传奇CEO“中子弹”杰克·韦尔奇：重塑GE，告别官僚主义

韦尔奇担任GE董事长兼首席执行官时45岁 图片来源：斯克内克塔迪创新与科学博物馆

有“全球第一CEO”之称、因带领通用电气（General Electric）公司经历20年非凡繁荣期而被《财富》杂志评为“世纪经理人”的杰克·韦尔奇（Jack Welch），于当地时间3月1日在曼哈顿家中逝世，享年84岁。据其妻子透露，韦尔奇因肾衰竭去世。这位商界耀眼明星穿插种种争议的一生就此落幕。

1981年至2001年，作为GE董事长兼首席执行官的杰克·韦尔奇，在接管这家一个多世纪前由爱迪生创立的公司后，将其重塑为全球市值排名最高的企业之一。从入主GE开始，韦尔奇用20年时间改造一家弥漫着官僚主义气息的庞大公司，使其走上灵活主动的道路。通过一套革新的管理模式，杰克·韦尔奇时期缔造的多元化商业帝国得以摆脱庞大体制的痼疾，走向市值巅峰。在其任期内，GE的营收翻了5倍，在股票市场的市值从140亿美元猛增至超过4000亿美元，排名从世界第十位提升到第二位。2001年9月，韦尔奇从GE退休，但仍是聚光灯下的常客。

杰克·韦尔奇因其独特的现代管理理念获得无数忠实拥趸。但在其任上，GE对金融业务的依赖不断增强，这一韦尔奇手下曾经的盈利机器在金融危机爆发后令GE遭受重创。韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）在任期间剥离金融资产、回归工业，但股价从高点跌去三成，市值大幅缩水，在2017年黯然退场。时至今日，GE仍在努力摆脱金融业务留下的债务负担。

英国金融时报形容韦尔奇为上世纪“首席执行官崇拜”的化身，并称“作为首席执行官，韦尔奇的主要贡献是比大多数人更早意识到全球化竞争加剧所带来的的挑战。为了解决这一问题，他采取了后来在美国公司中十分普及的手段——减少劳动力、削减官僚机构层级，以及关闭或出售业务部门。”纽约时报在讣告中写道“富有挑战力且直率的韦尔奇在1981年罗纳德·里根就任美国总统数月后成为GE首席执行官。对于许多美国大型跨国公司及其领导者而言，由于降税及亲商政策的推动，这成为一个收益巨大的时期。GE是其中的领头羊。”

韦尔奇在1981年成为GE的首席执行官 图片来源：斯克内克塔迪创新与科学博物馆

改变游戏规则

“今天对于整个GE大家庭而言是悲伤的一天。杰克的一生颇具传奇色彩，在长达半个世纪时间里他就是GE的灵魂。他重塑了GE，也改变了整个商业世界。尽管从未直接为他工作，但其强大且持续的影响力贯穿我的整段职业生涯。”GE现任董事长兼首席执行官劳伦斯·卡尔普（Lawrence Culp）3月2日在公司官网对韦尔奇的逝世发布声明时称，卡尔普回忆起最后一次与韦尔奇见面：“他问我‘你是如何管理这家公司的？’足以见得，那时的韦尔奇仍然心系GE。”卡尔普同时表示，“为了更好的纪念他，我们会继续践行他的精神，做杰克一直希望我们做的事情：赢！”

当天，韦尔奇在2016年美国总统大选中支持的特朗普在推特上盛赞韦尔奇是一个商业传奇，并对其家人致以深切同情。“再也没有像‘中子弹’杰克这样的企业领袖。他是我的朋友和支持者，我们一起达成了很多很棒的交易。他永远不会被遗忘。”

“杰克要求严格、饱含激情，他不光是一位出色的战略家，且总是精力旺盛。”曾与韦尔奇共事20年的GE公司原副董事长、NBC（美国国家广播公司）原首席执行官鲍勃·赖特（Bob Wright）在CNBC采访中回忆起韦尔奇时说道。赖特在1986年至2007年担任NBC首席执行官，在此期间，GE完成对NBC的收购。在他看来，韦尔奇的作风是在制定庞大目标后希望迅速发起变革，他的大幅裁员“给组织带来了很大压力，但幸存下来的人无疑是对公司发展更有益处的。”赖特还谈到，杰克·韦尔奇推动GE适应当前技术，“他讨厌落后。”

韦尔奇1935年11月出生在位于波士顿以北10英里的马萨诸塞州皮博迪市（Peabody），他的祖父母是爱尔兰天主教移民，父亲是波士顿-缅因通勤线上的一名火车检票员。韦尔奇的早年岁月受其母亲影响很深，他在自传中曾回忆说：“如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。”正是其母行事作风的耳濡目染，让韦尔奇在棒球场、冰球场、高尔夫球场和商场上都颇有竞争心理。

在伊利诺伊大学获得化学工程博士学位后，1960年，25岁的韦尔奇加入GE公司塑料事业部，1968年，他以其市场营销方面的出色能力使得GE塑料取得巨大成功，超越杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理，主管2600万美元的塑料业务。进入GE21年后，韦尔奇成为该公司历史上最年轻的董事长和CEO。

韦尔奇（右）与GE副董事长兼执行官劳伦斯A.博西迪（中）和爱德华E.胡德 图片来源：创新与科学博物馆

在韦尔奇正式掌舵的最初五年间，韦尔奇对100多年历史（自其前身爱迪生电灯公司的创立时间算起）的GE实施业务重整外科手术，着手出售并关闭一些非核心业务，11.2万人因业务出售或生产率原因离开GE，后者令其获得了一个他本人讨厌的绰号“中子弹杰克”。在韦尔奇的前任CEO琼斯时代，GE是当时美国最典型的大规模多元化企业之一，涉及大小行业近60个，包括矿业、石油开采、照明器材、家用电器、电机、电力运输、塑料、发动机、医疗设备等。韦尔奇上任后制定的战略简单明了——“数一数二”，他画了3个圆圈，分别代表三大类业务，即核心生产、技术以及服务，圆圈内罗列有具体的业务种类，圆圈之外的则面临“整顿、出售或者关闭”。

“游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。”韦尔奇在自传中写道。

韦尔奇主导的改革卖掉了GE下属的200多个企业，还同时购进70多个企业，逐渐形成清晰的集中多元化业务组合。这个过程中，他曾因砍掉一些GE的传统核心业务而遭至批评，家用电器、空调、矿产资源等业务的出售在GE内部掀起轩然大波，包括斥资60亿美元收购美国国家广播公司，也令GE内部的传统人员也感到震惊。由此，GE逐渐构建起工业、基础设施、医疗、消费者金融、商务融资和NBC环球六大方向。

1983年4月，韦尔奇在杜克大学发表讲话时提到：“我们的公司应学会如何应对改变……创造一个坦率的氛围，一个没有官僚作风的环境，这样才能让我们所有人毫无顾及地交流观点。”

在用人理念上，韦尔奇信奉“清除各个角落的官僚主义”。他提出将员工分为A、B、C三类的活力曲线进行绩效管理，用相应奖励制度予以支撑；上世纪90年代早期，他提出“无边界”原则，认为这是“GE隐藏的价值观”——“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。”他此后提出的“群策群力”战略至今仍被众多公司奉为圭臬。韦尔奇所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

韦尔奇在任职期间曾表示：“美国的工程专业人士需要重新确立其领导地位，高瞻远瞩，振臂发声，像一个世纪前那样……让美国成为全球市场的赢家。”这位每天早上五点到七点半准时出现在健身房锻炼，再尽职工作12个小时的商界传奇，在退休后仍笔耕不辍：韦尔奇在2009年出版了一本名为《赢》的书。

韦尔奇在2009年出版的书《赢》

争议韦尔奇

“韦尔奇的时代将战略见解与管理创新相结合。他很早就意识到亚洲的崛起，日本制造业的崛起造成了威胁，于是他毅然砍掉了GE的脆弱业务，并又转向了新业务。”纽约时报认为，韦尔奇抨击官僚主义，大刀阔斧地削减了工资，创造出一种更具企业家精神、甚至更达尔文主义的企业文化，突破了1970年代以来的大公司管理模式。韦尔奇带领GE扩大海外销售与海外制造，随着银行和投资在美国经济中所占的比重越来越大，GE对金融的依赖性大大提高。

1990年代初，随着GE的利润和股价急剧上涨，“韦尔奇模式”似乎提供了一种使大公司变得更加敏捷且更具竞争力的现实模型。哈佛商学院名誉教授约瑟夫·鲍尔（Joseph L. Bower）评价道：“这是一种不同的管理方式，并得到了成功。”但韦尔奇时期“股东利益最大化”理念主导下的追求短期高回报也遭到批评，虽然他退休后曾对此观点作出澄清和修正，但随着近年来GE业绩滑坡，一种观点认为，正是此前讨好股东的做法、过多押注金融业务及多元化经营的做法给GE埋下隐患。

GE产融结合的商业模式一度被奉为典范。GE金融总资产曾高达5000亿美元，2014年，金融业务为GE贡献了高达 42%的利润。2008年来袭的金融危机给GE当头一棒，金融部门利润下降近三分之一，现金流收到严峻考验。2008年10月，GE向巴菲特发行了30亿美元的优先股，优先股年股息10%；三年以后，GE有权以溢价10%的价格回购这些优先股。2009年，标普和穆迪分别下调了GE的评级，这是GE四十年来首次丧失穆迪的最高评级。

2001年7月，欧盟委员会正式否决了GE和霍尼韦尔之间的并购案。这桩工业史上最大并购案的失败，标志着韦尔奇进入正式退休的最后倒计时。可以说，韦尔奇在GE及其本人的最高光时刻退休，卸任时，他获得了创下纪录的4.17亿美元遣散费。接替他的伊梅尔特开局不利，正式上任四天后，美国发生“9·11”恐怖袭击，其整个任期内也可谓多事之秋。

而退休后的韦尔奇也没闲着，继续参加各种公开活动。他是商业电视节目中的常客，对21世纪的美国公司发表尖锐的看法。他还创办了杰克·韦尔奇管理学院以延续他的管理品牌与方法。

前美敦力公司首席执行官比尔·乔治（Bill George）曾感慨说，“CEO们被偶像化了，我们被当作英雄一样对待，而杰克就是这个英雄榜上的首位。”

多年前，彭博商业周刊曾在一篇特稿中写道，对韦尔奇成就的分析分成了两大阵营：追随者仍将韦尔奇视为商界的巴顿将军。“他的智慧和经验无与伦比。”金宝汤公司的前任首席执行官道格·康纳特说；而另一派则对韦尔奇留下的印记多有批评。托马斯·欧博伊尔是《逐利为赢-通用电气是如何成为世界第一的》一书的作者。他说，“评估一位首席执行官留下的遗产，不能回到他任职的时候，而必须要看他给继任者留下了什么，以这个标准来看，现在公司市值比他离职时下降超过50%。难道在评判他担任首席执行官时都做了些什么的时候，不应该多少考虑一下这一点吗？”

某种程度上而言，韦尔奇是黄金时代的受益者——他在GE担任最高管理者的时期，与上世纪八九十年代美国历史上悠长的牛市几乎完全吻合。他离开后，股市开始跳水。

无论如何，带领GE步入黄金发展时期的韦尔奇，是许多中国企业家的商业偶像。

联想创始人柳传志是其中的典型。2015年9月，柳传志曾在央视财经频道《对话》15周年庆典现场回顾联想的多元化探索之路，韦尔奇治下的多元化经营模式是诱因之一。“在当时，商业界最时兴的管理理论是专一、再专业。1998年，我有幸到GE的克劳顿村，这是一个GE的学习基地，在那里住了10天，我了解到GE实际上是反其道而行之，在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化经营，而且做得很成功。但是负责经营当时的人是杰克·韦尔奇，在跟他接触过程中，我感觉到他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比，因此我有研究了一套投资+实业的双轮驱动的业务模式，并配以适合我们自己的组织形式。就这样，我们也踏上了多元化的道路！”