《让大象飞》作者霍夫曼：创新团队如果超过10人，就会僵化、沟通不畅
12月5日—7日，凤凰网财经峰会在北京举行，据悉本次峰会以“破局与新生”为主题，梁振英、尚福林、殷勇、李扬、宋志平等多位政商学界嘉宾出席。
美国硅谷著名创业家、天使投资人、畅销书《让大象飞》作者史蒂夫·霍夫曼Steven Hoffman 在“2020凤凰网财经峰会”上深入探讨了技术科学创新以及如何保持高质量的发展。
霍夫曼分享了一些可以在企业中应用的创新理念和方法，包括创新爆发、目标远大、范围要小、预算要少、时间要短、挑选合适的人。
他认为创新循环是创新过程的核心。霍夫曼解释到创新循环通常非常简单，它从假设开始。在一个项目中，人通常会有很多假设或者几个假设。有些假设对项目的未来十分重要，有些有趣的但都不重要。需要做的是拿出最重要的假设放在最前面，然后优先开始测试。
首先将它们放入创新循环。围绕这些假设设计实验，快速地完成循环，获取数据，随后分析，然后确定假设是否正确，得到答案。如果不正确，则要更改方向。如果正确，则要继续测试下一个假设。如果模糊，没有得到高质量的数据，没有得到明确的答案，则需要重新设计这个实验，再进行一次循环。
霍夫曼谈到，在创新中，真正重要的是加速完成这个循环，保证数据的质量以及从数据分析中获得深刻见解。这些标准使你真正知道你是否在进步。如果进程很快，收集了高质量的数据，获得了深刻见解，那么你就是在创新。
霍夫曼还提到，创新时最重要的就是挑选合适的人。在为创新团队挑选人员时，通常认为的许多东西其实并不重要。很多人可能会招一些明星员工，比如顶级科学家，顶级工程师、设计师，但如果他们不是那种天生以群体为导向、愿意在群体中分享和合作的人，那么创新团队就会功能失调不能运转起来。
同时，霍夫曼表示，创新团队必须是小团队。他特别提到了杰夫·贝佐斯的"两个披萨规则"。如果两个披萨不够你的创新团队吃，那么这个团队就太大了。“所以请记住，创新团队在二到十人之间是最理想的。如果超过10个人，就会开始僵化，变得迟缓，沟通不畅。就不是创新的理想状态。”
此外，霍夫曼认为挑选人时，有几个要点。第一，他们要充满好奇心，创新的人会质疑周围的一切。第二，团队中至少要有一个驱动动者，非常有驱动力并且是目标导向的人。第三，还需要在某些关键领域拥有真正专业知识的人加入这个团队，以及更有创造力的自由思想者，他们能够跳出固有的思维模式，从不同的角度看世界。
霍夫曼强调，如果有优秀的如员工，他们了解你的业务，他们会有兴趣和好奇心去探索，并想出新东西。你不需要告诉他们该在什么方面创新。你甚至不需要对这些想法做出判断。
“他们最初的想法通常只是一个漫长旅程的起点，思想会一直改变，但这些人是不变的”，霍夫曼说到。
以下为史蒂夫·霍夫曼Steven Hoffman讲话全文：
很高兴能在“2020年凤凰网财经峰会：破局与新生”为大家做这场演讲。我是史蒂夫·霍夫曼，但在硅谷他们叫我“霍夫曼船长”。因为我是全球领先的创业孵化器和加速器Founder Space的领导者和董事长，我也是畅销书《让大象飞：激进创新流程》的作者，这本书就是关于激进创新的过程。我的新书《穿越寒冬》，将教会创业者如何在困难时期克服挑战、拓展商业版图。在今天的演讲中，我将深入探讨技术科学创新以及如何保持高质量的发展。
创新爆发。我将与大家分享，我在硅谷以及在世界各地与数百家初创企业合作的一些经验，其中的许多企业都是优秀的创新者，提供了突破性的新产品和新服务，并因此改变了他们所在的行业。我也曾与世界上最大的一些企业合作并提供咨询服务，帮助他们的团队实现向创新型团队转变。如果这些团队没有从根本上转变他们的内部流程，他们永远无法创造出新的产品和服务。在这次演讲中，我将与大家分享一些你可以在企业中应用的创新理念和方法。
目标远大。很多企业家和大企业的CEO都认为，他们必须目标远大。他们必须要有宏大的愿景，必须要改造整个公司才能实现创新。这种想法是不对的。你不需要改造你的整个组织。
首先，如果你在一个较大的公司里，不是公司里的每个人都有能力创新，甚至想要创新。大多数人并不关心创新。即使你告诉他们要创新，他们也不知道该如何去做。这不在他们的DNA里。事实上，少数人才是要彻底改变公司的人。
所以，我经常听到CEO们和我说“我们要制定创新计划，我们公司的每个人都要创新，从上到下，全员参与。” 创新从来都不是这样的。这听起来不错，听起来很有吸引力，看起来很美好。这是很好的营销，但事实并非如此。事实是，创新通常由公司中的一小部分人完成，他们会推动整个进程。而往往，这不是由非常宏大的想法来推动的。
所以，另一个想当然的错误是，CEO们，不管是在大公司，还是在一个小型创业公司，他们认为在一开始就需要一个宏大的想法。但是并非如此，你不需要在一开始就有一个宏大的想法。事实上，很多宏大的想法，不过是夸夸其谈。当你说出来的时候，它们听起来非常有吸引力，得到了很多的关注，但实际上，它们毫无意义。因为它们是不可能实现的。你可以说这个想法听起来很美好，但是它脱离实际。你甚至不知道从哪里开始着手，你的团队也不知道从哪里开始。
那你怎么能让这个想法变成现实呢？你需要有真正的技术，有敏锐的洞察力，有真正的需要它的客户。伟大的想法并不总是映射到我们正在做的事情上，所以我要告诉你如何才不会“眼高手低”。
相信我，你可以目标远大。你可以想的很宏大，但有时你必须从小事做起。大多数人没有意识到这一点。因为，世界上许多最宏大的、最具影响力的、改变整个行业的创新，都源自很细微的想法。致力于实现这些细微想法的人，甚至不知道最终会发生什么，也不知道会带来什么。他们在做的这个项目，这个实验，引发了一些其他的东西，解锁了一些东西，最终打开了革命性创新的大门。
所以当你在进行创新的时候，我想说这其实是一个过程。创新不仅仅是一个想法。它不是托马斯·爱迪生脑袋里的电灯泡。它是你所经历的整个过程。而在这个过程中，你会发现一些东西。这个过程通常从一些小事情开始。比如你正在努力改善的产品、服务、客户关系等等。然后他们开始改变你的思维方式，并打开新的可能性。
让我给你举几个创业公司的例子，他们从很细微的想法开始，最终引发了革命性的创新。
我认识YouTube的创始人，大多数人并不知道的是，当他们开始创办公司的时候，他们并没有一个很宏大的想法。他们没有想到他们会改变整个媒体行业的格局。他们将重塑广播电视业，他们将成为世界上最大的视频网站。当时没有人想到这些。
他们当时做的实际上是视频约会网站，是完全不同的东西。他们希望人们通过视频来约会，但用户体验并不好。用户觉得视频约会太尴尬了，令人不舒服，以至于他们的创业实际上是失败的。
那个时候，他们和朋友们举办了一场聚会。YouTube的创始人想和朋友们分享一个视频。但是在当时，视频分享并不容易实现。于是他们想到 “我们可以把这个视频上传到我们的网站，我们已经建立了这个网站，我们只需要上传上去。这样我们不需要分享视频，只需要分享链接，朋友们就可以在我们的网站上观看视频。”
这个其实只是为了在朋友聚会上分享视频而诞生的小小的想法，缔造了今天的YouTube。
因为当他们意识到这是多么容易的一件事，其他人可能也会有类似的想法。他们开始让人们在网站上分享视频的链接。这种简单的链接分享创新随后导致了YouTube的出现，所有人都开始将他们的视频上传到YouTube上。YouTube成了视频内容的大本营，成为了广播网络的载体。尽管这不是它创立的初衷。
还有很多其他的创业公司也是以类似的方式开始的。Flicker，No.1的照片分享平台。它绝对是第一个照片分享的社交网站。它创立的初衷也不是这个。一开始，它其实是一个在线游戏。这个游戏的创立过程，也像是“做游戏“一样。然而，游戏做得并不成功，游戏是失败的。
于是他们开始尝试增加功能，一个又一个的功能。这些功能都无助于真正改善游戏的现状。即使有了这些功能，人们还是不喜欢这个游戏。但其中一个功能恰好是与游戏中的成员分享照片。他们发现，人们其实更喜欢这个功能，而不是游戏本身。他们意识到了这一点，于是把这个功能单独拿出来，做了自己的网站。
轰，Flicker诞生了。增长非常非常迅猛。雅虎也收购了它。
这又是一个在大的项目里面，偶然发现的小创意引发创新的例子。这种现象在很多创业公司上都有发生。Twitter，我们看看Twitter。Twitter也是同样的情况。他们其实是一个播客投稿网站。然后他们开始尝试做微博。再举一个例子，Groupon起初是做社会公益的网站。但是后来人们开始在网站上组织搞折扣。轰！又是一个想法，一个又一个新想法。即使对于Yelp而言，评分系统也是他们没有想到的。这不是Yelp的主要功能。它是网站的功能之一，但却成为了用户使用Yelp的主要原因。这种事情一次又一次的发生。公司从一些小的想法开始，然后开始尝试更大的东西，然后神奇的事情发生了。
所以当你在创新的时候，不要扼杀那些看似微小的想法。事实上，你希望你的团队从小事开始。你希望他们从很多小事情开始，并看到可能的发展方向和它们可能带来的东西。这就是创新的关键。
从小事开始，从小的团队开始。对于创新而言，团队的规模真的很重要。团队规模越大，创新越难。原因在于，大型团队往往行动更慢。很难让很多人朝着所有可能的方向前进。实际上，让他们朝着一个方向前进还可以，但一旦你要转换方向，就会变得非常困难。因为你必须让所有人都买账，才能做出改变。而小团队，动作更快，也更敏捷。他们可以很快转变方向。因为只有几个人。你只需要几个人同意就可以了。
我们试试这样吧。不，让我们换一种方法吧。我们还是重新开始吧，这样不行的。我们再来试试这个。创新就是要改变。而这一切都与变化的速度有关。你的想法需要一次次迭代，尝试各种实验，每当调整方向的时候，大团队就非常难做到这一点。总有人会抵制这些变化。
大型团队的另一个特点是，层级分明。有管理者，有员工。管理者把大部分时间花在管理上，他们在创新过程中更多的是放手。一个小团队，即使是CEO，也会和大家一起创新。无论是CEO还是创始人，都会参与创新。所以他们对问题的了解是同步的，他们可以更坦诚地谈论它。群体生态是完全不同的。
这就是为什么即使是创新型大公司，比如亚马逊、谷歌这样创新能力极强的大公司，他们的做法是把团队拆分成小团队。他们的创新团队是小团队。必须是小团队。
杰夫·贝佐斯有一个规则，他称之为 "两个披萨规则"。他说如果两个披萨不够你的创新团队吃，那么这个团队就太大了。就这么简单。
所以请记住，创新团队在二到十人之间是最理想的。如果超过10个人，就会开始僵化，变得迟缓，沟通不畅。就不是创新的理想状态。
大型团队能够创新吗？当然可以。但通常是因为他们把团队进行了拆分。给小团队在项目上的自主权，让其自行向前发展，做出创新和改变，而不受公司主体影响。这就是大型组织创新的方式。
每次开始做项目的时候，我喜欢找一小群人，他们彼此非常熟悉，相处起来很舒服。然后让他们放开手脚去完成任务，给他们完全的自由。记住，小团队在创新的时候，比大团队的效果要好得多。
范围要小。除了保持小的团队，保持小的想法。保持小的范围也很重要。一个项目的范围会影响项目的发展方向。如果你的范围很大，而且你想同时完成所有的事情，那么创新就会变得非常困难。因为你必须在测验之前做非常多的准备。
创新是一个发现的过程。而发现是通过测验来实现的。构建一些东西，看看人们会如何使用它，收集反馈，分析反馈，然后进一步更新。
范围越大，你收集到的碎片信息就越多，要么需要单独测试，要么需要同时测试，这会变得非常麻烦。而且说实话，大多数产品，几乎每一个伟大的产品，都是从一个单独的想法开始的。
想想应用商店。当你在应用商店下载一个APP时，通常下载原因只有一个，就是它在某一个功能上特别优秀。这就是它的初衷。这就是它的核心。所以在这个核心的基础上，把范围做小。只需要关注我们提供的产品或服务的基本要素是什么，如何能够做到比别人更好就足够了，这才是你需要关注的。如果你能做到这一点，那么你就可以尝试利用这个核心做一件事。如果行不通，也就是核心因素未起作用，那么其他任何因素也不会起作用。
所以保持小范围可以迫使你只做这件事，而不会被其他的特点分心，比如功能性、兼容性和其他方面。我们只需专注于自己做得非常出色的一件事。一旦行得通，如果真的行得通，我们便可以开始对其添加其他东西。这是创新的最好方法。这就是为什么我们总是说，要保持小范围。
预算要少。一个创新团队拥有的资金数量，实际上会影响创新进程。那些过快获得过多资金的团队，他们的创新能力不如那些预算受到严重限制的团队。这就是为什么我在建议创新者时总是说：“把预算控制在最低限度, 只提供给他们足够到达下一个里程碑的资金。”
实话说，当你自己创业的时候，你通常没有任何资金，你不得不从散乱的状况开始，你不得不以艰难的方式做事，你不得不把事情搞明白。这让你更有创造力。资金上的限制，实际上可以迫使你去思考，是否还有其他方法来做这件事？是否有更好的方法可以让我们利用现有资源来做成这件事？用我们的脑力来做成这件事，而不单是通过购买的方式，不购买咨询服务，不从外部获得帮助。我们必须自己做这件事，因为我们没有很多的资金。
我见过很多创新团队，特别是那些我提供过咨询服务的大公司的团队，他们被给予了太多的资金，然后就不再自己去做一些基本的市场调查，而是由我直接与客户交谈，获取反馈，并建立关系。这些公司的团队，会去找一家市场研究咨询公司，支付数万或数十万美元，让他们为自己做各种各样的研究项目。这不仅浪费金钱，也在浪费时间。因为市场调查公司行动缓慢，会拖慢整个进程。这对创新是一种伤害。
拥有大量资金的另一个问题是团队领导会觉得他们必须花掉这些钱。因此，他们不再坐拥资金，而是开始招聘自己并不需要的人。因为他们觉得自己有这么多钱，应该拥有一个更大的团队。再说一次，团队的规模越大，其中尤其会有很多并不需要的人，就会拖慢进度。在创新时，要投入少量资金，作为创业公司，你通常别无选择，只能这样做。
但即使在大公司，他们似乎拥有无限的资源例如苹果，亚马逊，谷歌，他们有很多资金，但如果他们真的想让他们的团队像创业公司一样创新，那就应该像创业公司一样思考。应该给他们可以进入下一个阶段的刚好足够的钱，测试一些东西，做出分析，证明他们走在正确的路径上，并说明下一个目标是什么。然后他们才会得到更多的钱。较少的预算会对创新起到很大的作用。
时间要短。在创新时，压缩创新所用的时间是非常重要的。真正优秀的创业公司的创新速度非常快。我这里所说的并不是创新的总时间，你无法预测总的创新时间，有时你会在第二天就取得突破。但有时是第二百天。你无法提前知道需要多长时间才能取得一个创新来改变你所在的行业。所以你能做的，你所能控制的，是创新的速度，是走完一次创新循环的速度，是你重复一次的速度。从你提出创意开始，到弄清楚如何测试该创意，到从客户那里收集数据，到分析这些数据，然后重复，做出改变，并继续前进。你想要使得这个循环越快越好。
所以你每周都要尝试新想法，测试新假设，有时一周要尝试好几次。如果你能做到这一点，你就开始了真正的创新。因为创新就是要收集知识。你学习的速度，真的就是指你学习的速度，而不是你创新所需的总时间。因为在现实世界中，解决不同的问题需要不同长短的时间，你无法提前知道。取得突破并不是一件可以按照计划完成的事情。好的，三个月后，我们将取得重大突破，这将改变世界，这是你无法预测的。你只知道自己在沿着这条路走，你在探索所有这些东西，你在改变自己的想法，你在改变方向，在这个过程中，你会学到一些东西，它们将真正有助于你为客户提供新产品和新服务。这就是关键，关键在于保持速度，保持创新过程的时间尽可能短。
创新循环。什么是创新循环? 我想详细解释一下它是如何起作用的。因为创新循环是创新过程的核心，它就是一切。
创新循环通常非常简单。它从假设开始, 你认为这个假设是正确的,但你不知道是否真的正确。但你认为这是正确的，这直接影响了我们项目的发展方向。在一个项目中，你通常会有很多假设或者几个假设。有些假设对项目的未来十分重要。还有一些假设是有趣的，你想知道它们正确与否，但它们都不是重要的。
你需要做的是拿出最重要的假设，将它们放在最前面，然后优先开始测试。首先将它们放入创新循环。现在希望你可以围绕这些假设设计实验，测试不会花费太长时间的假设。因为你不想减慢创新的进程，所以虽然说实验的质量是绝对重要的，但消耗的时间和资源也非常重要。特别是时间上的限制，你需要快速地完成这个循环，获取数据，以便得到答案，所以有时你不会检验一些假设，即便它们真的很重要。需要以后再对它们进行测试。
首先，你可以测试更容易设计实验的、循环速度更快的假设。所以，提出你的假设，设计一个实验，提取数据，你获取数据的来源通常是现实世界中的客户或者合作伙伴。你获得数据，分析这些数据，然后确定那些假设是否正确。
如果它们不正确，则意味着你需要更改方向。如果它们是正确的，则需要你继续进行下一个，测试下一个假设。如果它是模糊的，如果你没有得到高质量的数据，或其他东西。如果你确实没有得到一个明确的答案，也许你需要重新设计这个实验，再进行一次循环。
在创新中，真正重要的是加速完成这个循环保证数据的质量以及从数据分析中获得深刻见解。这些标准使你真正知道你是否在进步。如果你的进程很快，你收集了高质量的数据，你获得了深刻见解，那么你就是在创新。
你不知道需要花费多长时间才能走完创新进程，可能是几年，也可能是几天，你无法知道。但是你可以衡量并取得进步。仅需凭借你所学习的内容来实现。我总是喜欢说创新就是关于学习，创新就是学习，而且与你学习的速度有关。创新循环是最主要的机制，通过这个机制，你的公司或团队可以在创新过程中学习。
挑选合适的人。我可以从我的亲身经历告诉你，创新时最重要的就是和你一起创新的人, 与你一起合作的人。如果一开始就没有合适的人加入你的团队，创新就会变得非常非常困难。
我在自己的公司中和自己的创业公司中都看到了这一点。我已经为数百家创业公司提供咨询服务，帮助他们、指导他们完成整个创新过程。我曾与一些大型公司合作，有全世界的大型跨国公司，帮助他们组建创新团队。一次又一次，最后都归结于人。拥有相似数量的资金，在相似的环境中具有相似的想法，如果你找到了合适的人，砰！奇迹就发生了。如果你找错了人，什么都不会发生。
实话说，在为创新团队挑选人员时，你通常认为的许多东西其实都并不重要。你可能经常会招一些明星员工，比如顶级科学家，顶级工程师，或者顶级设计师，但如果他们不是那种天生以群体为导向的人，不是愿意在群体中分享和合作的人，那么这个创新团队就是功能失调的，就不会运转起来。
或者你可能说，像很多公司一样，每个人也会这么做，人人都应该创新，我们把这些员工招来，因为他们是公司的重要人物。但实话说，其实你知道你并不需要高薪的人或者拥有那些博士学位的人。这并不是最重要的，真正重要的是这个人是谁。
挑选人时，重要的有几点：第一，他们要充满好奇心，他们总是提出问题，创新的人会质疑周围的一切。第二，你需要团队中至少有一个非常有驱动力的人。我管那个人叫驱动者。他要推啊推，把每个人都往前推，他们是目标导向的人。你还需要其他人加入这个团队，那些在某些关键领域拥有真正专业知识的人。所以，如果某一科学领域对你的创新至关重要，你就需要这些人的参与。然后你需要一些自由思想者，他们更有创造力，他们能够跳出固有的思维模式。他们可能不是驱动者，他们可能没有深厚的科学知识，但他们能够从不同的角度看世界。你开始把这些人放在不同的组合中。你会看到不同类型的魔法发生，就像化学反应一样。人们开始相互作用。
我经常说，如果你创建一个创新团队，它无法运行下去，这些人无法凝聚在一起合作，那么就解散这个团队，继续前进，开始做其他事情，抛弃一切，让新人重新开始。在一家大公司里，你应该组建许多创新团队，并开始思考哪些团队是真正在创新，哪些不是。对于那些不是的，解散这些队伍，并以不同的方式重新匹配这些人。这并不意味着失败团队中的所有人都不是好人，事实上，也可能有好人存在于不成功的团队之中，匹配这些人让他们相互作用。如果你能用一种不同的方式组合它们，火花开始飞扬。
这一切都是关于人，花更多的时间选人，为你的创新团队选择想要的人，而不是关注他们创新的内容。相信我，如果你有优秀的员工，他们了解你的业务，他们会有兴趣和好奇心去探索，他们会想出新东西。你不需要告诉他们该在什么方面创新。你甚至不需要对这些想法做出判断，因为他们最初的想法通常只是一个漫长旅程的起点，思想会一直的改变，但这些人是不变的。
这些人可能会将这些想法坚持到底，也可能不会。所以要选对人。
我希望你们听得愉快。如果你们喜欢我所讲的内容，可以访问网站“创始人的空间”。你可以查看我们的最新消息，与我们联系并查看我的最新书籍《让大象飞》和《穿越寒冬》。你也可以在所有主要的社交网络上找到我，只要搜索“创始人的空间”就可以了。
