海底捞快要沉入海底了？

曾经被奉为神话的海底捞以及创始人张勇，遇到前所未有的风浪。实际上，海面很早便失去平静。这股风浪只是将海底捞过去所掩埋的危机掀出水面。

文 | 钟艺璇，编辑 | 楚明，运营 | 以繁

海底捞这一跌，跌出了圈。

作为自带流量与热度的大IP，海底捞从未想过，自己将以这样狼狈的形式登上热搜排行榜第一。6月21日，“海底捞市值蒸发超2400亿港元”的话题阅读量至今已接近1亿。

而就在今年2月15日，海底捞还迎来了一次大涨，总市值超过4500亿港元。这也意味着，仅仅4个月内，海底捞市值狠遭腰斩。

“2400亿港元”，或许对于前往海底捞就餐的人们而言，这只代表数字维度的一种距离，因为它太遥远了。更直观的颓势则发生在人们的身边——在一些城市，部分商圈的海底捞门店已经暂停营业。

打开某评分软件，在北京，5家海底捞正处于暂停营业或装修中，部分门店已经停业装修半年以上。据餐饮老板内参报道，海底捞去年店铺签约了600多家，实际只开了300多家，最近已经对部分不乐观的店面叫停。

▲ 大众点评上几家显示暂停营业的海底捞，有的店近日还有人发布点评，但写明是去年来的。图 / 手机截图

海底捞创始人张勇对此回应称：“1000多家店，个别因为一些物业的原因暂停营业很正常。”他的团队在接受媒体采访时也提到，因为物业、装修、商圈规划等原因，暂停营业非常正常。“北京门店我都可以告诉（你）具体原因，马家堡是因为商场关闭，密云是因为物业条件发生变化。”

不过，有业内人士却认为，餐厅装修工期一般是2-3个月。“超过半年仍在装修，肯定不正常。要么是商场没有找到下家，要么是租约内餐厅盈利情况不如预期，因此采用装修升级方式闭店止损。”

实际上，海面很早便失去平静。无声的风浪逼近，直至潜入海底。

疯狂扩店，是救命还是致命？

海底捞到底怎么了？

事实上，海底捞的疲软早已有迹可循。根据今年3月海底捞发布的2020年财报显示，2020年海底捞净利润为3.09亿元，同比2019年下降86.8%，而营收286.14亿元，同比仅增长7.75%，增速已经明显放缓。

在声明中，海底捞将其原因归结于疫情。而就在海底捞复工3个月后，张勇做出了一个大胆判断——认为疫情将在2020年9月份结束。

▲ 2020年3月，北京海底捞太阳宫门店设置了菜品供应站，开启外卖模式。图 / 视觉中国

这个判断，让他毅然开始了自己的逆势扩店计划。2020年，海底捞新开544家门店，同比增速超过70%，超过2018、2019年的新开店数总和，海底捞全球总门店数达到1298家。

实际上，扩店逻辑在理论上是正确的。按照餐饮业“单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额”的公式，在翻台率方面，海底捞24小时全天候开店，已经做到极致；而海底捞的客单价每年同比增长2%-4%，已经略高于CPI（消费者物价指数），而提价幅度过高会引发顾客不满，且对公司盈利贡献有限。

增加门店数量，自然成为最快的回血方式。早年海底捞便利用这套逻辑吃到了扩张红利。仅2017年，海底捞净利润便从16.5亿元增至23.5亿元。

逻辑在短期内依旧延续，这同时也解释了为什么海底捞在今年2月份市值大涨。在这样的扩张之势下，海底捞的盈利与估值双升，市场依旧看好海底捞。

对于海底捞业绩巨亏、股价反而暴涨的现象，分析人士王国平在接受媒体采访时认为，净利润大跌属于商业逻辑，市值大涨属于资本逻辑，当大量资金没有地方投的时候，出现部分资金抱团餐饮行业龙头的现象不足为奇。

但后来，张勇发现自己的判断失误了。“我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。”

短时间内的大量扩张，的确让海底捞挽回了上半年的亏损。但是，不利的讯号也出现：海底捞单店的盈利在不断下滑。海底捞财报数据显示，2017年-2020年，海底捞餐厅单店净利润从437.4万元降至23.9万元。即使抛去疫情影响的2020年，海底捞单店净利润及净利率也经历了3年下滑。

此外，逐年下降的翻台率也令海底捞的单店回收成本周期大大延长。根据海底捞财报，2017 年和 2018 年海底捞的翻台率均为 5.0 次/天，从2019 年开始则逐年下降。而在疫情影响逐渐消退后，海底捞翻台率也并未有所好转，到2021 年4 月份已经低于 3 次，市场表现不如预期。

根据国信证券测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。

海底捞试图通过疯狂扩店来提高市场占有量，但盈利率与翻台率的逐年走低，却打破了张勇原有的计划，毕竟在他做出逆势扩店的判断时，一度对餐饮业回暖后海底捞的冉冉上升充满希望。但现实总是充满着不确定性，低效益并未跟上海底捞大刀阔斧的扩店计划，反而令海底捞越来越臃肿。

疯狂扩张后，现在海底捞面对的是接近1300家亟待整合的门店，以及总共接近13万人的服务员团队——对一家以服务至上的餐饮公司来说，这样的管理半径或许已经到了极限。

而选择闭店，更多是一种休克疗法。毕竟据海底捞公告，就所占收入百分比而言，物业租金及相关开支于2019年及2020年保持相对稳定，为0.9%及0.8%。租金支出只占总营收1%不到，这在餐饮行业相当罕见。

“场地、人工、原材料、能源、税”，海底捞只能选择暂停营业，牺牲成本最低的租金成本。

掩埋的危机

或许，这股风浪只是将海底捞过去所掩埋的危机掀出水面。

张勇在访谈中也直言：“大家神话海底捞了，我本人非常反感。”他认为，海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度，比如流程化操作方面，过去海底捞的问题只是被业绩给掩盖了。

他将业绩下滑的根本原因，归结于内部管理问题，并认为“两者非常难以平衡”。据他所述，海底捞无论是否将翻台率、拉新率或是复购率加入员工考核中，都会出现问题。“翻台率高，吃饭不要钱可以不，多送东西可以不，经营指标又不好了。然而经营指标好了，赚了很多钱，也未必就好，因为消费者吃亏了，可能两个月之后就不来了。”

而“服务”——这张海底捞手中的王牌，终究成为其尾大不掉的包袱。

张勇曾在“人性”的考量中下足了功夫。此前据澎湃新闻报道，海底捞员工的考核和晋升路径如下：从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰。高级服务员的工资水平约为初级的3倍，初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元-15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开3倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。

▲ 在海底捞吃饭时，服务员会经常主动询问并提供许多热情的服务。图 / 视觉中国

如上的人才激励机制，令海底捞捆绑起牢牢的“家文化”，借助家人式的“服务”迅速在市场出圈。但这同样意味，海底捞的人力成本支出将是一笔极为庞大的数字。

2020年，海底捞除物业租金及相关开支一项外，各项成本均有增加，其中员工成本涨幅最大，相比 2019 年增长超 20%。就所占收入百分比，用人成本从2019年的30.1%增长到2020年的33.8%。

对海底捞而言，员工到底意味着什么？海底捞曾在接受机构调研时公布了一个数据，在过去人手充足的时候，一个有经验店长接手新门店后，该门店的爬坡期在2-3个月。也就是说，至少3个月内就可以实现4-4.5次／天的翻台率，而新店长接手的爬坡期有可能长达1年。

而大幅扩店，既导致收入增速与用人成本增速的逆差，又出现了人才空缺与断层。但张勇的态度依旧比较乐观，“当生意不好的时候，会锻炼出一批店长，因为我们不主张去找好位置，把流量费给员工而不是房东”。

“但凡我有点钱，我一定还会加工资。所以海底捞的财务和股东要做好准备。这是我的使命，是我的坚持，我相信会找到一个平衡点。”他说。

但海底捞倾注心血的服务与人力，究竟能否让其始终制胜？

6月25日，继海底捞市值暴跌后，“张勇回应海底捞不难吃”的话题再次跃居热搜第一。长久以来，人们对海底捞的印象集中于“服务”之上，认为海底捞的口味也最多是“不难吃”而已。

但张勇回应认为，海底捞得此评价，原因在于缺少营销。“餐饮业和火箭上天是有差异的，火箭上天有标准，餐饮没有标准。只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。看报表，我们的营销费用是零。”

关于口味争议的事实是否如此？在 NCBD 的行业调查报告中，2019 年巴奴的顾客满意度已经超过了海底捞，位居第一。在已成红海的火锅市场中，海底捞面临的是巴奴毛肚、小龙坎、潮汕牛肉火锅等多家品牌相互厮杀的局面。

▲ 在巴奴火锅店内，服务员帮顾客涮肉。图 / 视觉中国

根据市场调查机构Frost&Sullivan的报告，预计在2019-2022年国内餐饮行业CAGR（复合年均增长率）为9.6%；其中火锅餐饮规模占中式餐饮比重逐年提升，预计到2022年火锅餐饮市场规模会达到7077亿元。

我国的火锅市场依旧空间巨大，但火锅行业同样有一个特点，即行业集中度低，根据中商产业研究院的报告，中国火锅市场行业集中度CR5（注：5家最大企业的市场占有率之和）仅为5.5%。即使是巨头如海底捞，它也仅占据不到3%的市场份额。

财经评论人士么志博告诉每日人物，其实，邻家“学不会”的海底捞模式，近年来已基本被破解殆尽。“市场上已出现诸多与其类似或更新、更好的商业模式、服务态度的餐饮劲敌，食客可选项越来越多，所以单一品牌的消费频次开始下降。另外，接连被曝光的卫生劣迹，也早已将其打落神坛。”

海底捞与张勇的个人王国

经此一跌，张勇也跌下了“新加坡首富”的神坛。

实际上，海底捞曾经多次尝试挽救局面，但效果并不佳。颇受质疑的则是去年疫情期间的涨价动作，“1片土豆1.5元”“1碗米饭7元钱”，一度遭到网友强烈反对。

尽管海底捞此前公开表示，涨价是受疫情以及成本上升影响的结果，但网友依旧不买账。最终海底捞不得不恢复原价，并以致歉草草收场。

不过海底捞还是“偷偷”涨价了。业绩公告显示，海底捞整体的顾客人均消费从 2019 年的 105.2 元上升至 2020 年的 110.1 元，人均消费增加 4.9 元。结合 2020 年海底捞公布的 2.5 亿客流量，这看似不起眼的“4.9元”就能为海底捞额外创造 12.25 亿的收益。

除此之外，海底捞近年来一直在着力孵化粥、饺子、土豆粉等不同类型的近10个中式快餐新品牌，比如“饭饭林”“秦小贤”“十八汆”等。但迄今为止，海底捞这条供应链上的诸多子品牌并没有跑出亮眼的成绩。海底捞在回应媒体时称：“饭饭林、秦小贤两个品牌是内部员工尝试的创业项目，目前仍处在探索阶段。”

▲ 海底捞旗下主打“一人食”概念的十八汆，炸酱面9.9元一碗。图 / 视觉中国

新品牌没有获得预期成功。面对质疑，张勇则表示自己的计划和能不能实施是两回事。“开个面馆尝试（一下），投资 20-30 万，失败了又怎么样呢？简单的事情放在我们身上就被大家关注了。”

坦然、进取甚至是激进，或许我们可以这样形容张勇。他的个人风格浮现在海底捞的身后，主宰海底捞的进与退。

四川的4张方桌拼接而起的海底捞帝国，曾经创造传奇。这种传奇再加上张勇本人的个人经历，都曾让海底捞被“神化”。犹记得2011年，一本关于海底捞营销神话的书——《海底捞你学不会》，将张勇与他的海底捞推上巅峰。

“我有很大的野心，我从24岁创办海底捞到现在，我的心还没死，我还想折腾。”他说。

这种折腾，曾让他和海底捞听见了港交所上市的钟声。据《福布斯亚洲》发布的2019年新加坡50大富豪榜显示，在上市一年后，张勇以138亿美元身家(约合987亿元人民币)，问鼎新一届新加坡首富。

海底捞的繁华一度让它以及张勇成为被模仿的对象。海底捞有两张IP，一张是自己，另一张则是张勇。连张勇个人都表示：“我的营销不错，我个人不花钱长期占据各大头条。”

但张勇的野心不仅在于此，“我希望通过组织、供应链与新技术改变餐饮行业的成本结构”，严格来说，海底捞不仅是一家餐饮品牌，同时也向在链条前端延伸，进军餐饮业加制造业。

但现在风浪突袭，被推向神坛的张勇，则在极力“去神化”。他大方承认海底捞有问题，但又觉得这些问题在他眼中是餐饮业的“常态”。“我负责地告诉大家，如果这次我侥幸过关，我能把这些店重新整合好，未来类似的困难还会发生。因为当我整合好这 1000 多家店之后，我还会继续扩张。不会因为现在的情况而对管理上进行大的调整。”

张勇的大胆试错或是自救，究竟是一种自信还是抚慰，这个答案或许只有他自己知道。

资深零售人孙裕隆认为，随着市场下沉密度越来越大，海底捞线下店的扩张步伐肯定会减速。从发展规律上来讲，高成本与经营绩效之间如何进行平衡，是海底捞必须去面对的一个问题。另外，海底捞衍生出来的整个供应链是海底捞多年沉淀的品牌红利，在品牌红利释放到一定阶段以后，对供应链和产品本身的要求就会增高，这也是接下来海底捞将面临的最大挑战。

无论如何，张勇目前的压力在于如何让现有的1000多家门店运转顺畅。他依旧延续了此前大胆的风格，至少在言论上。“稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”他说。

只不过，再次冲锋之前，张勇需要先将海底捞从“海底”捞起。

▲ 图 / 视觉中国

参考资料：

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