一款手机承诺百万台销量，京东卖得完吗？

今年618正在进行中，对不少想网购3C产品的消费者来说，京东是首要的选择。一直以来，京东看家的本事之一就是把3C产品的价格干下来。但怎么干下来是门儿学问。为此京东在多年前甚至试过“偷着卖”——

618的前身，叫做“月黑风高”。在电商洪荒初开的年代，京东每年店庆都会选一天深夜搞限时秒杀，用打游击的方式给消费者带来极致低价。

但电商发展到2024年，二十多年过去，京东把价格干下来的手段，早就有了质的飞跃。

今天的京东卖手机，前台展示的销量常常以十万台计，偶尔以百万台计。就算一台手机卖1000元，十万台也得投入1亿元采购。一个品类上百个单品，随随便便就是上百亿人民币的资金量级。

这种合作被京东3C数码称为“战略大单”模式，顾名思义，就是京东和厂商针对一批“明星单品”进行深度战略合作，通过超大体量操盘实现一个简单粗暴的目标：量大管饱，低价还得体验好。

这其中既有当下热销的旗舰手机、笔记本、平板，也有新潮的开放式耳机、4K投影、智能健康手表等品类。

放在平时，“战略大单”就已经颇有搅动风云的能量，到了618这样的大促节点，惊人庞大的资源和资金投入，更让京东正在发生的故事有种额外的波澜壮阔，甚至是惊心动魄：

我见过最多的战略大单，是京东对厂商一口气承诺了超过100万台某型号手机的销售，这是许多线下店铺十年都卖不出去的量。

任谁看了这个数字，都得怀疑一句——真能卖的完吗？

教科书般的降本增效

在京东618公布的3C超级爆品热卖榜单上，小米和联想占据了重要的位置，二者都是京东“战略大单”的重要合作方。两家公司都在今年上半年和京东签订了未来三年的销售目标。

联想和京东定下的是未来三年达成1200亿，平均到每年也要有400亿人民币，已经将近联想2023/2024财年大中华区总营收的一半。而小米和京东未来三年的战略合作目标，则是2000亿，平均每年要卖将近700亿，超过了2023年小米年销售额的四分之一。

而怎么卖出这个金额，很大程度上要看“战略大单”的了。

在很多单品上，双方会共同制定一个都能接受的商品价格，来达成“销售承诺”，比如：如果你给我1000元/台的价格，618期间我能帮你卖掉20万台；如果再降一点，从上市到停产，我就能帮你卖掉100万台。

小米、联想和京东战略合作的签约仪式

规模意味确定性，确定性意味着健康的库存和现金流，而库存与现金流是所有消费品的生命线。

手机产业甚至尤为依赖这条生命线，因为这个行业迭代实在是太快了，哪怕只是某个零件的库存积压，都有可能给厂商带来巨额损失。

而京东3C数码的“战略大单”，就是能让所有环节都变快：东西卖得更快，厂商回款更快，库存周转更快，甚至新品的研发都能变得更快。这种模式是对京东供应链能力的极致体现。

小米去年有款产品叫做Redmi Note 12T Pro，在2023年中时，销售周期预计15个月。全渠道平均月销量还不足10万台。小米一度预估Redmi Note 12T Pro的周转天数可能超过100天，这个数据远高于行业内健康的周转天数。

但在和京东合作之后，Redmi Note 12T Pro的出货速度迅速爬升，在高峰期的今年2月，一个月就卖了12万台，超过了之前全渠道的总和。预期中百万台量级的产品，10个月就基本卖完了，提前5个月完成任务。

——所以回到文章开头的那个问题：卖的完吗？

答案是：不仅卖的完，而且能够高质量地提前卖完。

高质量的典型体现，是帮助厂商实现了快速的出货与周转。

小米Note 12T Pro晴海蓝配色版本

我遇到过很多读者问我，消费品的周转为什么如此重要？所以不妨拿Redmi Note 12T Pro举个例子：

这款产品目前在京东上标价1199元，如果有30万台的库存，积压厂商现金流可能过亿。周转天数多一天，就意味着过亿人民币在仓库里多躺一天，而且什么都不能干。

对我们这些曾经搞金融的人来说，这事多少带点折磨。毕竟这个数字就算找个年收益6%的理财放着，一天都能净赚过万，100天就是一百多万。如果一个单品能从库存周转抢出百万成本，那么对一个企业的整体来说，就有可能是千万级的优化。

更何况，企业可不会把钱存着不动。更高的周转，往往等于撬动更多的资源，开发更好的产品，推动更前沿的技术突破……

这种效率的提升是极致供应链效率的体现，而且在京东是普遍性的。

根据京东财报显示，截至一季度末，京东的供应链基础设施资产规模达 1541 亿元，库存周转天数降至 29 天，但管理的SKU达到千万级。相比之下，同样以供应链效率著称的Costco，库存周转期和京东差不多，管理的SKU却只有数千个，差不多是京东的一个零头。

京东物流自动分拣机器人，也是供应链效率的功臣之一

从这个角度来说，京东的供应链效率绝对堪称世界领先。而所有效率的提升，都意味着成本的下降，进而意味着更低的价格。

所以为什么京东总是能直接从厂商那里谈到最低的官方价格？

因为厂商在京东上的综合成本，往往也是最低的。

每个平台的低价，都有它自己的逻辑。而京东的逻辑，是给企业带来极致的效率与成本优化。这种教科书般的降本增效，背后是京东本身就有教科书般的运转效率。

我姑且将之称为一种很讲武德的低价，就突出一个不伤害任何人，而是给每一方都带来独一无二的价值。

这是京东低价的真正魅力所在。但却依然不是京东全部的魅力所在。

最高级的低价策略是驱动创新

今天中国的制造业，有两个常常被提起的关键词，一个是“内卷”，一个是“过剩”。

然而内卷的本质，从来都不是过剩，反而是不足：产品的创新不足，高端的供给不足，技术的突破不足，企业的研发效率也不足。

在3C这样高度成熟的行业里，厂商想要实现有利润的低价，就必须找到新的赛道和增长突破点。这也是3C厂商们总是更愿意和京东合作的重要原因。

京东是最知道消费者想要什么，也是最知道厂商们能做什么的公司。因为他们一边能接触到最直接、全面的消费者需求，另一边也要对货品和行业有深刻的了解，才能保证自身运转的健康和高效。

恰恰是这种属性，让京东有了推动整个行业创新的能力。

在超级爆品热卖榜榜单上的联想小新15，联想拯救者Y7000P，都是京东推动厂商创新的典型合作案例。

京东采销直播间618开门红联想专场

今天业界通常将笔记本电脑的大类分为“轻薄本”和“游戏本”。但在十年前，市场上还没有这两个概念。第一个洞察到3C市场对“游戏硬件”产生巨大需求的就是京东。

当时他们找了一批业内厂商，专门合作定制了一系列“游戏本”卖给京东的用户。华硕的“天选”系列，惠普的“暗影精灵”系列，都源自于此。

而其中的佼佼者，是如今在业内声名显赫的联想“拯救者”。

这种模式在业内被称为C2M，从消费者到生产者。意思是针对市场和消费者需求，反向推动厂商专门开发定制机型。

这类产品通常在开发前就有预设的客群，所以价格普遍更优惠，配置却不会打折，是消费者和厂商双赢的类型。但在京东之前，却很少能在笔记本行业见到。

联想小新15 13420H同款，京东价格明显低于其他平台

和手机行业主要由市场驱动不同，PC行业的产品革新，过去非常依赖上游零部件和供应链驱动。

原因主要有三个：一是PC的换机和研发周期都更长；二是PC产业链远远重于手机产业链，研发创新的成本更高；三是PC硬件性能长期过剩，很多消费者的需求被掩盖了。

京东的“战略大单”模式，恰恰能在一定程度上对冲这些因素的影响。

首先，“战略大单”模式给了厂商巨大的“确定性”：确定性的销量，确定性的流量，确定性的基础回报，甚至是确定性的创新成功率。

确定性意味着更高的效率，更低的成本，更优惠的售价，于是，“战略大单”带来的超级销量，就成了厂商开发新品时最好的试验田与缓冲区。

这一代的联想Y7000P

其次，京东对市场的精准判断，是很多厂商自己做不到的，却是项目成功的基石。

据联想负责人介绍，虽然自家也有官网，但用户样本量很难和京东相比。而且企业收集到的用户需求，也只能反映自家品牌的问题，但京东观察到的用户需求则是基于多品牌，多维度的。行业属性更强，也更结构化。京东给出的判断也因此颇具市场指导意义。

联想拯救者系列，就是一个非常典型的案例。产品在京东一炮而红后，很快被联想推向了全网全渠道，如今已是游戏本最标杆的、最成功的系列之一。

在轻薄本领域，联想小新同样也有京东推动的定制款爆品。据京东采销介绍，小新数字系列最初是没有配备标压处理器的，是京东洞察到了用户对标压处理器的需求，才反向推动了标压i5的版本诞生。

这种模式不仅带来了成功的PC产品创新，还推动了近年一批3C新兴热门品类的崛起，打造出一批细分赛道的爆品，比如科大讯飞的AI学习机，索尼的vlog相机，华为智能健康手表等等。

用大规模订单，在最不确定的领域里提供确定性，在创新驱动的行业里驱动创新，在原本应该付出成本的地方降低了成本，为消费者找到了实惠，我称之为最高级的低价策略。

但再高级的策略，制定与执行也要落回到“人”。

链接产业与消费者的幕后英雄

很多人听说过电商“小二”。他们最了解的是各类平台营销工具和流量工具，教你在什么时候花钱买什么工具，参加什么活动，才能获得更多流量，把货卖出去。

这通常是个纯运营的岗位，很少有人会问他们，我的商品在不同阶段应该卖什么价？能不能帮我做个全渠道的营销方案？某个商品上市后的预期销量是多少？怎么控制产品的损益？怎么加快周转提高效率？

但京东采销，却能回答上述所有问题。

自营意味着京东得先拿着真金白银把货买到自家的仓库里。早年如果你包销50万台手机，50万台手机就得全部运进京东的库房里。一台手机1000块，那也是挥挥手就花出去了五个亿。但凡不专业，不够懂货，京东都会是第一个完蛋的。

某种意义上讲，一个京东的采销，要同时承担着普通企业里市场部、销售部、平台运营部的一部分职能。而一旦了解了采销的能力，你就会觉得：人家能拿20薪，奖金还上不封顶。那是因为人家创造了匹配这个薪资的价值。

主管小米的那位京东采销，是个93年的姑娘，应届毕业就去了京东，一直在做手机的采销，操盘了从Redmi K40到Redmi K70的各个“战略大单”合作。

她对手机各个零部件的成本如数家珍，随时都能给你口述出一张供应链零部件的成本表格。任何厂商的手机只要她看了基本配置，都能很快评估出一个成本区间，甚至连哪些零部件会导致出现浮动的空间，都会给你列得清楚明白。

尤其让人惊讶的是，她对每个单品的生命周期和对应时期的定价策略，甚至是每个时期应该把货重点铺向哪个渠道，是线上主站还是线下门店，运用什么营销工具和资源，匹配怎样的服务权益，都能给出很多专业的判断。这种判断有时候比厂商自己还要详实和准确。

正是基于对产品、产业的专业理解，以及对“人、货、场”匹配的精细操盘能力，这群专业能力极强的超级复合型人才们，推动着联想笔记本C2M模式的成功，操盘一个又一个Redmi Note 12T Pro这样超大体量的合作。还能让低价爆款产品也拥有30天价保、以旧换新等一系列服务保障，进一步提升购物体验。

京东3C数码采销甚至会在直播间给你拆机解读产品

所以我才常说，“采销”是将京东和其他平台区分开来的关键。他们在市场中找到够好的东西，做出够漂亮的价格，给消费者创造价值，也成为行业进步的推动者，也是京东种种能力的统筹调度者。

过去大概5年时间里，中国消费品行业中，联系产业和消费者的那个角色，是一些超级头部大主播。但这些大主播显然不是市场上最懂货，最懂人，还懂电商应该怎么玩的。

毕竟信息爆炸，供给也纷繁复杂的时代，人们真正需求的应该是京东采销这种懂行的人从幕后走到台前，成为产业与消费者之间的枢纽，抹平信息差，带来消费体验的提升。

结语

在电商的1.0时代，“低价”的逻辑主要有两个：一是减少中间环节，二是形成规模效应。

集二者之大成者是京东，它通过自有供应链保证中间环节够少，通过自营采购模式保证规模够大。

但仅仅用这两句话，却不能概括京东。

在中国电商已经度过二十多年的发展历程之后，京东早就把关于效率提升的故事，讲到了Next Level。从“月黑风高”的偷着卖，到离开“618”也长期存在的“战略大单”，它始终在挑战旧有的价格体系和产业结构。

上一次，它成功了，但没有止步。

京东的低价策略依然在进化，用不断提升效率的方式：

提升京东自身的效率，提升合作厂商的效率，提升整个3C产业的效率，也提升消费者能感知的购买、决策、服务效率。

比如我前些天在新疆，有些地方外卖都要三个小时才能送到，但同行的朋友在京东给相机买电池依然能够次日达，体验和北上广几乎无差。

今天京东的低价策略，相比其他平台，更趋近于一种与厂商之间的共创。找新的产品，做产业升级，有更好的体验，是所有人共同的追求。

做健康而优质的低价，京东依然走在正确的路上。