莱绅通灵沈东军：我有一张催人进步的“人才指数表”

21世纪注定是一个越来越智能的世界。越是被机器人替代的时代，越彰显人才之宝贵，能够实现人才裂变的企业将最具竞争力。莱绅通灵CEO沈东军一张神奇的“人才指数表”，正是这张表，成为了成就员工的抓手。

“好的领导者，除了创造好的业绩，必须孵化和裂变出更多人才。”沈东军说。

在他看来，成长型组织就像“生物型组织”，员工和工作业绩不是固定不变的，而是不断成长的。在这样的组织里，员工不怕起步晚，就怕不进步。“小步迭代，不断进步”是生物型组织的典型特征。生物型组织，靠的不是一个万能的领导，而是营造员工成长的环境。企业家和TMT（核心高管）团队重要责任是成就员工。只有不断裂变人才，才能实现良将如云之盛况。

“重教练，轻命令；重激励，轻处罚；重反馈，轻批评；重选择人，轻改变人；重反求诸己，轻指责他人；重群策群力，轻个人决策。”沈东军说。

打破虚幻的优越感

在美国有一项很有名的调查研究，调查的问题是“你觉得你的驾驶技术是处于普通水平、低于普通水平，还是高于普通水平？”结果，有93%的人认为自己的驾驶水平高于普通人，88%的人认为自己的安全意识在平均水平之上。

另有一项调查研究结果表明，美国高校的学者们，在被问到自己的教学水平时，有68%的人相信自己的教学能力排在前25%。

这些现象其实在生活中都随处可见，人们在比较能力、努力、成就甚至健康程度的时候，都更倾向于把自己摆在高于平均值的位置。心理学家将这种现象称为“虚幻的优越感”。

“当人们怀着这种优越感进入职场，多数人都会带着一句潜台词，那就是：我做得比大多数人都好，我应该得到更多的收入和更高的职位。但当人们被质问为什么做不好一件事，多数人往往归结于外部的因素，像是有烦人的声音、昨天晚上没有睡好，或者是团队不会齐心协力等等。总之，凡是跟没有达成目标有关的信号，人们都会本能的，想把它归咎于外。”沈东军说。

也因此，企业在进行人才盘点和评估时，如何打破“虚幻的优越感”，是有一个既现实又有趣的课题。

不多不少，五力看人

在人才评判维度选择上有两个流派。一类是外企和咨询公司。他们的评判维度偏复杂，对人才素质维度考核比较多，对每个职级都有独自的评判维度。比如对管理素质要求有：战略能力、协作性、投入度、专业能力、进取心、执行力、诚信、责任感、创新能力、计划性、组织能力、控制力等等。看似很全面，颗粒度很细，但是实际运用起来很困难。第一，太复杂，难以操作。第二，如果按这样要求去找人，市场上符合的人才估计没有。

还有一类则过于简单，最有代表性的是美国通用电器杰克·韦尔奇和阿里巴巴运用的的人才评估“九宫格”，把员工由业绩和价值观两个维度进行评估。但因为评估维度太少，颗粒度太粗，员工的特质难以被发现。

在多年的管理实践中，沈东军总结出了一套简单实用的人才评估方法。在莱绅通灵，对管理人员的评估从使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力这五个方面来进行评估。普通员工因为不设及管理下属，人才裂变力改为“学习力／复盘力”。

第一个素质：使命力。主要考察员工的个人价值观和公司价值观的匹配程度、工作主动性、员工工作投入度。

第二个素质：破局力。主要考察员工的专业能力、实际解决问题能力、创新力。

第三个素质：人才裂变力。考察员工对下属企业文化传播和对下属培训能力。莱绅通灵的愿景有“成就员工”，人才裂变力也由此成为该公司区别于其他公司的特别考核。

第四个素质：模型力。考察管理人员模型（系统）管理和构建模型能力，普通员工考核遵守模型的能力。

第五个素质：行动力。考察员工的工作效率和执行力。

与企业文化挂钩

莱绅通灵的人才五个评估维度，也体现了公司的愿景、使命和价值观。

“使命力”，对应公司企业文化中的“使命”，价值观中的“赋能”、“全力以赴”。

“破局力”，对应的是公司企业文化价值观中的“破局力”和“赋能”。

“人才裂变力”，对应的是公司愿景中的“成就员工”和价值观中的“经营人”。

“模型力”，企业要想做大，必然要构建自己的组织能力，其中模型、流程、系统是必不可少的，并且是需要持续变革优化的。“模型力”考核，让这项工作从人力资源的源头进行了控制。

“行动力”，是优秀员工的基本素质，莱绅通灵企业文化中的“赋能”、“全力以赴”、“高效”都离不开员工的行动力。

如今，“成就员工”四个字已成为莱绅通灵的企业价值观。这也是莱绅通灵这家公司对员工态度的根本。

一般企业把员工作为挣钱机器来对待，而成就员工，是把每个员工当成潜在人才来培养，帮助员工成长成为了公司和上级的基本责任，在这样的环境里，有使命，有专业能力的员工必然成长迅速，快速成为人才。

管理者对人才的使用，一般是基于当下适不适合的思考，而“成就员工，人才裂变”观念的引入，管理者对员工和组织的思考都是基于未来的需求。“成就员工，在莱绅通灵，不是可选项，是必选项。”沈东军说。

当然，成就员工也不是什么人都成就，管理者不是员工的父母、精力十分有限，需要把有限的资源用在更有潜力的员工身上。成就员工，人才裂变，除了需要公司和管理人员投入精力外，更加需要员工自己努力，证明自己是值得培养的潜在人才。

破局力比策略力好

“莱绅通灵对管理人才五个维度的用词是经过思考和设计的。”沈东军说。一般企业要求员工有“策略力”，而莱绅通灵企业文化中用“破局力”代替，在人才评估中也用的是破局力，这是为了便于考核，还有就是以结果为导向。

如果用策略力来评估，被评估者会说，我的策略很好，是因为什么什么原因，所以没有落实。这时评估者不能说被评估人策略力不好。而用“破局力”来评估，是基于结果的一种考核。破局还是没有破局，一目了然。

为什么用“人才裂变力”而不用“教练力”？也是从结果导向考虑。员工可以说他教练的很好，是因为被教的人能力不行，这事扯不清。用“人才裂变力”，裂变了几个人才，数一数就明白了。

沈东军表示，人才的能力不是恒定不变的，需要动态跟踪，动态评估。

如今，莱绅通灵人才五力模型不仅是公司评估员工的工具，用在招聘、员工晋升、人才盘点等多个方面；也成为了员工自我成长的一个工具。员工可以根据自己平时表现和业绩结果，以及和公司类似岗位员工表现情况，给自己的五个维度进行自评打分。

因为有了明确的人才评估维度，并且每个月员工要自评，上级要反馈意见，每个季度和年度上级都会给员工正式的评估，每个维度的评分要和同岗位的员工硬性排序，得分影响到员工晋升和薪资变化，所以大部分员工都会很在意自己的“五项指标”的高低变化，很多员工会刻意练习，来提升自己的“人才指数”。

“人人与人才指数对标，对大部分员工是福音，但是对于业绩差，使命力、行动力不足的员工或许会带来巨大挑战。”沈东军说。过去的管理人员只要员工还能用，就会凑合着用。现在每个管理人员都要面对对他的“人才裂变率”、“人才贡献度”的考核，他们必然会加速没有潜力员工的淘汰。

好一张“人才指数表”

五力维度就像人身体五个器官，每个器官虽然都很重要，但是作用各不相同。有的是天生的能力比较难提升，有的属于后天比较容易提升。

比如“使命力”和“行动力”，这两方面属于员工天生特质，比较难改变，需要这两个方面好的员工，只能去挑选，这两个“力”很难改变。“破局力”属于专业能力和实际工作能力的结合，员工加强学习和努力，可以在一定程度提升。人才裂变力、模型力，员工只要努力还是可以逐步提升的。

事实上，这“五力”在很多公司也有体现。华为人力资源部门从2006年起，就制定了华为人才五要素：主动性、概念性思维、影响力、成就导向和坚韧性。其中，“成就导向”与莱绅通灵的“破局力”堪称异曲同工；“概念性思维”和“模型力”也相互映衬。

沈东军表示，有了这“五力模型”，就如给员工设置了一个“人才指数表”。 而让员工用“五力模型”进行每月、每季度自评也有诸多好处。

比如，员工适时知道自己“五力”在同事中所处位置，有利于提醒员工对这五个能力的关注，纠正平时行为。上级和下级每月、每季度展开关于“五力”的讨论，有利于员工知道上级对自己的期待，及时调整自己的状态，帮助员工成长。由上级评估变自己举证，有利于从不同角度对员工进行人才评价，让年度人才盘点更公平准确。

任正非、马云曾说，华为、阿里的人才不是他们的核心竞争力，产生人才的机制才是他们企业的核心竞争力。而莱绅通灵把“成就员工”晋升为公司愿景，把“人才裂变”纳入对管理人员的考核，正是在构建属于自己公司的人才涌现机制。

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