中国企业家眼中的韦尔奇：柳传志说“我学不了他”，李东生发出七问
国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩：1981年45岁的他成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官后，20年中韦尔奇使通用电气的市值增加了30多倍，达到了4,500亿美元，排名从世界第十位跃升到了第二位。他因此被称为“20世纪最伟大的经理人”之一。
十年前当韦尔奇到访中国时，受到巨星般的膜拜，从柳传志到李东生，一众当时最重量级的中国企业家，老老实实坐在台下，听老韦传经送宝。听了半天，似乎也没听出什么独门秘籍，于是斗胆求教何故。韦老微笑答曰：“你们说到了，我们做到了。”一句话引无数英雄尽折腰。
柳传志：我学不了韦尔奇
柳传志的偶像是GE(通用电气)的杰克·韦尔奇。从柳传志创办联想，一直到今天，联想也经历了大大小小的并购，用这一颇为GE式的手段实现着自己的扩张。和韦尔奇一样，柳传志也希望联想成为“伟大的企业”，并尽自己最大的努力，为联想植入种种“伟大基因”。
“我仔细研究过韦尔奇，发现我确实学不了他。”柳传志说。多元化战略是通用电气的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的通用电气几乎成了无所不包的巨无霸。和韦尔奇崇尚的的“大而全”相比，柳传志更希望能把业务做精做深：“对于多元化，我们的要求是，经过若干年的努力，能在这个行业里面做到第一。如果不行，我们就出售这个业务。”
张瑞敏：最想跟韦尔奇请教"怎么把大企业做小"
十年前，张瑞敏在接受媒体采访时曾说，如果见到韦尔奇，最想跟他请教"怎么把大企业做小"。
张瑞敏曾急切地表示：“我们今年开始要进入金融产业，进入风险非常大的一个行业。在这方面GE是全世界大企业里头做得最好的，我需要向他(韦尔奇)讨教。”
宁高宁：韦尔奇像一团火，很容易被点燃也容易点燃别人
“见过许多成就很大的企业家，每次见面我都想在他耀眼的故事后面找到一点这个人自身的东西，品性的、人格的、与生俱来的、基因里根植的东西。因为我相信，一个企业的领导人本能散发的、自然的、没有修饰的个性的东西会很深地影响着这个企业，可能也是这个人能否领导企业成功的重要原因。” 宁高宁表示.
在宁高宁看来，韦尔奇是一个很随和、轻松的人，“他说做企业本来就应该是一种轻松愉快的事，不要搞得太严肃、太拘谨。”
谈到与韦尔奇的一次见面，宁高宁回忆道，“晚餐刚入座，桌上的人还有点生疏，他自己站起来，自言自语地说，我应该去向每个人打招呼，他绕桌一周，问候了每一个人，并很好奇地了解他们的公司和他们的业务。韦尔奇很外露，也很爱争论，并不是一个很谦虚的人。对GE，他今天仍保持着百分之百的骄傲，哪怕对GE局部的一些疑问，他都很防卫地来解释。”
宁高宁回忆道，“韦尔奇个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动。一谈到企业的数字，他就兴奋，有人告诉他自己公司业务增长很快，他抓住人的手使劲地祝贺，眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。谈话一到兴奋处，声调很高，手舞足蹈，像是要从椅子上跳起来。”
李东生七问韦尔奇：如何使GE保持持续稳定的增长
李东生或许永远也不会忘记，2014年他与有着世界第一CEO之称的杰克韦尔奇之间的精彩对话，彼时李东生刚决定并购法国汤姆逊彩电公司，李东生向杰克韦尔奇虚心求教如何让亏损的汤姆逊扭亏为盈，有趣的是，李东生当时收购的汤姆逊彩电业务的一部分正是韦尔奇所出售的，杰克韦尔奇坦承：“我当时因为赚不了钱才把它给卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”并且韦尔奇称，“李东生现在是肩负起了一个具有全球意义的重大挑战”。
在 “杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上，TCL集团股份有限公司董事长李东生向有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇抛出了七个问题。
一问韦尔奇：你如何使GE保持持续稳定的增长？
李东生：今天我非常高兴的作为中国企业家的代表在这里和您进行交。过往的十多年，我们注意到贵公司保持持续高速的增长，公司的成长的经验被很多中国企业家了解。大家今天非常有兴趣的知道，你是如何使GE保持持续稳定的增长？这个是非常难做到的，大部分美国企业也没有做到。
杰克·韦尔奇：我们的企业成为一个吹捧意义的现象，李先生和我在对企业的战略做了一个探讨，他们刚刚购买了一个电视的行业，这个电视商业是汤普森。是我在14年我把GE的电视商业买给汤普森的。他们无法在电视商业竞争，所以我们把电视的分部卖给了汤普森，从他们那儿购买了医疗业务。现在中国的一家企业，就面临了让汤普森扭亏为盈的挑战。通用电气没有做到，今天李先生要帮助汤普森扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，所以李先生现在是肩负起了一个如此具有全球意义重大的挑战。
我们现在谈的是战略：我们如何不断的提高收益，而且要在战略的意义上充分竞争的环境当中，要不断实现收入的增长。最重要的是要拥有伟大的企业，成功的员工，而且要保持足够的灵活性。因为我们当中没有任何一个人，无法准确的预测未来，但有一点，是确定的，那就是变革是永恒的。我认识的任何一个人都没有能够成功地预测亚洲金融危机的爆发，1997年我的朋友没有人可以预测；没有人预言到袭击美国的9.11事件的发展。但是在所有的事件中，当出现变化的，有的时候是非常具有悲剧性的变化，同样也会带来机遇。在亚洲金融危机当中，我们收购了很多泰国的企业，这就是我举的一个例子。随着泰国经济的复苏，我们获得不好利润。同时，我们在台湾购置的企业也都获得了成功。在9.11事件之后，很多航空企业都跌落到谷底，飞机变的非常昂贵，我们趁机收购了几百架飞机，现在利用了航空工业的复苏给我们带来的机遇，收益也不少。所以变革是永远存在着的，市场是迅速变化的。我们作为企业领导人，我们的工作不是要准确的向你的员工预测什么事，而是针对事件的变化做出相应的变革。你的员工、你的团队，都会把每一次变革作为一次机遇。当有人在变革面前感到恐惧的时候，你抓住了企业就可以向前快速发展。无论是石油工业还是任何的其他工业中，人人都有快速向前发展的机会。无论你做什么，无论在什么地方，只要能做到不在变革面前裹步不前，就能获得成功。在和爱立信、摩托罗拉的斗争中，李先生企业的发展越来越壮大，李先生的企业在关注中国的基础上，去关注全球的每一个国家，那么李先生的企业更有机会取得进展。
二问韦尔奇：如何保持一个企业在变革创新持续的热情？
李东生：可能两个话题大家都挺关注的，一个是企业的变革创新，不断的推进变革，保持企业的活力；另外一个是企业的战略管理，我相信大家对这两个问题都非常感兴趣。在96年的时候，我担任TCL的总裁，我做了两件非常重要的事情，一个是推进企业的体制改革，大家看到今年我们1月份集团改制上市，这个是在96年底就做了。另外是推进企业的变革创新，在97年底的时候，我们提出企业变革创新的理念一直推行到今天。后来我在介绍通用公司和杰克.韦尔奇先生很多书籍当中，我感受很多，当时我们推进变革创新和机遇，在管理理念上有很多相类似的地方，所以在推动这个活动当中，我们从GE公司学到了很多东西，我想请教杰克.韦尔奇先生一个问题，如何保持一个企业在变革创新持续的热情？企业变革的很多观念，在企业管理都比较认同，大家在这一点上有共识，但是如何在五年、十年都能够保持一个持续的激情，这个是不太容易做到的。这一点我感觉GE公司做的非常成功，他的变革一直持续到现在，贯穿整个企业的一个行为，杰克·韦尔奇先生是怎么做到这一点的，让他的管理团队，员工非常积极的正面去推进它。
杰克·韦尔奇：我想我们都应当考虑的一个重要的问题就是商业是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的，毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏。我们的听众有多少人是喜欢胜出的？有多少人喜欢失败的？没有人喜欢失败，如果我们考虑到这一点的话，那就不难理解为什么每天都要创新。因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，因为有人在游戏中打败你，所以你要带着你的团队去创新求存，就象你打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体会很多乐趣，你会非常高兴。在企业，在行业管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉的很长，每个人认为管理企业是很严肃的事。实际上商业是很有趣的，你可以在做企业中不断地创新，不要在你的员工面前那么刻板。大家理解枯燥、毫无乐趣、刻板、一点意思都没有，这就是我对这个问题的回答。
三问韦尔奇：怎么评判TCL和汤普森进行全球企业的并购重组
李东生：谢谢杰克.韦尔奇先生。还有一个问题是关于企业战略的，刚才提到汤普森的电视业务，在14年前由GE卖给汤普森，现在转由TCL来进行重组，包括在欧洲和北美的彩电业务。14年前，GE把这个业务买给了汤普森，后来发展证明，汤普森做了一个很正确的决定。现在，TCL作为中国的企业兼并汤普森的彩电业务，很多人问我为什么拿一个亏损的业务？其实在做这个项目的过程中，我们是很认真的研究了汤普森彩电的现状和未来的机会，我们也研究了当年GE和汤普森的交易，我们做这个事有我们的理由。我们想听听杰克.韦尔奇先生怎么评判TCL作为一个中国企业，和汤普森进行全球企业的并购重组？他是怎么看在交易中我们的机会和风险在哪里？我原来以为最好的电子产品应该在中国的？
杰克·韦尔奇：那时候我们把这个业务卖给汤普森这个是我们建立战略的方式，我们有自己的业务的战略，就是说我们成为世界第一、第二的战略，当时我们在电视方面是第三、第四，那时候汤普森差不多是第二位，而好象当时在医疗方面他们是第六，所以我们进行了交换，加强我们的医疗方面的地位。同时，把电视这个业务卖给他，加强他们在电视方面的地位。通过这个例子你可以了解到，不要因为传统、情感保留的彩电留在我们的企业，我们要不断的变革，就是我们加强了我们医疗方面的地位，这样的想法比处于其他的原因保留电视业务重要的多。像夏普、索尼、TCL，所有这些公司，只有这样才可以获胜。
你知道，我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，所以我们这样的企业就是这样的。你一定要不断的提高你们的竞争力，只有在竞争中获胜才是成功的战略。你知道战略本身是纸面上的东西，就是我们必须在游戏的环境下看待战略，通过这样的战略必须获得优势的地位，和你的竞争伙伴进行比较，你的战略确实要考虑怎么样通过战略提高你跟其他人竞争的地位和竞争力。你知道这不光是管理这些东西，归根到底，就是我们怎么样比李先生做的更好，如果我跟他竞争的话，就是我们想的唯一一点就是怎么比李先生做的更好，我不知道大家听懂了没有。因为我不知道我的介绍怎么样。好象是不错的。所以竞争是评判的唯一的标准，战略只是起第一步的开始，最后竞争的结果是最终的结果，是最终的要点。
四问韦尔奇：中国企业的崛起对全球相关产业的影响
李东生：我想和韦尔奇先生谈论另外一个问题，是有关中国企业的崛起对全球相关产业的影响。我记得韦尔奇先生在自传的书上后继写到现在，未来中国是一个高速成长的经济体，中国企业将会成为国外企业强大的对手，全球的市场份额的蛋糕，中国企业会有机会取得最大的一块，意味着未来10年杰克。韦尔奇先生看好中国的成长，但我们自己也有信心，在未来10年中国的企业的成长，但是这几年，许多主要是欧美的国家，对中国企业的成成长，对中国经济的成长，有一些人用负面的心态看这些事情，面对这样的形势，我们怎么去面对。韦尔奇先生是如何评价反倾销措施的公平性，谢谢！
杰克·韦尔奇：我的书里是这样说的，我想欧洲、美洲也是一样，就有这样一个问题——中国的崛起，他们害怕会因此失去工作，有一些人对中国虎的崛起感到恐慌。过去日本在80年代的时候一开始的时候只是一个婴儿，如果跟今天的中国相比的话，80年代的日本只是一个婴儿，毫无疑问的是将会有一个长期的讨论，政府是由人民选举的，他们要生存下来，中国好的产品，低廉的价格还有全球经济的规模是一个非常复杂的问题，对他们来说。他们这些国家必须面对进口造成的影响，对美国来说，大量进口中国的商品，有一些国会的议员，有一些人他们说美国政府对中国太宽容了，进口太多了，所以因此不能被当选，所以我想中国可能面对这样的现实，就是这方面就是每一个国家有很多经济和政治的活动的衡量，比如欧洲，德国这位先生他知道他们德国对日本进口商品的反映，你知道德国的一些政客可以说对于日本大量商品的进口感到巨大的压力，无论是从政治的角度，在未来的10—20年是非常敏感的问题，这也牵涉到世界贸易组织的问题。
其实在80年代有很多针对日本的反倾销的案件，但是最后取得了一种平衡还有人民币的争论很大，人民币影响定为美元还是自由的浮动？我相信有非常大的争论，无论是政府，还是在其他地方，都是有很多争论，是非常复杂的问题，中国这方面做的非常出色，力量强大。有时候自己要意识到世界上很多人、很多国家在害怕，因为他们没有办法和你们生产的产品竞争，我不知道怎样精确的解决这个问题，我的预测是我觉得这个问题可能是会成为未来10—20年，经济和政治讨论的焦点的主题之一，有很多的案件，这方面的讨论也非常的多，但是我相信会有更好的沟通和了解，达到一种平衡，虽然这样的过程不太容易。有时候你认为一件案件是公平的，但是对别人来说是不公平的，正好反过来也是这样，你觉得不公平人觉得公平。这个是非常难的事情。大家面临这样的事，非常复杂的问题。
五问韦尔奇：我们如何把汤普森在北美的业务扭亏为盈
李东生：不同的人有不同的角度，自然有不同的判断，我们认为是不公平的，不是机遇我们个人的，单方面的判断，我们是根据WTO的标准来衡量的话，对中国反倾销的诉讼是不公平的，但是我们知道在短时间内改变这样的现状是很困难的。其实问题的关键点就在这里，就是美国政府和相关部门作出这样的决定的时候，不完全基于经济的法则，而是有其他政治因素的考量，所以很难评判是否公平。正因为有这样的规定，我们在制定我们战略规划，我们采取兼并重组来进入欧洲、北美的市场，我们可以利用汤普森来供应欧洲市场、北美市场，所以欧洲、北美对我们的反倾销产品很难阻挡我们进入。我们做了这样的决定，很难面对这样的挑战，北美的业务是亏损的，我们如何把汤普森在北美的业务扭亏为盈。韦尔奇先生是不是可以给我一些意见，把他成功的经验给我分享一下。
杰克·韦尔奇：我当时赚不了钱我就把企业卖掉了。所以我没有任何的方法让这个业务再赚钱。在座很多人，曾经有一段时间，历史上日元曾经达到1美元兑换360美元，日元非常虚弱，日本的所有的能力都在于他们质量非常好的产品，曾经在一段时间，一美元换80日元，现在是一美元可以兑100多日元，实际上汇率是非常重要的迎头赶上的因素，追平的因素，人民币是比较要更加稳定，如果这样的话，竞争格局会发生变化，当中国货币或者是任何国家的货币，在过去的一年当中，对于欧元的汇率都下降了25%的话，美元对欧元下降了25%，就是意味着生产率有25%的变化，那么日元从1美元对360元到1美元兑80多日元，就是他们的生产率提高了4倍，汇率是让落后国家迎头赶上的好的因素。有的人认为现在的人民币汇率过低，所以使得让中国在世界上有一个优势，这是一个论点，我没有办法说这个论点对还是不对，但是有很多人，我们汇率很低，所以出现了一些反倾销的情况。汇率和美元挂钩的，很多人认为人民币应该实现自由浮动，在人民币实现自由浮动汇率还会有很多问题，人民币有朝一日会出现像日元一样的问题，所以这些都是一些问题，为什么人民币会是现在的一种汇率，人民币的汇率应该是什么样的？但是样的争论不是不是真实的争论。
六问韦尔奇：为什么美国现在对国外有那么巨额的贸易逆差，是不是和美国一些企业的相干产业政策有很大的关系
李东生：我觉得今天我们讨论的主题，人民币的汇率方面，因为这是一个复杂的问题，但是结论多数人会认为比较清晰，汇率不能解决中国和美国的贸易逆差的问题，刚才提到的日元从360到100多的时候，他们之间的贸易逆差还是存在的，他们不可以解决贸易不平衡的问题。这个是历史已经证明的。我们讨论公司的战略，战略就是在于为什么美国现在对国外有那么巨额的贸易逆差，是不是和美国一些企业的相干产业政策有很大的关系，我们回到RCA，这个是很多消费电子的技术发展者，他发明第一台留声机，他发明第一台彩电……
杰克·韦尔奇：日本人和美国已经有很多的矛盾，他在美国建立了很多的工厂，丰田在美国的制造是非常之大，德国的汽车厂也有很多的部门，他们的零部件供应商，现在他们的供应商也多美国来设厂，海尔在美国就设厂了，海尔的战略就是在美国要设厂雇佣美国的工人，这样就让更多的美国人对海尔有不同的看法，可以避免在政治上带来潜在的麻烦。很多政客的做法是要保持当地的就业机会，日本和德国都在美国建立了工厂，他们对于贸易商带来非常正面的结果，海尔在美国也设厂了，而且是生产电冰箱的工厂，而且创造了美国当地创造了机会，为中国创造了硬通货，如果是向其他国家出口是不可维系的，日本人也不希望美国的公司在美国像出口，中国应当在美国有越来越多的公司，这一点是绝对会出现的。而且将会出现一个完整的供应链，一个完整的系统，良好的运作，如果中国企业故步自封，在国内发生，向其他国家出口，这不是一个可持续发展的方式，如果你要问一个特定的战略，这就是我的战略。
七问韦尔奇：作为一个企业家，如何面对社会的各种评价
李东生：我完全同意韦尔奇先生的分析，对大多数中国企业来说，情况确实是这样，我们再出口我们的产品，同时我们也要进口我们的产品，我们在别的国家开设我们的工厂，这样才是持续增长的，不是每一样产品我们要在美国、欧洲制造，这个是要交换的，我们在消费链产品中，我们在中国比较有优势成本的地方制造，在美国我们会采购芯片、软件的产品，总体来说是平衡的，这点我完全同意韦尔奇先生的观点。
作为一个企业家，如何面对社会的各种评价，我作为一个企业家总有人说好，有人说不好，我注意到杰克。韦尔奇先生卸任之后，在媒体有一些正面的评价，但是也有一些不太正面的评价，包括对GE公司和韦尔奇先生先生的置疑，作为一个企业家，怎么样面对和处理这些事情。
杰克·韦尔奇：对于我的管理有一些消极的评价，对于我个人没有什么消极评价，我个人和我的管理风格是完全不同的事，我欢迎在管理上对我的批评，在管理的角度我没有什么好评论的，现在每一个季度当中，在我离职三年中，他们都在盈利，但是盈利的幅度不是很大，美国的经济现在很虚弱，对我的经营者来说，通用电气公司在我退休三年之后，在市场份额是最大的，对报界的报道，我们必须知道今天的报纸在昨天死去的鱼外面包上一个新的包装，有这么多的新闻记者，每一个人现在都在办报纸，办杂志，他们有一天会说你是一个非常出色的人，有一天说你是非常糟糕的人，有一天会说你收购汤普森是一个愚蠢的决定，如果成功了，他们会说你是一个天才，你不要管他们怎么说。
参考文章：
柳传志：我学不了韦尔奇，浙商
宁高宁：送别杰克·韦尔奇，虎嗅
TCL重生时刻：李东生在韦尔奇不能成功的地方成功，中国经济和信息化
TCL总裁李东生七问杰克·韦尔奇，国际在线
