,到底卖喜力哪个品牌,哪个品牌在哪个价位细分?价格怎么定,选择什么样的包装,在什么样的终端和场所卖,卖多少?花多少钱做广告?多少钱在地面?销售费用是多少,利润是多少,经销商是多少,终端数目是多少,销售人员是多少,怎么管客户,怎么管价格,怎么管产品组合,怎么管产品质量……”侯孝海一口气说了一长串,“我们这个队伍,要把全中国的喜力未来五年的商业计划,‘做’出来!”

二是双方怎么管?“管理权很要命,这是我们最大的难点。”几次谈判停滞都和管理权有关。喜力和华润啤酒都是品牌的所有者。喜力关心的是“未来,我的人在哪里?设在何方?什么位置?人是很大的事。你说我是给你派一个人来,还是不派人来?我派人来还是你招聘,是向你汇报还是向我汇报?”

喜力最看重的是产品质量和品牌。

华润啤酒设定了原则:合作后只允许喜力派一个人来,这个人是生产总监,保证喜力所有在中国生产的啤酒品质按喜力标准去做;华润方可以有两三个管理岗位由喜力来面试同意,但决定权在华润啤酒。其他人喜力就不要管了。

生产还好说。在品牌管理上,第一次差点谈崩就是华润啤酒收购喜力中国公司并获得喜力品牌在中国区域的授权费用问题。

“我们提了一个比较‘苛刻’的要求,关于喜力品牌的授权费希望更优惠一些。对方表示全球都一样,最优惠的东西肯定给了。”侯孝海说,对方答应不了,双方就不谈了。

一停就快过年了。

这才有了本文开头侯孝海在阿姆斯特丹街头的“晨跑”。在荷兰,侯孝海再三解释,华润啤酒在中国操作市场还有很多困难,所以对品牌使用费和品牌使用的协议内容希望更大的优惠力度。

喜力家族终于答应和华润啤酒重回谈判桌上。

去年4月29日,马克在香港和华润啤酒再谈品牌协议时,他做了一点喜力框架中的让步。

“我理解喜力全球授权的标准需要一致,我知道我说的这个‘最惠国待遇’,一定在马克的心理接受范围之内。”侯孝海说,他非常尊重马克。“喜力收购了全球很多企业。他们谈判时坚强的意志力和整个背后的准备、取舍退让,太老练了!”他说。

喜力还关心的是,商业计划每年、每月、每个季度,怎么做?

侯孝海在香港办公室的黑板上画了一个表。“我们可以建立一个双方沟通机制,包括五年战略规划,年度商业计划、季度经营情况和月度经营结果,建立四季的沟通机制。”

侯孝海对21世纪经济报道记者说,谁来参加?多长时间参加一次,需要沟通的内容是什么?“坦率地说,雪花啤酒有与SABMILLER(SAB米勒)合作的经验,而喜力方当时也没有想法。”

“所以,很早我就建议成立一个喜力支持小组做润滑剂,解决喜力集团如何和雪花团队合作。“支持”两个字就把喜力小组身份给定了。”侯孝海说,喜力小组就放在上海的喜力事业部边上,要求在一起工作,但不能在一个办公区,叫“相邻不相汇”。侯孝海还在去年4月双方完成所有交易交割后,专门草拟了一个联合工作机制,包括他本人和支持小组组长每个月一对一见面,小组的学习机制、月报谁来报等。他说,现在喜力支持小组运作非常好。

喜力的支持和管理得到了应有的尊重和充分展示后,终于放心和华润啤酒签正式协议。

十分钟的交易

价格谈判放到了所有谈判的最后。

侯孝海记得,那一天是由陈朗和喜力集团CEO一起谈。侯孝海在谈判室的隔壁坐着等结果。

10分钟。陈朗出来了。“成了,市场价!”华润集团(啤酒)有限公司CBL以约243.5亿港元的总现金对价,向喜力集团配售相当于CBL已发行股本 40%的新股份。

决定重大股权转让的瞬间到底有多大困难?其实远比想象的来得简单。

不少啤酒界的并购,在双方价格胶着时,往往因为一些偶发因素而成交。这一次,又是啤酒并购的重大节点。虽然,侯孝海最终不知道这10分钟里到底发生了些什么,但交易价格能否谈拢这个重大障碍,消除得最顺利最快速。“快得让人吃惊。”他说。

毕竟陈朗进去后,侯孝海心里的石头是落不了地的。

2017年7月初见喜力时,华润啤酒的市值不到1000亿港币。谈判消息走漏,外媒报道后华润啤酒股价飙升,市值到了1200亿港元。也就是说,喜力如果一开始和华润啤酒敲定购买其40%股权的价格,同样的条款,喜力可以少花80亿港币。但喜力没有提出。

到2018年8月3日,双方签订了不受约束的协议后,也许是利好消息出尽,华润啤酒的股价急剧下滑了27%。也就是说,喜力和华润啤酒签完协议后四五个月,华润啤酒市值缩水,双方敲定的243亿港元,喜力一下多花了60亿港元。

“签完协议你们的股价是下滑了很多,我们从来没有考虑过。为什么?因为我们不能看股价的升跌。我们买的是你的公司,不是你的股票。”喜力方面如是说。

去年7月,双方协议正式交割后,华润啤酒的股价再次创出新高,喜力又多挣回来30亿港元。喜力的亚太区总裁DOLF说,华润啤酒这个公司的价值,还远远没有体现出来。

“后来我想明白了,交易价格为何谈得这么快?我们发现通过长达近一年的交流和商谈,喜力已经对中国市场、中国啤酒、雪花啤酒有了更多的了解,他们对雪花啤酒企业的价值有更多的认识。所以,他们认为,价格是要谈的,但不是主要的。他们买的是雪花啤酒的未来,买的是中国啤酒市场的未来。”侯孝海说,喜力的定力和长远眼光,值得很多中国企业学习。

喜力研究的雪花

顺丰快递员姚红国送了一天货回到家,总有吃饭前开一瓶啤酒的习惯。有一天,他尝到雪花一款被称作“匠心营造”的新品,心情激动地给送酒的朋友发了一条微信:“这是雪花吗?这是我喝到过最好喝的国产啤酒,味道太正宗了!”

同样,雪花啤酒身上发生的很多变化也让喜力刮目相看。

上世纪九十年代,一次坐飞机,时任华润创业总经理的宁高宁读到了青岛啤酒在香港上市的招股书。正在筛选产业、实现华创从面向香港到面向内地转型的他对进军啤酒业产生了浓厚的兴趣。

1993年,沈阳市政府招商引资,拿出了当年的十大利税大户之一沈阳啤酒厂,一眼就被华润创业相中。通过并购,沈阳华润雪花啤酒公司成立。凭借资本,雪花蹒跚学步。

并购是华创先天的基因。它的前生永达利股份,一家早在1973年就在香港上市、主营纺织品贸易和物业租赁的小企业,1989年被华润有限公司(华润集团前身)控股后,于1992年更名为“华润创业”,成为华润系第一家上市公司。

2005年,雪花品牌销量158万千升,成为中国销量第一的啤酒品牌。2006年,华润啤酒成为了国内销量最大的啤酒企业。2011年,雪花的总销量和雪花品牌销量均超过1000万千升,稳居全国啤酒行业销量第一。那时,干下这番事业的人从雪花啤酒总经理王群到大区经理都是一个双肩包,一条发白的牛仔裤,既方便下市场,又能回办公室开会。“背包客”成了华润啤酒人的标配。

这种看起来像“IT男”的装扮和行事方式注定雪花啤酒从诞生的那一天起,每天都在“创业”。2014年是傅育宁从招商局集团调任华润集团的第一年。傅育宁提出了业务繁杂众多的华润集团要“做实、做强、做大、做好、做长”的发展理念(简称5M理念)。第一个被开刀就是华润创业。

2015年4月21日,华润创业宣布剥离华创上市公司里占比高达80%的零售、食品和饮料三大业务,一并出售给母公司华润集团,只留下盈利能力最强的啤酒业务。9月2日华润创业宣布有关交易已全部完成,和世界绝大多数啤酒上市公司一样,啤酒成为核心业务。

亏损的资产被剥离,华创的股价直线上升。从重组前每股11.12元港币涨到了15、16港元。剥离前,华创的市值从2013年的600多亿港元曾跌至不足400亿港元。

华创的业务重组,成为了华润啤酒战略布局的新起点。华创重组后的第二年,华润啤酒市值直逼千亿港币。

一起最大规模的世纪并购让华润啤酒被加速卷进了世界啤酒并购浪潮。

2015年9月,世界啤酒老大百威英博吃掉了老二SAB米勒。SAB米勒是华润啤酒的二股东,持有其49%的股份。由于百威在中国所占啤酒市场份额过大,权衡利弊后,百威英博只得尽快剥离合并后SAB米勒持有华润啤酒的股份。否则,通不过中国商务部的反垄断调查,将影响其全球业务的整合进程。

在尽快“断舍离”的匆匆脚步中,2016年3月,华润啤酒以16亿美元(合计124亿港元)收购了SAB米勒持有该上市公司49%的股权,百威英博也顺利通过了反垄断调查。“在集团董事长傅育宁和时任华润创业董事会主席陈朗主导下,我们以非常低的价格回购了49%的股权,为国资的保值增值赢得了更多的权益。”侯孝海笑了。

彼时,华润啤酒的内外部环境均已发生巨大变化,总经理王群已到60岁,华润啤酒需要一个新的领军人物来操盘。

中国啤酒史上,很大程度上是因人成事。推动中国啤酒业出现多次转折点的,有金志国、李福成、华正兴,百威英博的CEO等。

2016年3月2日,雪花啤酒召开高层管理人员扩大会议,宣布聘任王群为雪花啤酒常务副董事长,侯孝海为雪花啤酒总经理,其他管理团队人员同时任命。会议称, 新任总经理及管理团队成员均经华润集团内部公开竞聘产生。

和雪花啤酒的所有管理层一样,侯孝海虽说重返总部,但同样是从“背包时代”里走出来的。雪花啤酒的一位内部人士回忆,当了总经理后,侯孝海去泸州参加酒博会论坛,论坛结束后他并没有去参加集体晚宴,而是到会场后面的泸州著名餐饮街去走访市场。

毕业于人大,在首钢短暂停留后,侯孝海于1995年进入市场销售领域至今。1995年侯加入外资企业美国盖洛普咨询有限公司,1997年加盟百事可乐公司;2002年在雪花啤酒任销售发展总监,次年升任雪花啤酒副总经理、市场总监,因其出色的营销管理才能,使得雪花啤酒迅速占领市场。

在20多年的啤酒生涯里,侯孝海有过多次选东家的经历。转投过金星啤酒,111天后,因“体制上不适合,很多想法得不到实现”,毅然辞职。2008年7月,侯孝海出任英博集团亚太区市场副总裁。时隔半年,侯孝海重回雪花,先后负责贵州、四川市场,为其成为雪花啤酒的重要利润区立下汗马功劳。

“我来了不做改革,那就不干了!”对华润啤酒CEO兼雪花啤酒总经理这个位置,侯孝海并不看重。

“他的个性就像我们推出的一款产品‘勇闯天涯’,积极进取,勇于接受挑战,认定的事情排除万难也要达成。”了解侯的人说。

决胜高端

在永辉超市,一瓶330毫升的百威零售价是它旁边国产啤酒标价的两倍。

2018年,侯孝海在华润啤酒内部会议上首提大决战蓝图。他认为,随着啤酒销量的趋于饱和甚至下降,高端及以上细分的份额和地位,将决定未来中国啤酒市场阵地在谁手中。

来自全球数据显示,2013年至2018年,亚太地区啤酒消费量中,高端及超高端组合复合年增长率为7.9%,远高于主流和特价啤酒的年复合增长率。2018年至2023年,预计高端和超高端组合的年复合增长率为5.6%,也高于后者。华润啤酒和百威公司、喜力共同认为,中国啤酒是世界高端啤酒市场份额增长贡献最大的市场,因为消费升级中国还大有机会,说白了就是如何让消费者喝得好。

2018年,华润啤酒实现销量1128.5万千升,占全国同行业啤酒销量的30%。但在国内啤酒市场的高端和超高端版图里,就完全不是这么回事了。

按百威亚太控股有限公司(下称百威亚太)在香港上市前发布资料显示,2018年,百威亚太在中国啤酒市场的高端和超高端消费量占比由2013年的40%上升为46.6%。青岛啤酒2018年的高端和超高端消费量占比为14.4%,华润啤酒为11%。

尽管按华润啤酒内部资料《雪花之路》公布的2018年在高端市场雪花啤酒的市场份额为15%,且近年来中高端销量不断上升,但和百威亚太相比,不是一个量级。在啤酒业,往往把零售单价6元/500毫升作为普通啤酒和中高端啤酒的分水岭。

先看营收排位。中国啤酒自2014年以来销量出现下降,2018年和2019年才止滑出现微增长。在大家销量微增甚至有所下滑时,高端和超高端产品结构占比越高,会成为影响销售收入的最大变量。由于长期在中国把持高端啤酒的头把交椅,并不影响百威亚太的营业收入成为行业第一。

再看高端品牌对市值的影响。以侯孝海为首的管理团队上任后,对内减员增效,细分消费场景和人群频推高端产品。像快递员姚红国喜欢的那款雪花“匠心营造”诞生于2018年,售价高达10元/支。1月17日,华润啤酒的市值为1338.22亿港元,是2014年国企改革重组前的3倍多。这一市值是同期青岛啤酒市值的两倍,是燕京啤酒市值的6倍多,在华润集团7家在港上市公司中市值排名第二,仅次于华润置地。

然而,百威亚太以百威集团子公司的身份于去年9月在香港上市后,同样是1月17日,其市值为3430.04亿港元,这还没有加上百威集团在全球墨西哥、纽约、比利时等上市地的市值。

“未来5年盈利翻倍,市值翻倍!”华润啤酒在2017年新任班子上台后提出了高质量发展的目标。

对外,中国啤酒如何走向世界?从上世纪90年代至今,中国啤酒企业尝试过多条突围之路——

燕京啤酒的国有独资一条道走下去。“如果三五年内不会被别人吃掉,我就暂时不合资。即使合资,也要牢牢地掌握控股权。否则,就不是你利用外资,而是别人利用了你。”早在上世纪90年代,一位和燕啤合作的国际啤酒设备商的回答深得时任燕啤掌门人李福成欣赏。

和历史更悠久的欧美国家相比,中国有啤酒厂的历史最长只能追溯到1900年。所以,更多中国啤酒生产企业还是选择了以出售股权和部分市场来换取国际知名啤酒企业的资金、技术、管理、产品和高溢价空间。

早在2004年,英国啤酒生产商苏格兰纽卡斯尔以5.25亿元人民币收购重啤集团持有重庆啤酒(600132.SH)19.51%的股份,成为重啤第二大股东。这源于纽卡斯尔早在90年代,就开始授权重啤生产和销售其啤酒品牌,长期品牌输出换来的市场准入。后有2012年,青岛啤酒和日本三得利啤酒在华东市场成立合资公司,青啤以合资公司50%股权相让,获三得利授权生产该品牌啤酒并共同管理三得利工厂。双方后因合作不顺,于2015年由青啤收回股权,三得利退出中国,但青啤依旧保留了对三得利品牌啤酒生产的授权。

要走出国门,中国啤酒目前更多走的是贸易路子。2017年的公开财报表明,中国酒业通过贸易在海外的销售收入数贵州茅台最高,达22.7亿元,青岛啤酒6.8亿元,和各自的国内营收相比,均为零头。

“我们不仅需要重视中国品牌,而且特别需要国际品牌加身才能与之竞争,从而赢取高端决战的胜利。”侯孝海对21世纪经济报道记者说。