总知｜企业转型失败的深层次原因

编者按:近几年,“转型”成为企业一直努力的方向,在复杂多变的商业生态面前,企业一直想要做出改变,甚至会制定出计划,但是相当一部分企业印证了“不变是等死,变是找死”这句看似玩笑的话。这是为什么呢?总知认为原因有三:改变具有破坏性;其次,改变会造成损失;最后,改变是一个长期且缓慢的过程。

大多数企业都会在年初制定新年计划,企业希望做出改变,甚至会迈出第一步,去设想、肯定和定位自己的目标。在做出改变决定后,能够坚持下来不走偏的企业就屈指可数了。为什么会出现这样的情况呢?答案是,企业最终的命运是由人决定的,而人是抗拒改变的。在改变的阶段,最大的指导方针之一是了解企业转型的障碍,企业管理者要从顶层设计的的角度切入,搞清楚新决策被提出的来龙去脉,然后剖析出企业往哪里走。

新事物终究会替代旧事物,但是新事物在最初会受到抵抗和质疑。人似乎有一种根深蒂固的抗拒变化的倾向。

企业为什么转型失败?

原因有三,如果企业要克服转型的障碍,可能需要做好充足的心理建设。

改变具有破坏性

从社会学上说,决定人类行为的主要动力有两种:可预见性和稳定性。人类行为天生倾向保守,寻找自己的安全地带。不确定性和混乱会扰乱自己部落的稳定,不利于生存。所以人类害怕未知,比起不确定性,人们更喜欢熟悉的领域。

人是如此,对于企业来说也是如此。

长久以来,我国制药工业多数走的是“仿制到仿创再到创新”的路子,4+7大肆杀价,仿制药不挣钱,会不会影响企业的创新热情?国家医保局集采购权、定价权和支付权于一身成为超级买家,是否会出现“唯低价是取”的现象发生?国内外市场竞争加剧,本土药企该如何应对带来的冲击……

事实证明,随着政府相继出台法规提高生产质量标准和环保要求,推行带量采购,实施仿制药一致性评价制度,提高对公立医院采购药品的疗效要求,医药行业必须进行转型升级。规范化程度不高、研究能力较弱、资金实力不强、污染严重的企业经营压力增大,将面临转型、寻求龙头企业并购或遭到市场淘汰,具有较强仿制药与创新药研发能力、销售能力及产品质量优势的企业必将占据优势地位。

改变会造成损失

个体规避风险的情况非常常见,企业管理者需要认识到公司的转型计划由于损失规避心态无法按时实现或受到阻碍,这种规避心态表现在个体层面,继而影响至整个组织,当发现必须要做出改变时,已经来不及了。

和许多行业一样,中国的医药产业走到了新的十字路口。没有能力参加带量采购的企业,没有资金做仿制药一致性评价的企业,缺人缺钱缺能力做创新转型的企业,扎堆重复做同一种“创新药”的企业,控费政策导致主营业务盈利能力下滑的企业,合规管理、运营能力不足的企业……在这轮转型大潮下都将直面“寒冬”。

摆脱生存风险的关键在于获得外部市场机遇。企业主要战略任务是把外部市场机遇转变为切实的业绩增长。处于机会成长阶段的企业,企业领导者的格局视野占据着至关重要的作用,这里所说的不只是领导者的管理能力,而是对于整个行业生态的把控能力,上至国家政策的变化,下到企业未来走向,需要企业领导者能够针对行业,做出可执行的具体方案。如果出现认知缺失,一旦机会的潮水褪去,企业将与可能终止成长。

改变是一个长期且漫长的过程

如果用一个词来形容企业转型,那一定是:道阻且长。企业的转型不是一个有始有终的过程,它一定是一个持续变革的过程。

随着2021年第一季度结束,各家上市公司年报陆续披露。3月30日晚,瑞康医药(002589.SZ)发布2020年年度报告,公司2020年实现归属于上市公司股东的净利润2.61亿元,同比增长128.16%,实现扭亏为盈。随着疫情影响逐渐消退,公司业绩稳步复苏。报告期内公司加速推进子公司有序清退,业务转型成效显著。

年报数据显示,公司各项财务指标稳步改善,偿债能力进一步提高,2020年末资产负债率66.51%,,同比降低1.91%。各项费用率持续优化,其中财务费用同比降幅达29.45%。经营性现金流持续为正,公司正由外延式发展向内涵式发展过渡。

此外,为稳步实现业务模式转型,公司持续推进业绩不达预期子公司剥离进程,进一步改善公司业绩。年报显示,公司2020年实现非流动资产处置损益2.23亿元,商誉同比下降36.35%,并购风险进一步得到释放。

近年来,公司在巩固传统药械配送业务的基础上,集中打造形成了药械流通、学术服务、医学诊断、金融科技、中医药、数字化医疗、专业物流、综合器械等八大板块业务,同时通过参股控股向上游延伸,打造医疗科技生态板块,九大业务互惠共生,共同发展,创新业务与传统配送业务相互促进、相互协同。

改变是漫长的,但是也是充满无限可能的。

你的企业真的想要转型吗?面对激烈的市场竞争,企业的生存机遇在哪里?

总知认为,在抗拒变化就是等死的残酷现实面前,要打破原有轨道,先要知道自己困在哪里?一旦我们认识到内在的障碍,就可以让企业更好地踏上旅程。

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