多多买菜舍命狂奔

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上午决定开城，下午两位拼多多高管就登机飞往南昌和武汉

文 | 陈晶 制图 | 马可欣 编辑 | 黄俊杰 宋玮

2021 年 2 月，多多买菜平均每天卖出大约 1500 万件商品，价值 7500 万元。上线刚半年，拼多多的社区团购件单量已经逼近早启动数月的滴滴，比美团低 1/4。

在启动社区团购之前，拼多多虽有一个 7 亿用户的购物应用，但全公司只有 6000 多人，不到滴滴的 1/2、美团的 1/8。它既没有滴滴遍布全国的运营团队、也没有美团的地推传统。

甚至，拼多多内部对于全力投入社区团购的前途也有过短暂的怀疑。

三位接近拼多多人士告诉《晚点 LatePost》，多多买菜负责人、拼多多 COO 阿布（花名）曾犹豫过 1-2 个月，没想清楚要不要全力以赴做买菜业务，而拼多多创始人、董事长黄峥则坚持要全力以赴。

拼多多的顾虑可能是，一旦决定全力做新业务，就要投入大量人力，且难以短期内实现规模效应，需要持续亏损。

一位拼多多人士称，公司做事以数据为导向，判断新业务做不做的标准往往是，在最短时间内新业务能做的多好。“那么多需求都要满足，当然是做成本最低的，见效最快的。”

在社区团购之前，拼多多已经是中国最大的生鲜电商，将水果蔬菜以低价卖向全国。但疫情让人们接受了提前下单，隔日取菜的新习惯。

一位多多买菜中层说，原本湖南地区单量在拼多多内部排名靠前，但疫情一过，排名直线下滑，“不能再等了，再不去做，它们就会把你吃了。”

如果社区团购最终普及，其中的赢家有可能从便宜的蔬菜水果开始，扩张到其它商品，和拼多多竞争。一如当年拼多多在淘宝的阴影下撬动电商市场。

下决定当天，高管买机票飞往南昌和武汉

共识很快达成。2020 年中，拼多多调集 1000 多人筹备多多买菜，占总员工近 1/6。阿布亲自带队。

阿布是拼多多董事长、创始人黄峥的浙大师妹。黄峥创办拼多多前，阿布曾在他孵化的游戏公司寻梦游戏担任 CEO。拼好货和拼多多合并后，阿布任拼多多运营负责人。

2020 年 6 月前后，决定开城的那天，阿布叫来了两位一级主管，冬枣（花名）和英俊（花名）。两人当天下午就买了机票，分别飞往江西南昌与湖北武汉。

这两个城市是拼多多平台上购买力较强的两个城市，武汉也是头部创业公司兴盛优选一直努力渗透但仍有缝隙的核心区域。

开城前拼多多没来得及做太多调研，而是边跑边摸索模式。一个例子是，在武汉后开的城市都效仿了 “武汉模式”，统一找两万平米的中心仓库。

“其实一些小城市仓库并不需要两万平，但哪有那么多时间调研呢，等你调研好黄花菜都凉了。” 一位多多买菜地方管理者说。

美团在成立优选事业部前，内部已经试运行过半年多类似社区团购的模式：以美团买菜前置仓网点为自提点，用户提前一天下单，第二天自取。疫情之后，前置仓模式收缩，重点转向社区团购。

组建队伍时，黄峥在内部反复强调买菜业务的重要性，“要开启硬核奋斗模式”，称不努力的就该被淘汰掉，“越苦越累的事就是检验一个人的试金石。”

为了调动员工，拼多多一步步加紧节奏。

一开始加入多多买菜的员工需要有两年工作经验，公司鼓励转岗，有管理层在内部群聊中说，“现在正是我们冲锋陷阵的时候，不去的都是懦夫。”

转岗后的员工被承诺将在后续得到股票与现金激励，每天内部各个省份都会进行单量比赛，“赛马是为了激励大家，大家不仅仅是为了赚钱，更重要是证明自己。” 一位年轻的多多买菜员工说。

到了八、九月份，转岗逐渐变成硬性安排。

第一天入职的员工就可以直接去多多买菜。如果被公司点名去买菜，要么去，要么转岗做客服，要么离开。到岗后他们会被告知，来买菜不是来学习的，要来了就得能战斗。

在这家以 “本分”为价值观的公司中，奋斗文化被认为是 “本分”的一部分。

多位接受采访的拼多多员工都表示，他们每月至少需要工作 300 小时，如果达不到这一要求，会被主管谈话，拿到较低的绩效或面临转岗。

一些多多买菜员工说，他们的工作时长甚至每月会达到 400 小时，经常工作到凌晨一两点。而一位阿里社区团购业务，盒马集市的员工则说，自己平均下班时间在晚上十点前，周末至少可以休息一天。

春节期间，长沙的美团优选、多多买菜、橙心优选均正常配送，只有盒马集市休假一周，停止配送。

拼多多将社区团购视为守住主营业务，冲击下沉市场的关键一战，因此全力以赴。

在组织建设上，拼多多跳过了所有不必要的环节，开城初期员工直接在仓库中办公。武汉最热的时节，办公室都没来得及装上空调。“最好的团建就是打胜仗。” 一位员工说。

同期，一位美团优选员工在武汉开城前参加了两天公司团建，几十个员工在一起叠罗汉，爬泥坑。

拼多多是所有巨头中第一个将主应用流量导入买菜业务的。

拼多多 8 月底开通多多买菜小程序，同时就开始灰度测试，将入口置于主应用 “百亿补贴” 上方。美团从 9 月开始在首页推荐美团优选，滴滴为橙心优选导流则是 4 个月后。

凭借超过 7 亿的活跃买家，拼多多在进入武汉后两个月内就有了上万团长。团长的进入门槛也不高，只需要一家门店作为自提点即可。

平台明确要求的营业执照，也常被省略。《晚点 LatePost》在武汉看到，一位团长直接用一楼走廊作为自提点，同样通过了多多买菜的审核。

开城阶段，拼多多凭借速度暂时领先。

2020 年 10 月底，多多买菜开城近 120 个，是美团优选的 2 倍，橙心优选的近 10 倍，接近已经成立 6 年的兴盛优选。

这样的速度也是拼多多在电商巨头间成长起来的原因。

2016 年，当阿里决定将聚划算与天猫合并，转向消费升级时，拼多多刚成立一年，就迅速聚集起巨大的社交流量，用一个个低价爆款抢占了对手忽视的下沉市场。两年后，拼多多成为淘宝、京东之外的第三大电商平台。

但随着竞争深入，闪电战终将转为持久战。

对手们已经追赶了上来。根据中信证券调研，截止 2021 年 2 月中，多多买菜、美团优选、橙心优选开城都已经超过 300 个，兴盛优选则在近 150 个城市开设了团点。

美团在单量已经领先，截止 2021 年 2 月，美团优选日均件单量已经突破 2000 万，日均交易总额在 1 亿元左右；2021 年第一季度的目标是，日均件单量突破 5000 万，日均交易总额达到 1.3 亿元。

多多买菜 2 月份日均件单量约 1500 万，日均交易总额约 7500 万元；2021 年第一季度的目标是做到日交易额达到 4 亿元。

“大地方，小中央”

多多买菜之所以能在闪电战中铺开局面，是因为地方管理者们得到了充分授权，形成了 “大地方，小中央”。

拼多多内部称这些负责人为 “省总”。他们多是一二级主管，负责全国 20 多个省域的买菜业务，直接向阿布汇报。

“省总” 们来自招商、运营、产品等多个岗位，几乎没有人完整管理过社区团购中的各个业务线。

他们的年龄基本在 30 岁上下，生猛、年轻，认同 “奋斗文化”，不少人从拼好货时期就跟着黄峥、阿布，他们曾经在各自的岗位上做成过事，拼多多愿意给他们机会。

地方负责人下设采购、仓储、运营、招商等多业务线，掌握最终决策权，并需要为交易总额、订单量等指标负责。

一位多多买菜地方管理者说，虽然此前没有相关经验，但只要搞清楚这一业务包括招商、运营、团长运营、地推、仓库、配送这几个核心点，再申请足够的钱，往总部申请合适的人，就不会把事情做的太差。

对这些年轻人来说，多多买菜对他们而言是晋升的重要机会，也是一场淘汰赛。

一位多多买菜管理者说，自己在项目启动后不久就加入了多多买菜。曾经多位竞争对手来挖他，他都拒绝了，“别人看重的都是我手上的资源，而拼多多看重的是我的未来。”

要在内部获得晋升的前提是，所在地业绩超过所有竞争对手。

了解竞争对手单量就成了地方管理者每日重要工作之一，偶尔他们还会去别家仓库察看；另一重要工作是挖人，“你多挖一个人，他们就少一个人。”

在用人上，拼多多地方负责人可以用超额薪资挖人，只要在合理范围内，都不需要单独向总部报备。在开城初期，拼多多会用高出原有岗位 30%-50% 的薪酬挖人。

总部制衡的方式是，通过人力进行后置管理。人力和地方负责人都会参与员工的绩效考评，如果考评不合格，员工就会被谈话。

此外，总部还会通过人力监督地方腐败情况。多位供应商表示，拼多多对贪腐管理尤其严格，供应商只要给拼多多员工发红包，不论数额多大，一旦被查到，供应商都会被剥夺合作机会。

（拼多多仓库门口的 “廉政举报” 标识）

在招商上，拼多多能根据地方特点选择品类，例如在气候寒冷的北方城市，多选择土豆、茄子等易储存、不易损坏的品类。

供应商在后台竞标，能够给出最低价格商品的供应商才能拿到订单，这种方式能通过灵活加价控制商品价格，但可能造成商品品质不稳定。

一位多多买菜人士表示，这沿用了拼多多平台成熟的招商模式，选择少量货品品类，打造高单量爆款，以拿到最低的商品价格。

在这种灵活的地方结构下，多多买菜迅速开城，和第三方地推公司合作，只给开团任务，不规定动作细节，地推人员开一个团就有一份提成，因此扩展迅猛。

美团优选模式则完全不同，地方各个业务线直接向总部业务负责人汇报，地方负责人仅跟进项目进度，没有业务决策权，形成了 “小地方，大中央”。

在团购大战中，美团靠这样的组织架构取得了胜利，大区 - 区域 - 城市经理的结构，能快速传达总部决策，并以详尽的地方行动手册，保证了强执行力。

《晚点 LatePost》拿到的一份美团地推行为手册显示，地推人员每小时都有明确工作内容，需要早上启动，晚上分享，每天至少需要电话跟进 20 个客户。

美团总部会给地方各个岗位薪酬规定范围，根据不同城市发展水平有所调整，例如三四线城市地推人员 3000 元左右一个月，地方垂直业务负责人对薪酬的自由裁量权不大。

在招商上，美团总部决定采购品类，单品类固定和 1-2 个供应商合作，这样能严格把控供应商的配送时间、商品质量等，倒逼约束供应链效率。

此外，美团优选货品种类比多多买菜多，总部选择集中采购以降低单品类的采购成本。中信证券调研显示，截止 2021 年 1 月，美团优选各省平均有约 1400 款商品（SKU），多多买菜则在 800 个左右。

启动美团优选后，美团从买菜业务（30 分钟送货上门，类似每日优鲜，而非社区团购）抽调了数千名地推人员。他们进入新市场前，会有 “飞虎队” 先到地方打样，梳理好配送、仓储等体系，减少踩坑和犯错。但 “飞虎队” 仅 20-30 人，拖慢了开城的速度。

很快美团就意识到问题，于是弃用 “飞虎队”，开始招聘兼职地推人员，以高于同行的提成激励开团。一位美团优选人士称，前期开城速度较慢，给了多多买菜回调的时间，这是美团在战略上的失误。

一位前美团中层说，不用一个地方负责人管所有业务线，是因为美团相信专业的人才能做专业的事，注重培养垂直技能人才，也正是在这样的人才培养路径下，组织内很难找到综合能力较强的人。

美团优选也曾经尝试 “省总” 模式，挖了一位兴盛优选背景的城市负责人，统管江西各个业务线。

结果江西前期扩展速度太快，南昌有的街上，农药店以外的几乎所有商铺都成了美团优选的团点，但每个团点交易量不大，反倒增加了物流的压力。内部评估后，最终放弃了 “省总” 模式。

美团的架构更稳固，但地方成绩取决于总部的决策质量，扩张速度受影响。拼多多的架构下，地方速度更快，但更容易出错。且地方权力越大，就容易滋生腐败。

在快速增长中摸索出基本模式

兴盛优选建立起一套 “供应商-中心仓-网格仓-服务站-团长-顾客” 的配送体系。货品集中在省一级的巨大中心仓，再转运至各地的网格仓。网格仓将商品分拣到一个个格子，每个格子对应一个团长所下订单，再配送到服务站或者团长手中。

（拼多多的一个网格仓）

但拼多多开城较快，往往将商品从中心仓直接送到服务站或者团长手中。部分多多买菜地方采用 “大车套小车” 的模式配送。

例如，拼多多在武汉找一辆大装载量货车装配好发往荆州的货物，到了荆州后把货物卸到空地，装配到更小装载量货车，分散配送到荆州下面的荆州区、沙市区。

“一到单量大的时候，就炸了。” 一位地方管理者说，因为可能出现临时找不到足够货车，足够空间堆放货物等，从而导致送货准点率差；而由于没有承包商，难以追责，丢货率也居高不下。

一位多多买菜武汉团长说，很多人订了多多买菜的货准备第二天中午做饭，结果晚上才拿到，直接成夜宵了。

拼多多很快就开始效仿兴盛优选，武汉开城一个月内即建立起了初期网格仓体系，甚至连中心仓都和兴盛优选放在同一个位置。

一位多多买菜人士认为，开城初期订单量不大，不需要设网格仓。

货物装卸的环节越多，货物丢失、损坏的可能性就越大；从中心仓配送到网格仓，还需要找不同规格的车辆配送，流程更复杂，中心仓直送可以减少货损率，提升运输效率。

但即便想建网格仓，多多买菜在很多新进入的城市也难以找到合适的承包商。

一位供应商曾和多多买菜多次谈判，最终没有合作。他说拼多多给的利润空间不大，且处罚措施多，“不知道能不能赚到钱，但前期人力仓库都要大量投入。”

据加盟商反映，多多买菜网格仓前期投入成本只有 30-40 万，约为美团的一半。

即便如此，在一座北方城市，多多买菜开城一个月后才找到供应商开通网格仓，美团优选则在开城同步就铺设了多个网格仓，承包商多是曾经的美团外卖站长。

一位二级市场投资人说，美团有一大帮曾经在美团外卖、酒旅等业务上赚到过钱的合作伙伴，他们对美团的信任感更强。

人手紧缺是多多买菜的另一问题，这也是巨头入局社区团购面临的共同问题。

在社区团购巨头中，多多买菜人数最少，正式员工在 1000 人以内，阿里团队超过 2000 人，美团优选约 2500 人，橙心优选、兴盛优选超过 3000 人。

为了招聘人才，拼多多对外开高薪挖人，对内要求员工转岗，即使是公关、行政员工也转岗去做买菜业务，高强度工作。

一位多多买菜员工说，他所在的团队 2020 年下半年的唯一一次休息是国庆，全员轮流休息一天。

在紧张的开城阶段，多多买菜出现了员工猝死事件。2020 年 12 月 29 日，一名 22 岁的新疆多多买菜员工在凌晨下班回家路上倒地，六小时后抢救无效死亡。

一位多多买菜员工在听说这个消息后，第一个涌上心头的情绪是为对方难过，接着是为自己担心，“觉得自己也快猝死了。” 他每天睡觉时间不超过 6 小时，加班开会到两点也是常态。

“我丝毫不意外。” 一位拼多多供应商说，社区团购才摸索两三年，短时间内进来这么多钱，一个人当三个用，迟早会出现问题。

拼多多开始缓慢调整管理强度：一些部门开始投票决定工作时间是 “11-11-6” 还是 “9-9-6”，春节期间部分岗位的值班取消。驻扎在上海总部的多多买菜部分员工周六开始轮休。

一切才只是刚开始

2021 年夏天将会是划分行业的重要节点。随着气温上升，生鲜货品的损耗率会明显提升，对供应链要求会更加严格。

“气温是一面照妖镜，各家供应链水平高低，到时候一眼就能看出来。” 一位行业人士说。

为此，各家目前都在重点提升供应链，业务重点从速度转向配送效率、团点效率、商品多样性等指标。

在开城初期，多多买菜为了快速处理后台退款，允许买家无条件退款。

一位供应商说，即使商品是在运输期间损坏，他依然需要承担损失，这让他的利润空间被压缩。

运营数月后，多多买菜建立起了一套逆向物流退货机制和回仓管理制度，在出仓、分拣、配送的各个环节中都记录货品状况，货品出现损坏后追责到具体责任人，避免影响供应商积极性。

此外，多多买菜也开始在武汉合并服务站，转为网格仓。

一位湖北本地从业者说，主要原因是不少服务站单量不多，承包商赚不到钱。另外，从中心仓到网格仓再到服务站几遍装卸，反而降低运输效率，增加货损率。

开城初期拼多多通过兼职地推粗放扩张，不少团点开设后成为 “僵尸团”，每天成交单量小于 10 单，但物流却要单独配送，增加配送成本、影响时效。

到了 2020 年底，拼多多、美团都开始大批量关闭低效团点，美团优选团点一周内日均单低于 5 件就会被关闭。

一位长沙盒马集市人士称，在不考虑补贴的情况下，一个团点日均销售量达到 20 单，平台就能实现盈利；目前拼多多在长沙团效已经做到了 20 单，美团、橙心优选为 18 单左右。

之所以要提升供应链水平，也是为将来从社区团购走向社区电商做准备，突破货品品类数量限制，成为触达下沉市场的新购物渠道。

各家社区团购平均货品品类数量均在 2000 个以内，而连锁商超、大型菜场等货品品类数量都在 6000-8000 甚至上万。社区团购要满足消费需求，必须提升货品品类数量。

一旦货品品类数量翻倍增长，中心仓分拣动作也将指数级增加，需要的仓库面积也远超目前。

美团拥有更完备的网格仓。开城之初，美团就会自建示范网格仓，对仓库面积、坪效、是否有冷库都提出要求，给加盟商分配该区域的单量，按件计算提成，前期投入成本几乎是多多的两倍。

有些加盟商对此并不理解，一位青岛本地供应商说，美团的要求 “多此一举”，有过配送经验的都知道需要什么配置，肯定是怎么快就怎么建仓，“我们有必要自己给自己添麻烦吗？”

不过运行半年后，不少运营粗放的网格仓、服务站仍在亏损，而美团部分网格仓已经由亏转盈。

在一家美团县级网格仓中，单量从开城第一周的日均 5000 单，到三个月后的日均 1.5 万单，实现了整体盈利。

多多买菜的优势在于供货方：拼多多已经有超过 500 万的活跃卖家，这批商家有可能被转化成为区域供应商，为平台储备数万的 SKU。

拼多多也已经具备了一部分农产品源头直采的能力。2019 年，农副产品成交额占其总交易额的比例为 13%，而阿里只有 3%。多多买菜上线后，拼多多 2020 年农产品订单的总交易额超过人民币 2700 亿元，同比涨超 100%。

但替代用户买菜习惯的竞争刚刚开始。

一位多多买菜员工说，“这个业务干到现在，觉得很憋屈。” 因为用户习惯迁移很慢，一旦减少补贴，单量马上就下滑，用户又会回到菜市场和商超，“短时间内如果供应链跟不上，很难替代。”

如一位投资人所说，早年参与团购大战、打车大战、外卖大战的人都是寂寂无名的年轻面孔，和背后强势的资本之手。

而今天这场战役的参与者都是曾经的胜利者，也都不缺资本。这一次，竞争节奏更快、也更容不下错误。（记者万珮对本文亦有贡献。）