SaaS发展的中国式道路仍需探索，与巨头多角度合作是共识|钛媒体 T-EDGE

2022年12月22-23日，2022T-EDGE全球创新大会暨钛媒体十年致敬盛典在中国北京举办，本次大会主题为“十年致敬·生态重塑”，邀请全球创新领袖一起复盘过去十年产业变革的跌宕起伏，展望下一个十年经济发展的核心动能。

在钛媒体2022T-EDGE大会上，中国好SaaS专场如期上线。“中国好SaaS”是由钛媒体集团及其旗下技术高管社区ITValue于2016年发起，面向中国企业级SaaS产品的第三方服务平台，旨在发现"具价值的SaaS产品"，挖掘有发展潜力的SaaS应用、汇聚项目，提供SaaS项目相关的投融资服务，促进SaaS企业在中国的发展，打造中国SaaS生态圈，寻找中国未来的企业级应用的BAT。

中国好SaaS专场由钛媒体集团联合创始人、ITValue发起理事万宁开启并担任主持，阿里云计算巢产品负责人何川，企企科技联合创始人兼CEO曾志勇，卫瓴科技创始人兼CEO杨炯纬，权大师创始人兼董事长孟潭，衡石科技创始人兼CEO刘诚忠，越秀产业基金股权投资部副总裁庄景轩共同参与圆桌对谈。

会上，万宁进行了《2022年中国SaaS市场研究报告》预发布，报告数据预计，2022年中国SaaS市场整体规模接近990亿，有望突破千亿。SaaS类型主要可分为通用管理型、行业垂直型、工具及其他，目前为止通用型SaaS服务在中国占据52%以上市场，零售、电商、交通、物流等等行业垂直类SaaS仍有巨大市场空间。同时，由于市场不确定性加剧，也囿于收费难、同质化等影响，2022年二级市场估值开始出现见顶趋势，市场向理性方向发展。

中国SaaS市场向好，但以从业者角度，他们也面临诸多问题和挑战。

一方面，中国SaaS市场独特性凸显，SaaS企业如何才能不教条搬运欧美标准是中国SaaS创业者时刻思考的问题，SaaS是到底应该产品驱动还是服务驱动，也成为了他们创业路上不断破局的必答题；另一方面，随着巨头进场，SaaS创业者不仅要正面与巨头抢蛋糕，还要依托巨头生态，在客户经营和技术资源上构建多重触角，处理好与巨头既要竞争又要合作的生态关系，用开放的心态与巨头共舞，是时下中国SaaS创业者所处的确定性生意场。

与会嘉宾形成的共识是，SaaS企业应该做产品还是做服务这一问题是需要根据客群差异以及不同时期的具体情况来辩证看待的。在SaaS创业初期，客群主要是中小企业的时候，做标准化SaaS是较好的选择，但随着客户的不断成长和拓展，中大型企业有着更多样化的SaaS需求，这时提供贴身服务甚至是私有化部署是SaaS产品必须要接受的考验。

“实际执行过程当中确实对于SaaS的本质是服务的认识不够，其实到今年上半年才真正的体会到这一点。”曾志勇表示，原因在于，创业4年，国外所探索出的用两三年续费率评估SaaS的方式如果教条搬运具有很大的欺骗性。在后来的实践中，曾志勇想通了一件事，对于企企科技这样的专业云ERP服务商来说，价值在于帮助企业持续改善经营管理，ERP或者SaaS只是提供这个服务的载体而已。通过贴身服务，让客户愿意真正把他的需求提出来并一起实现才是客户成功。“我们发现，我们最大的生命力其实来源于跟客户共创。”曾志勇说道。

创业刚刚两年的杨炯纬也踩了标准化SaaS的坑，这个问题主要体现在交付上面，“如果不分客户大小类型一刀切，只做云、只做标准化交付，只卖一年单，恐怕会给我们做倒闭了。”杨炯纬坦言，他总结，“一开始在服务比较小型的企业的时候，标准化交付似乎看上去是够了的，但随着产品不断迭代，随着服务客户的复杂度提高，组织变多以后，原来的标准化交付是不够的。”

这让孟潭也回忆起一件创业往事，原来按照欧美对SaaS的定义，权大师其实并不能算得上真正的SaaS，为此其创业初期曾受到不少来自投资人的质疑。“在云端利用软件提供服务就是SaaS，客户今天采购了十次，下个月采购了一百次，证明我们的服务是有价值的。要不要向投资人的想法靠拢？我觉得垂直领域里面不应该教条套用投资人所认为的SaaS标准，我们更加考虑的是垂直行业里的技术到底能够替代多少人工服务，怎么让这个行业获得更好的服务。”孟潭说道。

刘诚忠所在的衡石科技是一家服务SaaS企业的BI领域PaaS公司，他的观点相对中立：“国内WPS，国外Office365，有听到他们这些公司有很厉害的CS服务吗？好像并没有。我的观点并不是相反的，我觉得产品和服务不是对立的，不是矛盾的东西。长远来看，产品需要越来越健壮，服务才能给到客户最好效果。”

而作为场上唯一一位投资人，庄景轩表示，软件本质是提供一套成熟的管理体系，他更加在意SaaS公司的两个方面，第一客户成功管理，第二垂直行业软件公司在服务了头部客户之后，是否能够基于定制化解决方案形成产品共识模块。“回看SaaS商业模式，一方面有针对中小型客户的订阅制固然好，针对大型客户更多的还是以项目制签署，中国生态里的大型客户很多没办法实现订阅制的签约方式。”庄景轩说。

在对生态问题的讨论上，坦然面对与巨头的竞合关系是中国SaaS的最终归宿。来自阿里云的何川表示，阿里云最近一直在调整战略，从“被集成”到“伙伴优先”，再到“Back to Basic”。目的就是回归技术本质，让阿里云和SaaS伙伴的合作关系更加清晰。阿里云的组织结构和禀赋也决定了应该回到技术本质，做好产业互联网的云底座。“最好的结果是客户看不到阿里云，但实际上阿里云在更底层为客户提供服务，这是服务企业客户的最终生态。”何川说。

而对于巨头如果真的进来了，中国SaaS应该怎么办的问题，孟潭现身说法：“巨头唯一的竞争优势就是舍得投钱，用补贴拿客户，而我们的竞争优势就是足够了解客户、了解行业，巨头进来倒逼我们把业务进入深水区，向强支付能力客群方向转型。”这也是为什么，越来越多的垂直型SaaS成为赛道热点。

即便如此，嘉宾们还是呼吁无论是互联网巨头还是SaaS创业者都要保持商业的边界感，只有这样才能构建一个健康、可持续的SaaS生态。

以下为中国好SaaS圆桌对话实录，略经钛媒体App编辑：

SaaS的本质，是产品还是服务？

万宁：之前跟企企科技的曾总，有过这样一个讨论和交流，在推进SaaS服务过程当中，我们嘴里说卖SaaS服务，但是身体很诚实，卖一个产品结完账走人。我们也都知道SaaS服务需要在过程里边不断促成客户成功，获得价值成长。这里面的悖论，作为从业者大家怎么看，几位创始人都可以谈谈，从曾总先开始。

曾志勇：谢谢万总，谢谢各位在线上参与交流的小伙伴。企企也是创业公司，今年第四年，我们做面向中型企业的云ERP，因为我在ERP行业大概20、30年的经历，当时看到新的方向杀进来，有点高估自己。实际执行过程当中确实对于SaaS的本质是服务的认识不够，其实到今年上半年才真正的体会到这一点。为什么这么说，原来惯性认为客户成功很重要、续约很重要、续费很重要，过去做法卖两年三年的续费。后来发现这种方式有很大的欺骗性的，有的客户交两年钱，用一段时间不用了，看起来好实际不是这样。

对于企企来讲我们是一个专业服务厂商，帮助企业持续改善经营管理，企企ERP只是提供这个服务的载体而已。但真正执行的时候，销售、交付、产品研发是不是同步认识到这一点，其实路是蛮长的。只有真正认识到，而且真正去做的时候才能够真正理解。一旦这么做，客户愿意真正把他的需求提出来并一起实现，客户自己也很兴奋。

所以，这三年发展过程当中，我们发现我们最大的生命力其实来源于跟客户共创。这个阶段选择上云、愿意接受云的模型、愿意接受新型创业公司都是相对比较先进的公司，因为做出选择需要冒很大风险的。ERP的最大作用就是要实时了解企业的经营状况，华为任正非20年前很经典一句话，“让一线听得见炮火的声音做决策。”今天因为IT技术的变化、环境的变化，一套系统让企业听得见一线的声音、看得见一线的数据，这是现在很多先进企业迫切所需要的。

万宁：谢谢曾总，杨总是CRM行业的从业者，你们怎么看待刚才提到的问题，SaaS服务本质是卖服务还是卖产品？

杨炯纬：跟曾总不一样，卫瓴科技到现在成立两年时间。我们算是一开始比较教条地按照SaaS最标准、最理论化的方法交付，比如不分客户大小，只做云、只做标准化交付，只卖一年单。要是一直这么一刀切的话，恐怕能给我们做倒闭了。所以我是踩过坑的，一开始在服务比较小型的企业的时候，标准化交付似乎看上去是够了的，但随着产品不断迭代，随着服务客户的复杂度提高，组织变多以后，原来的标准化交付是不够的。

我们的经验是，SaaS尽可能重视续费率，比如今天SaaS会谈SLG，销售驱动增长，实际上也有一个相对的概念叫CSLG，客户成功驱动增长，这个跟万老师讲的是一个道理，大概在原来标准化交付之后往上走一步。

万宁：我想问一下孟总，SaaS到底做产品还是做服务也有类似的思考吗？

孟潭：我们思考是比较多的，最早我们把很多知产服务智能化之后，其实不是按年卖的，我们按个卖，通过智能工具注册一个商标，我们收多少费用，监控了一个商标收多少费用。最早的时候，很多投资人过来跟我们讲，说这个不是SaaS，SaaS要按年付费，分摊到12个月要有续费率。我说为什么不是SaaS呢，在云端利用软件提供服务就是SaaS，客户今天采购了十次，下个月采购了一百次，证明我们的服务是有价值的。要不要向投资人想法靠拢？我觉得垂直领域里面不应该教条套用投资人所认为的SaaS标准，我们更加考虑的是垂直行业里的技术到底能够替代多少人工服务，怎么让这个行业获得更好的服务标准。

刚才也谈到客户成功，我认为特别是在不确定性中，垂直领域SaaS的客户成功帮客户挣到钱是最关键的，降本增效在垂直领域里面远远不够，如果企业连活都活不下来，就没有必要降本增效。所以对于权大师来说，我们认为真正客户成功是把客户划分得更加细致一些，用软件体系真正解决细分客户的痛点。比如说如果一个中大型企业使用我们SaaS，即使以前不具备管理无形资产的能力，通过软件其实就已经具备了商业化导向的无形资产的管理理念。比如一个代理机构购买了权大师的SaaS，其价值是最关键的多长时间可以把购买SaaS的钱赚回来。当客户花36万买了产品的时候，如果12个月内赚不回来明年肯定是不能续费的；如果三个月能赚回来，不仅明年续费，还有可能当年就把服务包做得更大。这是我们的思考。

万宁：谢谢孟总，新的算账方式我也记了下来。问问刘总，孟总刚才提到，不要按照投资人给定的模式，这对投资人也是有一点点小挑战，在这个过程里面，衡石是怎么思考这样的问题，以及SaaS是卖产品还是卖服务可以一起回答。

刘诚忠：衡石服务中国SaaS企业，我们是做BI的PaaS，不是面向终端企业的BI工具，而是帮助各种SaaS厂商构建数据分析能力和BI能力。

大家谈到的问题，我有一个不同的观点，觉得可能还是以产品为主是SaaS竞争力的核心。因为我们看最大的SaaS公司，国内WPS，国外Office365，有听到他们这些公司有很厉害的CS服务吗？好像并没有。产品更新和服务持续，帮助客户成功获得利润收入，我的观点是基于服务构建产品壁垒，比拼的是人和团队以及咨询能力和带领客户走向成功的能力。但客户成功不是最难的事，最难的事情是如何把人的智慧、方法论固化到研发、注入到产品里去，把服务成本控制住。对一个企业来说如何以超高满意度服务一百家、一千家、一万家企业，需要产品足够强健。我的观点并不是相反的，我觉得产品和服务不是对立的，不是矛盾的东西。长远来看，产品需要越来越健壮，服务才能给到客户最好效果。

万宁：刚才引到投资人这里，我想问一下在场唯一一位投资人，作为投资人面对SaaS企业如何做出投资判断，你怎么看刚才各位提到的问题，庄总。

庄景轩：谢谢万总，刚才提到怎么样看待SLG，我是做技术出身，那时候我还是很产品思维导向，其实从今天看下来之后，我的观点有点变化，我认为整个的软件本质还是提供一套成熟的管理体系。我更加在意的SaaS公司的点，一方面在客户成功管理上，另一方面是垂直行业软件公司，在服务了头部客户之后，是否能够基于定制化解决方案形成产品共识模块，也就是在跟头部客户合作完之后，可以服务中小型客户，这种现象在过去地产行业解决方案里非常常见。

另外，像孟总提到的，过去很多美元基金投SaaS企业的话，更多效仿美国模式，聚焦订阅制。从登陆资本市场角度看，SaaS企业选择去港股、美股登录，这种逻辑依旧存在，但现在仍旧活跃的基金，更多还是人民币基金为主，这类基金更加关注的不仅仅是过去的融资烧钱创造高增长的模式，而是增长之外，企业发展是否健康。今年SaaS厂商也逐渐有了这方面意识，除了提升高毛利之外，也希望自己现金流更稳健一点。

回到现在看SaaS商业模式的话，一方面有针对中小型客户的订阅制固然好，针对大型客户更多的还是以项目制签署，中国生态里的大型客户很多没办法实现订阅制的签约方式。

另外，过去我们很在意软件层面产品的占比，我现在也能接受以软件+硬件的方式提供服务，硬件作为一种销售途径、销售工具做进企业，但提供附加值最高的还是软件产品。

万宁：阿里最近一直希望用生态赋能SaaS团队。你怎么看SaaS的发展模式和路径，阿里生态又在什么程度上给SaaS企业提供支持，何川总。

何川：谢谢万总，大家今天的讨论让我思考很多。我在阿里云一直做产品经理，我认为产品化的表现之一就是自服务，不仅仅是变成软件才叫产品化，如果用户能够通过流程、通过文档实现自服务，我认为这本身就是产品化和SaaS服务。

另外，不同客户需求不一样，以阿里云整个发展为例，从万网时代开始，服务开发者，一个可能没有那么成熟的产品，开发者自己就能用下去，只要这个产品有价值。到2017—2020年这个阶段，开始服务互联网客户，互联网客户技术能力很强，但他要的是成熟产品，可以自服务，自给能力很强，这是一个阶段。今天阿里云开始做企业市场，服务各个传统行业，这个时候免不了要提供服务，包括阿里云在这个阶段逐渐健全售后体系、销售体系等等。

从阿里云发展历程就能看出，不同阶段不同产品，面向的客群也不太一样。衡石面向的客户是SaaS服务商，这类客户本身就具备技术能力，可能就用产品说话，如果面向终端客户的话，IT能力没那么强，可能就需要一些服务加持，用户才能用起来，才能体现价值。

站在云的视角，软件的开发，都要经历从构建到交付、部署，到管理运维，到升级、售后这套流程，SaaS本质也是软件，构建的都是产品化能力。有机构的统计数据显示60%—80% 的SaaS都部署在阿里云，阿里云为大家提供平台能力，能创造一些价值，我觉得这就是很好的合作模式。

阿里云近来也做了一些做生态思路的调整，原来提到生态合作更多是说商务上，政策上、商机上的合作，现在技术也是阿里云差异化优势的地方，也能成为合作的一部分。

万宁：谢谢何川总，我非常认可何川总的观点，中国还是存在着不同生态的交圈，每个企业都在利用生态完成产品和服务的发展。

巨头战略调整下，Saas创业者如何把握新机遇

万宁：下面谈谈生态问题，怎样看待进入到大生态过程里面的战略选择，曾总。

曾志勇：不同的阶段，面对不同的客户群采取更有效的方式跟客户达成合作，最终创造价值。关于生态，我觉得有一点，企企边界很清楚。今天云的计算能力和存储服务跟过去有巨大的变化，云端资源可以说是无限的，计算无限，存储无限，而且成本越来越低。这些变化导致企业做生意的模式发生变化。具体到某一个企业来讲，客户希望全家桶，或者找到一个供应商解决所有问题，这个模式从欧美发展来看，已经是成功的，在自己各自专注的领域做全栈，这跟上一代IT有很大不同。

不提国内，看发达的欧美市场，在过去的40年，Oracle也好，SAP也好，都是一家供应商解决企业的所有问题，因为当时的部署模式，不同的软件厂商很难在一个客户完成集成，并且集成费用巨高，因此管理软件厂商把自己变成了全家桶，同时用户也被一家厂商绑定了。从2000年开始的云服务启蒙，发展到2022年，各个专业领域，每一个细分领域都有头部厂商。比较独立的发展相对成熟的领域有ERP、HR、CRM。从客户角度看，每个细分领域都可以找到最专业的供应商，有较强的议价能力，避免被一家供应商绑定。从SaaS软件提供商角度看，可以更专注发展自己的细分领域，形成更好的专业优势。因为云端都是基于微服务架构，集成起来相对容易，集成一家以后可以便利给所有客户，提高了SaaS商的服务客户能力，这是一个双赢的模式。

对于企企来讲，我们自己没有移动端，很多传统软件都有自己的移动端，但企企没有，我接了钉钉、飞书、企业微信，他们已经有了移动端，客户不需要登录两次，信息的互通非常重要。大家在云上开始建立平等的关系，过去不是，过去要按照大平台的规矩来，小公司不具备这个能力，现在大厂在面对终端的时候，其实是平等的心态，然后共同给客户解决问题。企企的生态合作也是从今年才开始，相信跟越来越多合作伙伴包括今天在场的，未来都有很深入的合作机会。

万宁：社会信息环境本身，包括阿里云的算力和用户基础的优势，其实是可以在某种程度上扮演企服平台的生态环境底座，这个方面我想问一下，阿里云这个方面有怎样的思考。

何川：谢谢万总。第一，还是取决于整个行业发展阶段，今天到了产业互联网阶段，很少有客户会直接用裸资源。大家对于云的认知已经很成熟，客户要的不是裸资源，而是通过一个软件一套系统解决他的业务问题，这时候SaaS公司要比云本身具备更强能力，除非云自己做SaaS。

基于市场变化，阿里云整个战略方向做了很大调整，包括2019年开始提出被集成，今年提出伙伴优先，再到钉钉不是一个SaaS而是PaaS，为什么？就是在战略定位上把SaaS空间让出来。阿里云整个组织的结构和禀赋，做SaaS不是最优选择，应该回到技术本质，做好底座。最好结果是把阿里云做到看不见了，但实际上大家都在阿里云，这个是服务企业客户最终的生态。

第二，毕竟阿里云做了13年，有很多客户和技术沉淀。阿里云确实可以帮助到伙伴获得客户和list，但客户成功也好，业务增长也好，一定不是获客，而是规模化获客，三五个客户的leads，可以解决初创公司的问题，一定不能解决成熟企业的问题，如何实现规模化获客一定不是指望云厂商提供leads。

我们做了一些尝试，一个尝试是，如果赛道已经是成熟市场，已经跑出来了，客户非常清晰，合作伙伴可以给到阿里云目标客户，我们可以一起说服客户上云，实现更高的业务价值。第二种尝试，当没有明确客户list的时候可以做联合运营，这个运营以伙伴为主。阿里云绝对不可能知道几百万用户哪些用户在这个阶段需要用到哪些软件，但伙伴是知道的，这是他们的生命线。联合运营，常规来说是解决方案级的联合，今天也可以有产品级联合，用户选择软件的时候，会有一个无缝体验。同时，阿里云可以提供免费云资源让部分客户做POC，这个时候，客户POC门槛更低，SaaS伙伴成本更低，这部分客户本身就在阿里云上，看到这个机会，看到运营活动，他来试一下，就能看到实际转化。阿里云贡献资源池、存量客户，但无论怎么合作，都依然以伙伴为主。

从技术方面，每个用户依然还需要做转化，需要触达，没有办法做到完全自服务。如何尽可能实现自服务？大家都在探讨SaaS要不要做私有化部署，云上私有化部署可以做到跟开SaaS账号完全一致的体验，云本身是开箱即用的，软件和云底座整体开箱即用，云上私有化部署就是SaaS。SaaS是一种商业模式，从来没有人定义过SaaS是一种部署形态。

所以阿里云除了在客户基础上可以做一些合作，在技术层面也可以做一些合作，本质上是开源和节流，降低经营成本。

万宁：阿里云有自己的积累和资源禀赋，特定赛道中的SaaS则更贴近用户，了解用户真实需求，会有相对于平台而言的更高的技术发展能力。我想问一下，从产品市场发展上，怎样摆正自己的位置，然后跟大品牌展开真正的合作。请杨总来回答。

杨炯纬：特别有意思，所有做SaaS的公司脑子里都会有一个疑问，如果巨头们进来了我们怎么办，刚才何川总回答了巨头们把这块垂直领域具体应用市场让给了创业公司来做，互联网巨头平台做平台该做的事情，往下沉，往PaaS沉。

从SaaS厂商的角度来说，我们同样要有自己的边界感，到底在怎么样的边界内解决我们所擅长的问题，在SaaS层面建设自己的小生态，卫瓴跟衡石就是很好的例子，衡石是我们客户，他们用卫瓴的软件，我们同时在软件当中集成了衡石的BI能力。这就是一个小生态。

第二个，我之前跟曾总第一次见面交流，就马上一拍即合，发现两者之间有非常深刻的合作机会，我们是一个CRM，一个是ERP，我们营销型CRM擅长营销阶段的解决，但订单交付、执行在ERP里面是有的，我们通过跟ERP打通，就能解决客户端到端的问题，通过生态合作，反过来让我们守好边界。我们的边界足够我们发挥，今天SaaS在很多领域市场份额都很低，CRM是很卷的行业，每家市场份额都很低，于是就想到给客户提供一站式服务，然而，真正能用起来一站式服务的客户寥寥无几。卫瓴的思路是，守好自己的边界，跟更多生态伙伴合作，在边界内提供最佳体验，解决客户问题。

万宁：提到边界，如何在自己专业领域做更深的发展，才是核心竞争力。在社会新兴环境下面，垂类领域和横向企业合作会创造新的SaaS发展空间，孟总你怎么看？

孟潭：我们行业是被巨头做了，就是阿里云，但我们自己也在跟阿里合作，服务也在阿里体系上，阿里一直说伙伴优先，我们也很期待，耐心等待这个时间转换。

权大师在行业中率先提出知识产权数字化、智能化，这让我们快速成为行业第一，但是紧接着阿里就补贴进入，一单注册可以补贴100块钱，这个时候创业公司面临一个问题，如何跟阿里正向对抗？要么缴械投降，这不是创始人的选择。

我们开始思考，阿里云进入知产垂类的优势是什么，我们的结论是只有一样就是有钱，实际上它不具备把握客户深度需求的能力。当阿里云补贴进入的时候，除了薅羊毛的客户、微小型企业会花100块钱买商标注册图便宜以外，对于更多大企业而言，商标是无形资产、是价值资产，不会因为这100块钱选择阿里云。看重补贴的初级客户往往是没有更强支付能力的客户，所以我们的选择就是快速进入深水区，要向强支付能力的客户转移。

我很感谢阿里平台，不管是知识产权是不是他的未来愿景，他做了就会促使我们进行深度思考，快速走向深水区；否则就死在早期了。

当然，我也期待阿里云能真正做到让伙伴优先，千万别让伙伴优先成为领导层各种会议宣言的一句空话，但在实际行动过程中根本做不到。一定不要不确定的市场才让伙伴优先，每一个被验证过的市场都想自己干，这些有些平台会做的事情，希望阿里云不要这么干。

回到我们垂类知识产权体系，常规的观点：知识产权管理实际上是在管理法律流程和状态。；但知识产权作为企业更深价值的资产，除了确权以外，有运营、交易、保护，整个过程体系化的运作，是我们要深入去做的。我们一直坚信未来无形资产大于有形资产，大家现在感觉权大师是SaaS服务公司，本质上我希望未来能成为资产管理公司。如果基于这个理念看待的话，你会发现你的市场格局其实是一片蓝海，因为你是在另外一个维度做工作。

在生态上，我本人积极拥抱生态。我认为任何一个垂直领域SaaS既要考虑大的生态体系，也要考虑建立自己的体系生态，增加自己的生态粘性。 一方面，我们积极成为大互联网平台生态的一部分，比如我们跟阿里体系深度融合，包括我们自己整个云部署都在阿里云上。另一方面，我们认为也需要建立自己客户的体系生态，很多SaaS企业和客户之间是单向联系，这种情况下，仅仅是产品和商务壁垒，晚入场的竞争对手很容易用更好产品或者补贴取代早入场的产品，客户今天用你，改天转用竞争对手，转换门槛很低。

但如果客户生态建立起来后，客户数据在我这儿越多，他的数据和我生态数据交融越多，这个时候仅仅基于功能选择离开我们，很难做到，除非另外一个竞争对手也能建立与我同等规模的生态。比如以权大师的代理机构生态为例，某一客户在广州有一个业务，但它并不在广州，他可以通过权大师的生态圈找到广州的代理机构帮忙处理，我们生态里的代理机构越多，这种业务合作链接就会越有价值，包括机构之间的客户因为知识产权需求产生的交易也会越多。有体系生态后，早入场的玩家就能基于生态建立自己的壁垒。

万宁：谢谢孟总，很好回答。现在阿里领导层也在不断划定自己的边界，慢慢形成良性和健康生态。问一下刘总BI部分里面，阿里也有自己的BI团队，您怎么看待大的互联网平台的基座作用，会有冲突吗，你怎么看待这个问题

刘诚忠：我先为孟总的精神点赞，表达支持。我自己第一份工作在VMware，当时碰到的第一件事情就是微软决定进军虚拟化市场，后来听说微软高管都在悄悄买VMware股票，因为知道肯定打不过，三年之后VMware最后战胜微软，把微软从虚拟化市场赶出去。但实际上VMware、微软、EMC包括惠普、戴尔等整个服务器市场里大家都有很好的合作关系，所以从业一开始，我对于巨头和竞合是比较良性和开放的态度，每个SaaS公司特别像我们这种专注于能力构建的公司，跟巨头有竞合关系，这非常正常。第一个，这是不太能避免的，第二，跟巨头的竞争关系不是最重要的事情，重要的是要专注自己的业务。

回到衡石，其实BI领域的产品天然对巨头比较免疫。我们知道谷歌的工程师水平是全球顶尖的，但他们没有选择自研，不是没有能力，而是算不过来时间帐。复杂软件的研发不是依靠巨头的巨量资源就可以压缩加速时间来完成的。所以谷歌在2019年收购了一家BI公司叫Looker，直到本月谷歌更新了自己云上的数据服务品牌，从data studio改成了looker studio，收购三年后才基本完成所有的技术整合，复杂度可见一斑，但这依然好过投入自研，保守估计自研类似的功能即使以谷歌的能力，也得在5-8年的时间周期。那么很遗憾，即使你是巨头，市场依然不会给你这个时间。

万宁：刚才讲非常关键，在某些领域里边靠巨量资源无法加速的时候，让市场回归健康发展，可能是最好的解法。最后一点时间，庄总产业基金也是希望运用一些你们产业资源来和创业公司合作，建立一种更健康的生态，能把这个跟我们大家做一个分享吗？

庄景轩：越秀产业基金作为一家带有市场化基因的国资投资机构，我们追求财务回报，但是同时我们也某种程度上肩负助力大湾区建设的使命，所以现在整个投资布局会跟着国家政策或者战略导向。近两年，从政策引导上来看，涉及到脱虚向实，包括产业供应安全、绿色新能源、高端制造等等，这些主轴线未来五年到十年肯定是大趋势。

回到软件企业服务SaaS细分领域，一方面高端制造、智能汽车、能源科技离不开大数据、人工智能、物联网、云原生应用等底层技术支持；另一方面从软件企业而言，想要从经济相对不确定性中获得未来市场红利，就要紧跟随着中国产业变革趋势，接下来布局大概率重点要针对第二产业这样的ToB型软件公司。

在百年未有之大变局背景下，怎样建立差异化竞争能力，从2011年我们成立，就一直打造生态圈，发展到今天大概形成了可以称为三个朋友圈，第一个朋友圈，叫越秀家族圈，第二个朋友圈，叫广州国资圈，第三个朋友圈，叫外部战略合作者。

越秀家族圈更多还是依托整个越秀集团下面的实体板块，包括知名越秀地产、交通、食品板块等等。在这个过程中，我们通过股权投资的方式，有正向和逆向两种收获，正向收获来自过去投资的一些企业，我们会引见给实体板块做一定的数字化赋能，这个赋能不简单是一个订单的协同，而是越秀地产以产品共创形式的合作。

第二块，我们跟广州国资圈合作，因为我们很多LP都是广州重要的国企，包括广铁、广汽、珠江实业，我们服务于LP，并引荐投资过的企业给他们，助力他们数字化转型。今年在8、9月份我积极邀请整个广州地区的国资CTO做了一个数字化转型沙龙。

第三块，聚焦外部朋友圈，一方面我们跟广汽集团、吉利新能源汽车、浙江能源集团、中国电科等都有战略合作，一方面对于我们投资机构而言，可以加深对整个产业研究的理解，同时也是抓产业项目比较好的触点。我们给自己定位有两个，我们既是一家产业投资人，投资企业去服务集团内部实体公司，同时我们也是一家以协同为主的财务投资人，我们投资的企业去服务广州国资朋友圈，包括外部战略合作伙伴朋友圈。以这样方式，在第二产业变革的过程当中跟产业龙头合作，才会在大的PE、VC严重内卷之下，获得差异化的竞争能力。

万宁：谢谢，因为时间的关系，我们的讨论只能到此结束了。我们坚信未来围绕着生态，围绕着今天聊到的确定性的市场趋势发展，市场不会是一个all in one解决方案可以满足的，更多细分领域的专业SaaS会最终完成对于企业服务市场的构建。

再次感谢各位嘉宾，同时我在这里也宣布一下，今年中国好SaaS也和阿里云计算巢加速器达成战略合作，希望为更多的SaaS企业高效赋能，参与中国好SaaS能够得到钛媒体、阿里云额外的能力支持，除了过亿流量曝光，阿里云的商机拉通也是很重要的一方面。我们也希望我们通过这样一个活动来真正的帮助中国SaaS生态，推动中国SaaS企业能有更好的发展空间。