我们习惯了高歌猛进,如何“知进退”?

我们习惯了高歌猛进,如何“知进退”?

2020年03月05日 19:28:22
来源:凤凰网财经

“有一种胜利叫做撤退,有一种失败叫做占领。”

进退不过是一种手段,进退之间来去自如才是真正的大智慧。这在当下的大背景下,理解这句话是多么迫切的重要。

中国经济已经度过了高速发展的年代,尽管未来仍是黄金年代,但必须借助高质量发展才能扶摇直上。

在过去的野蛮生长年代,许多民营企业经历了从无到有、从小到大的过程。有成功者,也有失败者,为什么成功?为什么失败?除了那些广为外界知晓的果断与勇猛,那些活下来的好企业,都是在战略上有进有退,懂得“知进退”。

地产行业是个强周期行业。一提到融创,很多人都会认为“融创凶猛”。经过十多年的突飞猛进,已经挤进中国地产业的前五把交椅。

很多人会认为,这肯定与其创始人孙宏斌过去敢于迅速扩张的性格息息相关,但仔细研究发现,这其实是对孙宏斌与融创的最大误解。

2016年内地房地产新一轮周期启动之时,公开市场拿地的价格已经非常昂贵,国有企业、民营企业、大企业、小企业,都参与其中,市场热度空前高涨。

市场大热之年的融创,采取的是稳妥拿地策略,坚决放弃在公开市场拿地,主要通过收并购的方式进行土地储备。而且,选择坚守在一二线城市。

这两大防范风险的战略举措,大大降低了融创的市场风险。融创并没有执行外界预期的大扩张策略,而是执行了趋于稳健的业务策略。

那时的公开场合,孙宏斌多次提到“控制”、“多看少动”、“保守”、“小心”与“安全”,要“非常小心、谨慎地把公司做安全”。他确定融创的基本战略方向,是去杠杆,降低负债率,提升盈利与净资产。

同时,融创还清晰地认识到,只有通过精细化运营打造的产品力与品牌力才是企业的核心竞争力,也是企业最稳定、持久的现金流来源,于是在产品打造上多花心思。

在房企业绩形势喜人的2018年,融创收入与利润大涨,账面现金高达874亿,有息负债净额较2017年年底却减少近95亿元,净有息负债率下降9.5个百分点。在这之后,政府开始房地产调控,国家提出“房住不炒”,在市场大环境渐冷之时,融创才会更从容自如。

从这个案例中可以看出,融创最核心的特征不是激进,反而是“知进退”——在该进取的时候果断进取,在需要谨慎的时候保持稳健,但这很少被行业外人士知晓。

退是为了更好地进,退一步海阔天空,退是另一种方式的进,防守也是另一种形式的进攻。

刚刚去世的“世界第一CEO”杰克-韦尔奇主导的通用电气,是一家以多元化著称的世界500强企业,在许多行业做到了数一数二,但是韦尔奇对自己的评价却是:“我对通用的最大贡献在于拒绝了至少1000次投资机会”。

我们已经高歌猛进了四十年,我们习惯了制定“前进”的战略,在“做大”的目标下,企业的扩张冲动得到充分的释放,我们学会制定“后退”的战略了吗?

在新冠肺炎疫情当前,我们的战略、组织、文化做好准备了吗?疫情过后,我们继续高歌猛进吗?企业该如何根据自己的业务能力半径制定战略?在企业经营实境中,我们应该如何把握好一个度,掌握好何时该进何时该退?在企业扩张之前,如何制定好发展战略,算清楚企业的进退得失?

在企业发展进退中,能否善用、巧用企业战略,关系着企业的成败沉浮,关系着公司的命运。2020年4月22-24日,海南海口,参加中国绿公司年会的企业家们将就“进退之间的战略双翼”这一重要议题进行讨论。

在面对更加不确定性的未来,只有那些高度重视产品力与品牌力打造的公司,只有更加懂得“知进退”的公司,只有那些对自己企业的运行逻辑、管理逻辑以及生死存亡有着自己独到见解和思考的公司,才能活得更长久。(来源:中国企业家俱乐部)

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