新时代企业成长的“钻石模型”

作者：深圳明微管理咨询公司创始人、北京大学汇丰商学院管理实践特聘教授 薄连明

今年，我接触了很多的企业家朋友，他们普遍比较焦虑，大部分针对的是业绩增长下滑等现象。我认为这种现象在这个时代是必然的。我们过去所依赖的增长红利逐渐在消失，比如人口、传统资源、生产要素等。当下，国家在转型、企业增长方式也在转型。我们经常提的核心词“高质量成长、高质量增长”等等，这些红利要素真正发挥作用，还需要一定的时间。

这是一个转型的时代，传统红利在消失，新的红利还未出现。随着大环境带来的不确定性越来越多，想在确定的环境下做经营已然成了奢望。不确定性成为常态，是企业在这个时代普遍的特征。这个特征之下，新时代的企业面临很多新的挑战，比如老业务增长受限，很多企业在找我们做咨询服务时都急于找到第二条增长曲线，但真正实现增长也是很难的。

新时代下企业面临的挑战

企业一定要区分两个概念：增长和成长。大部分企业所焦虑的都是增长的问题，如收入增长、利润增长等，企业IPO之后面临增长的压力更大，每季度都要公布报表。

但增长本身来讲不代表成长，增长的苦恼都是外在的，成长才是真正内在的因素，只有成长才有可能支撑企业持续的增长。这是两个不同的概念，增长比较好衡量指标，规模增长、利润增长等等这些表现出企业的财务指标。但成长的指标不太好衡量，成长是隐性的，往往是内在的，所以企业成长中，就像人的生命有机体一样，从童年、青年、壮年到老年，有不同的阶段，企业生命周期也有不同的阶段，成长代表跨越了一个个周期，但区别于人的生命有机体随着时间自然到老，而时间不是企业成长的唯一变量，企业成长背后的变量因素还有很多，这就是企业成长的难点所在，企业要把更多功夫放在思考成长问题上。

面对挑战的唯一方法：成长和进化

当下，经济不稳定，甚至下滑，企业面临的苦恼和挑战很多。但旱季不表明生命有机体停滞，雨季长枝叶，旱季长树根，旱季长树根比雨季长枝叶更加重要。成长过程中，在旱季长树根时，要不断增强竞争力，为了雨季的茂盛打下基础，这是特别重要的。当旱季时，我们从天空中、环境中不能吸取养分的时候，吸收营养的方式就是提升竞争力。竞争力在树根不在枝叶，真正稳定企业基业长青的还是树根，这才是核心竞争力所在。

1、通过成长飞轮，消除企业成长障碍

企业成长中有很多困惑，可以通过经营与管理成长飞轮，消除成长障碍。这相当于企业的任督二脉。企业强调两个概念，一个是循环，另一个是闭环，经营循环从战略、到规划、到运营、到考核与激励，管理循环从机制、到体制、到文化、到能力这样的逻辑，从机制牵引体制保障文化导向能力支撑做成管理循环，才能消除障碍。

金蝶还提出了“五力成长飞轮”模型，是其根据3.4万家企业上云实践沉淀出的成长型企业数字化转型实践方法论，能够帮助企业，通过数字化变革提升产品力、获客力、交付力、口碑力、收益力等核心领域能力，五力端到端首尾相连，相互促进，快速滚动，形成飞轮效应，帮助构建数字战斗力，实现韧性成长。

2、构建企业生命有机体完整的进化基因

企业要进化成长，要有完整的基因系统，这个基因系统跟人的基因系统不太一样，人从诞生那一天起，基因就是完整的，否则就叫基因缺陷,所以我们普遍认为人的生命有机体从诞生那天起基因就是完整的。企业也是生命有机体，跟人不同的是，它的基因在诞生那一刻都是不完整的，有缺陷的，企业基因系统是逐渐养成的，企业在发展中会遇到障碍，大部分是因为发展到一定阶段的时候基因仍然不完整，基因不完整，企业就很难进化了。

企业成长基因图谱：钻石模型

有一次我跟一位企业家聊到，他说总感觉他的企业缺一点什么。我便画了一张基因图谱，也叫钻石模型结构图，来跟他解释。好的企业都是一样的，不好的企业有各自的不好。我们把好企业叫钻石型企业，分为三个基因组。

第一是政治基因组，这是钻石模型中的最顶层，包括治理结构、利益机制、权责分配。政治解决的是权利和利益的问题，企业能否布好局、分好钱是根本的动力来源;

第二是经济基因组，包括战略、流程和模式，战略解决的是企业方向的问题，模式解决盈利的问题，最终结果要好，要靠好的流程、好的运营，使企业有序;

第三是文化基因组，解决的是使命愿景、价值观、行为规范的问题，这些是企业的土壤和环境。文化看不见摸不着，却无时无刻不在影响企业。文化不同往往长出的果实也不同，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，同样的商业模式在这个企业成功，却不一定适用于另一个企业。

这三个维度(政治、经济、文化)9个要素有多种组合方式，每个要素的变化都会引起其他要素的变化，尤其是企业文化基因组，做好了才能人心齐、行动齐、标准高。模型中的这个大大的“人”字是核心，以人为本，企业本身也是人。

从企业基因图谱中，我们可以发现缺了哪些要素。成功企业都是钻石型企业，不成功的企业存在某个要素的不完整，企业要想进化成长，首先要有完整的基因图谱，每个要素都要随着时代的进步而进步。

“没有成功的企业，只有时代的企业”，刚开始听到张瑞敏先生这句话时，我认为他在谦虚。仔细琢磨之后我觉得他说出了非常重要的真理，就是说并不是随着时代发展企业自然就能成为时代的企业，有可能企业的这些要素、这些表现还停留在上一个时代。只有随着时代的进步，不断调整企业基因，才能成为时代的企业。企业要成长进化，一旦基因不完整，不匹配，就有可能配出来的是“石墨”，而不是“钻石”。石墨和钻石要素都相同，但是结构不同，钻石又硬又珍贵，石墨却松软又便宜。

我做过很多调研调查。比如TCL，1981年成立，一直到2005年，企业发展都一路高歌猛进。但是2006年开始出现了非常大的亏损。我们用这套模型来诊断，发现过去25年他们的发展是有道理的，因为各要素完整而且匹配，但是2006年开始，公司治理结构变成整体上市公司，战略也变成国际化全球战略，然而文化还停留在本土文化，政治经济文化不匹配导致企业出现了问题，后来TCL经过这些要素的重构再造，又开启了十几年的高速发展期。

1、 政治维度是影响企业成长动力的核心要素

很多企业发展没有动力时往往会注重调整战略和做企业文化，但效果一般。因为企业真正的动力源首先来自政治维度，当政治因素比较缺失的时候企业往往会没有动力。如果有政治维度，基因模型的三角形是正的，如果没有政治维度，三角形是扁的，代表了没有动力势能,这就是很多企业做战略流程的改善，做企业文化不起作用的原因，因为政治要素出了问题。常见的企业成长动力不足表现为：比如老板给员工打工，员工不担责，没有动力;副总做经理的事，经理做主管的事，管理向下错位，授权等于弃权;决策难共识，分歧大，致决策体系难以贯彻落实，权责机制出现问题，利益机制单一;组织架构无法支撑企业发展，这是治理结构权责分配出了问题。

这里我们用A和A+来区分企业的两种状态。A要进化成A+才能成为时代的企业。举个例子，如等价交换的利益机制，过去按劳分配就叫等价交换。现在的利益机制要求利益共享，强调个人的收益可以在企业中不同，有些人按劳分配，有些人按知识产权分配，有些人按劳、按知和按资多元组合分配，这样的利益价值才是完整均衡的。

2、 经济维度是影响企业持续、稳定增长的核心要素

经济维度中重要的还是战略，其次是模式、流程。常见的导致企业无法实现持续稳定增长的现象有，如“追星族”现象，看见别人成功就盲目跟风，进入新产业后缺乏独立的判断;“见异思迁”现象，缺乏定力容易被短期利益所左右，企业经营也变成了打游击战;把老板的意志当作战略，员工不了解战略;把收入目标的分解当成战略，导致达成路径不清晰，难拆解难跟踪;只见树木不见森林，容易被短期片面的东西左右;过度依赖个人英雄，成为增长瓶颈。

这里用A和A+两种状态来评估是否是时代的企业。举个例子，很多企业是A单纯的商业模式创新，我们现在讲的时代的企业是A+即商业模式是基于关键技术和数字化的商业模式。单纯的商业模式容易被超越，而基于技术的，基于数字化的商业模式可以和竞争对手建立竞争壁垒，形成自身护城河。

3、 文化维度是企业成长的土壤

企业的土壤和环境不同长出来的果实就不一样。企业文化中影响成长的要素也很多，比如说过度的“家”文化，过度强调“以和为贵”，关系导向而不是结果导向;“山头林立”现象，老板被架空，不关注长远目标;“一盘散沙”各自为政等都是企业的土壤不行。

A+的状态(时代的企业)是愿景驱动型文化，员工愿意担责，愿意共享知识，企业愿意牺牲眼前的短期利益，捍卫核心价值观向善而生，而A状态是自然生长型文化，员工被动执行，强调个体不可替代性，这个状态不叫时代的企业。

重构成长，成为时代的企业

构建企业整体动态适配型组织要求是以人为核心，根据企业的战略方向，配置相应的机制设计，改善企业文化基础，并不断检查三者的协调性和强弱平衡。比如企业能否把愿景转化成可实施的战略?愿景属于文化要素，战略属于经济要素，把愿景转化成实施战略表明文化要素跟经济要素相关联，如果没有把愿景转化成可实施战略，等于文化和经济要素割裂了。还比如企业是否有有效的制度和流程保障核心价值观的执行?制度属于政治要素，流程属于经济要素，价值观属于文化要素，如果答案是肯定的，说明政治经济文化匹配，否定则说明没有匹配。

企业要实现成长和进化，我归纳总结了“一体两翼”的模型，“一体”是指构建企业生命有机体的完整的基因系统，就是钻石模型;“两翼”则是经营循环和管理循环，就像两个高速旋转的飞轮打磨“钻石”，靠钻石打磨钻石，打通企业生命有机体的任督二脉、实现可持续成长。

企业成长是不容易的事情，可持续成长更是艰难的挑战，企业的成功首先是企业设计的成功，其次才是运作的成功，企业设计的概念是指从顶层设计的思维出发，不断调整钻石模型中各个要素，不断升维整体动态适配型组织各要素并优化其结构，才能重构成长，成为时代的企业，在竞争中形成降维打击的整体势能。这个过程中企业家是赋予企业成长的责无旁贷的第一责任人，没有别人。