莱绅通灵沈东军:在“罗盘赋能型”组织,“后浪”才容易上位
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莱绅通灵沈东军:在“罗盘赋能型”组织,“后浪”才容易上位

当客户需求和上级有冲突时,员工该听谁的?

随着MBA、EMBA在中国持续二十多年的火热,“使命、愿景、价值观”等成了企业家和高管们的热词,每个企业都在提炼自己的愿景、使命和价值观。

明确企业的愿景、使命、价值观是每个企业进行战略管理的第一步。可惜的是,商学院只教授如何提炼愿景、使命、价值观。在沈东军看来,企业组织架构如果不能由权力导向的金字塔型,转变为赋能导向的罗盘型,企业即使提炼出合适自己的使命、愿景价值观,想让他们落地,一定是徒劳的。

金字塔权力导向型组织架构

传统的金字塔权力导向型组织,它的设计原理是最高领导在金字塔的最顶端,管理人员根据权力大小不同,依次排列,没有权力的员工在金字塔最底层。在这样的组织架构图里,没有使命、愿景、价值观的位置,也没有客户的位置。有的只是整个组织对上的服从。

金字塔型组织,它对应的是传统工业化管理思维,这样的组织架构,它假设最高领导具有超人的智慧,可以统领组织。这样的组织架构创新不是最重要的事,执行和服从是组织的首要任务。正如当年亨利-福特所抱怨的那样:我们只需要员工的双手,可是他们却带着脑袋来上班。

在工业化时代,客户可选择的商品少,技术创新迟缓,公司竞争主要停留在价格,金字塔型组织架构可以最大程度节约成本,以适应市场竞争。

对于变化是常态的VUCA时代,敏捷和创新是对企业最基本的要求,过去那种高管高高在上的金字塔型组织架构,肯定不能适应当下市场竞争的需求。

罗盘赋能导向型组织

彼得-德鲁克说,使命是公司存在的根本理由。杰克-韦尔奇说,使命是公司战胜竞争对手的根本手段。两位大师从不同的角度诠释了使命在公司中的核心位置。

愿景是企业诞生的初心。它回答了公司最终要成为什么样?要到哪里去?

罗盘赋能型组织架构是以使命、愿景为中心的组织结构模型,使命、愿景位于组织的最中心。

优秀的公司使命描述,都是以为客户创造独特的价值为核心的。比如阿里的使命:天下没有难做的生意。华为公司使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

企业如果真正以使命和愿景为中心开展工作,就必须构建以愿景、使命,既以客户为中心的组织架构。传统的金字塔权力导向型组织架构,很难驱动组织去实现愿景、使命的达成。

围绕愿景、使命的前台、中台和后台

愿景是组织的梦想,使命是组织为客户创建的独特价值。企业存在的基本逻辑是:通过利他,既为客户创造独特的价值,来实现组织的梦想。

以客户为中心和以使命为中心,其基本出发点是一致的。当组织围绕着使命开展工作时,聚焦于公司的“独特价值”或者说“独特竞争力”,始终调动组织所有资源,构建组织的核心竞争力。

扩大销售是前台的使命。每家公司距离客户最近的一定是销售部门,销售部门员工承受着竞争的压力,他们最清楚客户的需求,最先感知客户的需求变化,最大的承受竞争对手的压力,所以他们最需要被赋能。在罗盘赋能导向型组织架构里,销售部门是公司里的“前台”。前台身处“战场”中,他们就是前线。

赋能前台,是中台的使命。假如有一天,有一个排的美军战士突然出现在世界上任何一个国家,相信大部分的国家对这个排的美军都不敢轻举妄动。他们不是怕这几个美军士兵,而是怕这些士兵背后的“战争支持系统”。美军出来打仗,战士背后的全球情报系统、卫星导航系统、航母战斗群、战略轰炸机群、战略导弹系统,这些才是最令人生畏的。虽然前方战士英勇很重要,但是保证战争胜利的是这个强大的“中台”系统。

美军的“中台”系统,不仅为本国士兵服务,还为韩国、日本、澳大利亚等他们的盟国服务。这就是为什么这些国家在政治上和军事上依附美国的原因之一。

字节跳动被称为APP工厂,他们每个产品推向市场后,都十分成功,诀窍就是张一鸣的“大中台,小前台”战略。他们的中台是“数字挖掘机”,所有上市的产品,每时每刻都在收集客户的信息,给每个用户打上无数的“标签”,客户的每次访问,都让字节跳动进一步了解用户。

字节跳动中台是一个数据中心,它每天都在收集、挖掘各种各样的数据。公司真正的竞争力是外界看不到的,那就是不断向内部生长出越来越清晰的用户需求。用户需求的画像才是他们的竞争力。

当张一鸣团队发现了一个未被满足的市场,中台就来支持他们。表面上开发这个产品的人也就那么几个,实际上支持他们的中台早已经做好了数据准备。这个产品推出之前,他们已经完成了产品的“半成品”了。产品是不断变化的,而客户画像和客户需求,中台早已经完成,有了中台强大的赋能,抖音、西瓜视频这样的前台,在市场获胜就非常容易了。

文化、组织驱动是后台的使命。如前文所述,美军士兵的竞争力来源于他的中台。可是什么样的后台可以孕育出强悍的中台力量呢?那就是后台。

后台的主要工作是根据公司战略来推进企业文化建设、组织飞轮搭建、运营模型(流程)优化、人才激励。

后台虽然距离市场相对较远,但是后台的企业文化建设、组织建设和人才激励却决定着整个公司的竞争力。就如美军的中台力量是由美国的文化、科技、体制等基础决定的。

什么样的文化,什么样的激励手段造就什么样的团队。后台虽然不直接参与企业间竞争,它却是企业的母体,它的强大可以孕育出最强的中台和最强的前台。

不敢重用“后浪”的原因

“大中台,小前台”不是互联网企业的专利,普通传统企业也可以借鉴这个管理思想。

“大中台,小前台”的核心思想是,把前台所需要的共同价值部分,交给中台专业部门和专业人员去完成。比如字节跳动,他们的抖音、西瓜视频、今日头条这些前台所需要的数据和客户画像是接近的。他们可以共用一个“豪华”团队去开发,开发出来的客户画像,和相关数据,可以源源不断的赋能给前台不同的APP,或者说不同的应用场景。

再比如一家手机公司,他们的芯片团队、手机摄像团队、电池团队、数据算法团队等都可以集成到业务中台。公司根据前台的竞争需求,随时可以组合出不同市场竞争力的手机产品。主打女性的手机,可以把自拍、图像美容、外观颜值、手机体积等按女性要求专门组合。如果要推出商务手机,只需要结合产品定位,在内存、电池、算法等方面做些调整,就可以组合出既和其它系列产品有区隔,又符合母品牌调性的商务型手机产品。

现在一些餐饮品牌开展中央厨房经营模式,是“大中台、小前台”在传统行业的成功运用。这些餐厅的店里只做些相对简单的冷盘,而高价值、做工复杂的“大菜”,则由中央厨房的大厨做成半成品送到各个前台餐厅,当有客户点这些“大菜”时,前台餐厅的“小厨们”只需要简单加工一下就可以了。

莱绅通灵的“大中台、小前台”战略,也是做大中台,赋能前台。比如公司的品牌管理、客户经营、后勤、渠道、供应链等部门,均是专家型人才领衔服务。

“大中台、小前台”模式,不仅可以极大的节省公司资源,降低对前台人员能力的要求。还可以敏捷的为顾客提供有竞争力的服务。

最近一段时间,网络上热议“后浪”,但是大部分公司在招聘和用人时,还是不敢重用“后浪”,究其原因,是没有构建好组织竞争力,把工作压力都聚焦在前线员工个人身上,靠员工的个人能力去市场竞争。这样的公司会带来两个弊端,第一,员工压力大,缺乏竞争力。第二,员工能力培养起来了,容易离职,因为企业的竞争力不是在组织上,而是在员工个人身上。

因为公司是赋能型组织,在莱绅通灵,很多90后的“后浪”很容易走上公司重要管理岗位。

CEO是固定水桶木板的铁箍

“前几天莱绅通灵中台新负责人入职,我用笔在纸上花几分钟,就把我设计的罗盘赋能型组织架构,给他画出来了。并且告诉他,他的使命是带领团队为前台赋能,而且他虽然是公司管理人员,但是他并没有权,不仅他没有权,莱绅通灵所有‘高管’都‘没有权’。我们所有管理人员都是赋能型管理者。前台为顾客赋能,中台为前台赋能,后台为中台和前台赋能。作为CEO的我,为公司所有员工赋能。”沈东军说道。

莱绅通灵组织架构的最中心,是公司的愿景和使命。使命,代表公司为客户提供的独特价值;愿景,代表全体员工的梦想。

组织中距离顾客最近的是前台,它是公司销售团队,前台的使命是:扩大销售,赋能顾客“王室品位”。

围绕前台的,是为他们赋能的两个中台,一个是业务中台,包括后勤、供应链、首饰设计、数字智能化、渠道等部门。另外一个是营销中台,包括品牌、公关、体验、市场、客户经营等部门。围绕前台和中台的是后台,后台包括HR、财务、经营部等部门。

“这位中台负责人问我,你在组织架构图的哪儿?我说我在最外围,我的使命是监督所有部门,所有员工,朝着公司的愿景和使命迈进。”沈东军说。

在罗盘赋能型组织里,如果公司是个木桶,CEO就是固定木桶木板的铁箍。

贯穿公司前台、中台和后台的是公司的是“四个关键”即:关键价值观、关键心智模式、关键管理模型、关键会议。这“四个关键”,犹如身体里的神经,贯穿莱绅通灵公司的所有业务、所有部门、所有员工。

赋能型组织,躬身入局成必然

在莱绅通灵,为了把权力导向型组织转变为客户导向型组织,沈东军和相关高管是煞费苦心。每个季度都会组织由被服务的部门向服务部门打分,前台为中台和后台评分,评分结果占员工KPI的百分之五十。也就是绩效即使完成,满意度不达标,绩效成绩最终还是不达标。

回到本文开头的问题,在莱绅通灵当客户需求和上级有冲突时,员工一定是听客户的。

现实中在莱绅通灵这样的问题并不会发生,因为每个上级,每个管理者,他们最大的使命就是为客户赋能。

随着VUCA时代的来临,传统的金字塔权力导向型组织架构,越来越难以应对市场的变化。半个月前,沈东军写的一篇《不躬身入局,别当管理者》的文章,在“领教工坊公众号”首发后,被上百个微信公众号大V转发,累计阅读量超过一百二十万。

文章成为爆款的背后,是老板和员工对“领导们”躬身入局的呼唤。

仅仅呼唤是唤不来领导的“躬身”和“入局”的。企业切实可行的是,把组织架构由金字塔权力导向型,转变为罗盘赋能导向型组织。企业最高管理者要主动转变为企业文化建设者、搭建组织平台,做员工的啦啦队长。

大部分企业家虽然有以客户为导向的意愿,但是如果公司组织架构不改变,员工考核方式、激励方式不改变,企业文化不做根本的改变,这种意愿的达成会很渺茫。正所谓屁股决定脑袋,结构决定行为。

罗盘赋能型组织架构,从结构上确立了公司以愿景、使命为工作核心,对员工评判打分的不再只是上级管理人员,更多的是顾客和前台。

社会的发展趋势是顾客的权力越来越大,员工的权力越来越大。罗盘赋能型组织架构,是顺应时代趋势的产物。

我们必须牢记:趋势总是战胜优势。

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