2000亿美金的京东系,镁光灯外的刘强东

2000亿美金的京东系,镁光灯外的刘强东

2020年10月29日 22:06:30
来源:21世纪经济报道

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淡出公众视线的22个月,刘强东如何治理京东?

记者丨魏薇

2018年底开始,几乎一夜间,刘强东成为中国互联网圈最隐秘的CEO,淡出公众视线。

期间,他开创了一种全新的对外沟通模式——公开信(或内部信):辞旧迎新,写信;物流业务沟通,写信;京东使命升级,写了一份超过6000字的信。

2018年前三季度,京东收入增速从33%一路下跌到25%,年度活跃用户数(过往12个月至少有一次购物行为)首次出现下降,增速跑不过阿里,对拼多多也没更多的应对。高歌猛进的预期一旦逆转,账面利润也无法挽救大势,公司市值一度跌破300亿美元。

那年,走上前台的京东零售CEO徐雷,带着超过20位核心高管,去广东肇庆开会,他的判断“再这样下去,哥几个别干了”,即便引以为豪的京东物流,当年也亏损超过23亿。

然而,接下来22个月,京东基本面逆转,集团市值达到1300亿美金,超过低谷期4倍,京东数科、京东健康等相继公布上市计划,估值均在300亿美金左右,加上京东物流、京东工业品等,京东系总和估值超过2000亿美金。

刘强东戏剧性地翻盘了。

这不禁联想到他上一个“闭关期”,2013年,刘强东第一次尝试离开公司,去美国学习,上学的一年多,基本退出日常管理,放权给京东其它的高管料理公司,减少对业务一线的直接过问,个人频繁往返欧洲,整个人瘦了几十斤。那次淡出,收获了一个副产品,腾讯没有因他缺席占到一点便宜,果断选择握手言和。

过去22个月,刘强东淡出以及京东逆袭,有人戏称“躺赢”。这种戏剧性的变化,不是偶然。

如果梳理刘强东的言论以及京东动作,大体可以有三条脉络:坚定回归本质,向以供应链为基础的技术与服务企业转型;在零售业面临大转折的两年间,推动开放,保持了战略定力;更重要的是,强化组织团队,也始终坚持与员工、合作伙伴、社会共生共赢的理念。

1

效率、成本、体验

刘强东的经营哲学,集中在成本、效率、用户体验三原则。他自述,行动出发的原点就是,做一个事情能不能提升行业效率、降低行业成本、改善用户体验,“如果能的话,我就坚持做下去,而且做最苦最难的部分,这个部分做的越多,壁垒就越高,就越有长期价值,回报也就越大。”

具体到价值链的布局,刘强东提出过一个“十节甘蔗”的商业理论:如同一节甘蔗的长短,总和价值短期是可变的,长期来说是固定的;贯穿消费行业,共有“十节甘蔗”,价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,其中前5个归品牌商,后面5大环节则归零售商。

他的着力点,在于后5节甘蔗,想要赚更多的钱,就要干更多的活,努力“吃掉更多的甘蔗节数”,他不只是做交易平台,将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节,以在更大范围内实践“三原则”。因此,京东物流,他愿意坚持投入十几年,形成覆盖全国“211网络”,来降低社会物流成本,疫情期间的不间断运行,也让所有人看到了其稀缺的价值。

过去22个月,刘强东的公开信中,继续频繁提到成本、效率和体验,而他公开检讨业务的挫折,衡量标准也在于此,“2014年5月后的迷茫期,我们在创新业务上走得太急太猛,回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升,行业的成本效率也没有优化。”

京东数字上的微妙变化,印证他在这方面,着力不少。

京东智能物流中心

存货周转速度是衡量零售业效率的关键指标,2017-2018年,京东商品存货周转天数,分别为38.9天、38.7天,改进相对有限,2019年,一下子缩短35.8天,到2020年中期,已在35天以内,收入规模放大,存货周转速度越来越快。

据传,京东零售管理的SKU超过500万个,这么快的周转,要具备预测、补货、备货的数据能力和交付能力。要知道,作为全球零售业周转速度标杆的Costco,只管理几千个SKU的基础上其库存周转天数也不过30天。

在此期间,刘强东在效率三原则基础上,再提“技术、高效、可持续”,过去两年,更加主动加强技术投入,研发投入从2018年第四季开始,迅猛增加,同样前三季度,2018年花掉86亿,到了2019年,迅猛增至130亿以上,在2019年12月建立全新的京东智联云平台,去打造庞大而完善的信息技术基础设施。

刘强东也驱动公司,更主动地靠近下沉用户。京东内部有一个分析,国内一二线城市大致5亿人口,近9亿消费者在三线及三线以下,京东年活跃用户4亿多,这意味着,下沉市场里,还有5亿的空间。

这种基于效率、成本、体验为价值导向的哲学,是京东成长和复兴的关键,也是不断开辟独立战场的要诀。

以京东健康为例,这块业务独立未久,即启动重资产投资,广建仓储体系,建起11个药品仓库和超230个其他仓库,在全国200多个城市进行全渠道布局、最快30分钟送达的服务,满足用户对紧急性药品的需求,同时,线上链接超9000家第三方商家、上千万量级的SKU。

京东健康的全职医生团队在深夜值班,通过线上为用户提供问诊服务

端到端的供应链能力成为零售药房业务的后盾,叠加集团物流网络的协同,京东健康可充分保证体验、品质以及履约效率,确保品类丰富和用户触达,满足消费“重”、“急”、“慢”等不同医疗健康场景下的体验。

由此,京东健康拥有国内最大的在线零售药房,且其医药零售业务的增速,超行业平均增速4倍。

京东集团首席战略官廖建文,对于刘强东及其京东系的打法逻辑,有这样的总结:无论何种业务,关键是抓住两端,前端是用户体验(如产品的价格、品质以及客户服务),后端是成本和效率,两端共同的驱动力是技术。

京东决定是否进入一个行业的判断标准,也是如此。

比如,在金融行业,京东数科之所以能输出风控服务,本质也在于两端+技术,“基于我们独特的大数据、零售场景以及数字化能力,我们能建立一套独特的服务供应链,我判断比你更准,判断比你更快,我的坏账比你更低,这就是供应链能力。”

2

解耦一体化

刘强东此前的反省,有一点经常容易被忽略,他说“我们也没有做好准备去开放,很大程度上仍旧是一体化的思维,习惯于自己做。”

这可能是解构京东战略演变以及“开枝散叶”的题眼。

传统的京东模式,本质是一体化的模式,从电商场景到仓配送是一体化的,组织架构到人事也是一体化的,用学术的话来说,是强藕合型的,这种模型,在电商跑马圈地的早期,呼应了刘强东“吃掉更多的甘蔗节数”的雄心壮志。

这种模式以及思维习惯随即遭到挑战,变局来自三个方面:

第一,在用户的前端,大量碎片化场景出现,京东平台无法包打一切,典型的如快手、抖音的崛起,网红直播带货的兴起,一体化模式无法服务他们;

第二,在成本效率的后端,自建仓储物流的绝对优势在消减,通达系能力同样在快速进化,以一体化建构的体验差异化,越来越难以维持;

第三,京东涉足产业在不断溢出,其链条整合能力及基础设施的能力,却局限在通用的零售业,一体化会造成适配性的不灵活。

2017年,刘强东找到辛利军担纲京东健康时,提出“干就要干的彻底,如果京东要进入健康产业,就要剥离出来,按照它自身的规律来发展,而不是跟着零售走。”说的症结就是如此。

京东集团副总裁、京东健康CEO辛利军

廖建文解释,京东的战略调整,就是将一体化链条切开,将其积累的基础能力和产业数字化能力开放,延展为产品,变成平台服务,服务到其他行业,为产业创造价值,由一个电商平台衍生为一个产业服务生态。

2018年三季度一系列的变故及其后反思,一个附带结果是,刘强东在贯彻开放战略上非常坚决,加速了“一家以供应链为基础的技术与服务公司”的进化速度。

2019年后,京东健康、京东工业品相继分拆并进行独立融资,且与新加坡政府投资公司(GIC)合作共同成立了京东物流地产核心基金,释放庞大资产的价值。

2016年启动的“开普勒项目”(名称缘起于类地行星开普勒452b)得到加码,开普勒本质是电商能力组件,用共享和去中心化的概念,为各类APP运营者及合作者开放电商能力。

据业务负责人介绍,开普勒与京东站外1000多个平台建立商务关系,联动商家超过2万个。这一合作模式的高潮,发生在今年5月,京东零售与快手小店的合作,甘居幕后,角色大体相当于供货商,而不再是一家中心化电商。

同期,京东果断退出若干非核心赛道的经营,比如二手市场,2019年6月,旗下二手商品交易平台“拍拍”与电子产品回收平台“爱回收”进行战略合并,改为只持有合资公司的股权。

这样,京东得以聚焦在更具战略价值的核心领域,对于战略级业务的处理,能够更加迅捷,比如京东健康的上市,也可以集合更多力量去孵化,比如京东智联云。

今年3月,京东核心技术事业部进行了品牌升级,将原京东云、京东人工智能、京东物联三个品牌,正式统一为“京东智联云”,并启用了新的Logo,作为京东对外技术与服务输出的核心通道。内部预估,智联云业务可能是又一个百亿美金级的业务。

顺应一体化模式消减,京东对外开始强调更多的包容性。

刘强东在6000字内部信中自问自答:京东是谁?我们是逐梦者,我们是坚守者,我们是众行者。所谓众行者,即是京东自身立场和身份的一种调整,它在尝试从一个更广维度来调整跟环境的关系。

这符合刘强东的经营哲学,他自己有一个“三毛五理论”:如果京东有机会获取一元利润,不要全部据为己有,只拿走七毛,另外三毛留给合作伙伴;拿走的七毛,其中三毛五留给团队,剩余三毛五用于公司持续发展。

团队的调整,也延续了刘强东主导京东变革的逻辑。

3

积木与放权

京东开放战略的推行,天然伴生“组织解构”的过程。

“要把过去强耦合的组件,变成一个个单元,能非常灵活地去组合,去服务前端的场景。”廖建文解释说,解耦的慢慢演化,最后变成中台化的概念,由于京东系的行业边界拓展到零售之外,整个中台,不仅仅相当于零售中台的概念,而且是未来“产业中台”的概念。

顺应这种演变,刘强东在2017年,提出打造“积木型组织”:打开业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件,通过对多个可选插件的个性化组合,满足客户不同的偏好和需求。

2018年7月,京东集团管理层专门在日本举行了一次战略会,由此奠定架构的未来雏形,将经营权下沉到子集团,集团变成支持部门,赋能他们的发展。

改革当口,连带外部危机,京东内部管理瓶颈也同步暴露。“在公司规模急剧扩张的同时,管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现,整个公司失去了活力,腐蚀了我们的竞争基础。”刘强东这样自述道。

2018年底开始,他从组织和人事两个维度,加速调整京东集团的团队,淡出公众视野的一刻,公司即进行组织架构大调整,围绕以客户为中心,划分为前中后台。

其后,在组织方面,集团成立战略执行委员会(SEC)、战略决策委员会(SDC)、HR委员会(HRC)、财务委员会(FC)、技术委员会(TC),用一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理;面向新的环境,提出Bigboss管理体系,以清晰、明了、聚焦战略重点;组织按照积木化组织进行打造,重点是协同和创新。

人事调整围绕决策机制、激励机制与淘汰机制也同步展开,顺应京东未来需要的Bigboss人才,提出了新时期用人标准,业务上全面授权给业务领导人。

这样,总部从管理型总部升级为战略型总部,更加关注战略布局及各业务板块的协同发展,更加强化职能服务的平台化建设,同时将更多的能力封装到业务板块中。于是,响应开放战略,多个子公司分拆上市变得水到渠成。

组织调整之初,京东即爆出多位资深高管相继离职,这轮调整影响所及,远不止管理层。

赴港上市的招股书显示,2019年,京东雇员共增加48803人,增幅为27%,仔细分析构成,人员增加集中在配送和仓储两大业务部门,分别增加37080人、14597人,采购、一般及行政等人员绝对规模是下降的,比如,行政人员绝对数减少了8.5%,而去掉大量行政人员,这是抵御“大企业病”一个非常直观的指标。

即便配送这类业务人员,激励制度也明显变化,京东物流进行改革,为增加揽收单量,扩大外部收入,取消底薪,大幅提高揽收提成,以增强其主动延揽业务的积极性。

在外界看来,最具标志意义的是刘强东本人,这位创始人个性鲜明,手握70%的投票权,他主动淡出公众视野后,将更多镁光灯留给业务领导人,连带赋予的事权,一批个性鲜明的领军人物走到前台。

比如,徐雷随性、张扬、不按套路出牌,外人称其为“大院子弟”,属于标准的北京老爷们,但讲规则、重逻辑、重视客户体验也是其明显的标签;京东数科CEO陈生强则外形瘦削,不爱说话,低调得略显沉闷,平日里只顾埋头默默做事;京东物流CEO王振辉的性格踏实、稳健,跟物流特性有着天然的契合。

京东数字科技CEO陈生强、京东零售集团CEO徐雷、京东物流集团CEO王振辉

这些人有着如下共同特征:在京东时间久,普遍在10年以上,深得信任;实战派,曾独挡一面,以实际经验证明过自身价值和能力;基本在1975年前后出生,年富力强。

这批领导者同步带动了组织的年轻化,京东2019年底一次集体晋升,高达6720位90后得到晋升。陈生强在2019年甚至公开提过,其目标是未来3年,核心管理层中85后占比超过30%,90后的经理和高级经理层员工超过50%。

这种刻意运筹下,京东组织的状态焕然一新,一系列的业务成果,更鼓舞了团队,特别是行业瞩目的三场上市,集团回港募集约300亿港币,京东数科和京东健康启动的IPO,则预计将各募集200亿人民币左右,这意味着,京东系短期内将获100亿美金的助力。

刘强东曾经直言:“我不相信在这个世界上有一种商业模式,为你的合作伙伴和用户创造很多价值,最后结果却是倒闭、失败了,如果出现这种情况,那一定是管理团队和执行出了问题。只要我们认为做的事情可以创造价值,盈利一定不是问题。”

现在看来,过去22个月,他确实修正了管理团队和执行中的问题,也为即将进入18岁关口的京东,打开了一个新的局面。