仿制药巨头进入中国的创新门票

梯瓦的历史可以向上追溯到1901年，这个以骆驼和毛驴运送药品的小商队的活动区域当时还处于奥斯曼帝国的势力范围。1976年建立梯瓦医药工业公司时奥斯曼帝国则早已经土崩瓦解，人类社会已经将要开启一个新的时代。

这也从一个侧面印证了一条真理，一切看似强大坚固的都有其脆弱的软肋，而那些在日常细微之处给人提供必要支持的才会有持久的生命力。这个构建持久生命力的过程可能需要极其漫长的时间，比如梯瓦，从那个不起眼的小商队成为全球最大的非专利药物生产商之一，一直走了超过120年。在这120多年中，梯瓦将自己的市场版图从以色列扩展到全世界，包括中国。

黄迪仁不止一次被问到过一个关于“时机”的问题，问题的核心词汇是“梯瓦”，以及“中国市场”。作为梯瓦医药——全球最大的非专利药企业的大中华区总经理，黄迪仁显然是最有资格回答这个问题的人之一。

梯瓦医药大中华区总经理黄迪仁。图片来源：受访者提供

2008年，梯瓦开始在中国市场加大布局，这与其他在中国市场表现积极的全球制药巨头企业相比，这个时间的确“稍微晚一点”，但黄迪仁表示这不是梯瓦“错过机会”的判断，且这个进入时间恰恰最终变成了梯瓦的机会。因为“我们进入中国市场有点晚，但我们是在最佳的时间点进来的。”黄迪仁说。

大约起始于2005年的中国药品领域的一系列以现代化为目标的改革进行到2008年已经初步显现积极成果，进口药物的注册时间、准入时间和进入医保的时间都比以往有了明显的改善，这使梯瓦从进入中国起，便坐在时代的顺风车上，减少了许多探索成本。

如果把梯瓦在中国的业务发展全部归功于中国的政策红利，显失公平，也不符合事实，对梯瓦来说，正确的商业判断以及依据这一判断作出的策略选择才是最核心的成功要素。在进入中国市场的时候，梯瓦已经看到中国在药品相关领域推进并持续深化的改革明显偏重创新，当即意识到“未来是创新药的天下”，于是跟其他区域最大的区别就是在中国率先引进的主要是特药与创新药品种。

“我们在中国目前最大的特点是从特药、创新药进入这个市场，中国市场的条件跟其他的国家不一样。”黄迪仁说。在之后的17年里，一直到现在，梯瓦在中国的战略重心聚焦创新药和特药领域，而在其他地区，仿制药往往是梯瓦切入地区市场的战略选择。对全球最大的仿制药公司来说，这项战略选择——“这是梯瓦的历史上从未发生过的”。现在，梯瓦有超过3600种产品，遍布全球57个市场，这使它必须解答一个问题，如何在如此广大的市场中对如此多的产品进行有效的配置。

“持续为全球患者提供值得信赖的药物”是梯瓦从一而终的使命，也贯穿于梯瓦的业务实践中。黄迪仁表示，即使在不同市场，毫无疑问排在第一位的都是当地临床需求或患者的需求，其次是国家或当地的相关政策，最后则是考虑合作伙伴的建议以及它们的需求。基于这三项原则，梯瓦选择以特药及创新药作为起手式进入中国市场，这需要的是对自身能力与实力，目标市场的基本特征与核心诉求的切实了解与体认，以及以灵活和务实的商业精神来进行市场开拓，并在这一过程中，尽其所能地实现自身收益最大化与双赢甚至多赢。

对梯瓦来说，具体的实践行动之一就是积极参与中国医保带量采购。

2021年，梯瓦计划在中国市场引进一款原研的肿瘤药物。当时摆在公司面前的现实挑战是：相比已经深耕中国多年的跨国药企，梯瓦在国内的销售队伍规模并不大。黄迪仁回忆，“我们当时大胆地做了一个选择——参加第五批带量采购。”这次大胆的举动，让梯瓦的产品在多个重点省市获得了更广泛的可及性，也让梯瓦获得了一张在中国市场有更大作为的门票。

这款肿瘤原研药物最终进入了上海、广州以及北京这三个省份，4年之后，黄迪仁谈及此事，仍旧难掩兴奋：“如果没有带量采购，我保证，我们到今天也还是很难有机会打入这三个核心的省份。”

这次成功，不仅让梯瓦的肿瘤药物能以更低的成本进入中国市场，也让梯瓦看到其仿制药产品进入中国市场的一条捷径。

在带量采购年代之前，一款仿制药如果上市，需要跟原研药在市场PK，这就需要建立销售队伍，在市场做推广活动，与政府及监管部门就准入进行商谈，这些工作的运营成本与创新药其实没有太大区别，因此仿制药的优势就无从体现。而集采机制在规范供应要求、提升透明度的同时，也让高质量仿制药以更高效率进入临床使用场景，形成了新的市场机会 ——“企业报于国家科学、合理的价格，带量采购保证企业稳定、可持续的量”。

如此，“我们就减少很多弯路，直接打通到终端的医院、患者。”黄迪仁说，“若能接受此定价方案，这对梯瓦而言将是一个重大的战略机遇。”

黄迪仁当然不回避带量采购对药企来说需要后者作出的部分牺牲，他使用了一个最常用的形容词“双刃剑”——一方面药企愿意降低自身的利润需求，一方面获得了一个绿色通道。

“不用走弯路，越快能上市，对仿制药企业来说越是利好。”黄迪仁说。

利好并不仅属于企业，同样属于患者。

尽管在当前的舆论场上，关于原研药与仿制药有很多讨论，其中不乏真知灼见，但也有很多过激或与事实不符的传闻。黄迪仁认为，作为从仿制药起家，在创新药发力的梯瓦，能够从相对全面的角度理解二者之间的关系。“因为梯瓦既有仿制药也有创新药， 我认为一个理性、专业且中立的观察来看，仿制药和创新药不能作为对立来看。”黄迪仁说，“因为它们各有优势和价值，在整个医疗体系中共同承担不同的角色。”

黄迪仁认为，创新药是解决未解决的问题，它的价值是去寻找未解决或者未满足的患者及临床的需求，这使其投入必然很多，失败率也很高，而这也使大家能理解创新药上市之后的价格很高的现状。

而仿制药的定位是通过高效、低成本来扩大药物的可及性，仿制药想的是怎样尽量确保更多需要治疗的患者都能得到高质量、可负担、可及的药品。

“创新推动突破，仿制推动普惠，两者相辅相成。我们是一个非常特殊的行业，不能只解决小部分人的问题，我们必须承担社会责任，我们并非简单地售卖商品，而是要救命。”黄迪仁说。

Q&A

《财富》（中文版）：作为仿制药巨头，梯瓦生产与供应链的管理是如何实现高效运转的？

黄迪仁：我们在全球有48个生产基地。当我们发现某一个市场的需求量达到一个足够的标准时，我们就会适时启动本土化生产，因为可以降低成本，更重要的是也能保证质量。梯瓦的理念尤其质量管理的理念是，只要我们能自己生产，我们就会选择自己生产，这是我们的一个决策，能确保一方面可以控制成本，一方面保持质量。

梯瓦医药位于肖哈姆的SLE物流中心。图片来源：受访者提供

《财富》（中文版）：梯瓦既有仿制药也有创新药，公司内部如何对二者进行资源分配?

黄迪仁：同时布局创新药、仿制药对梯瓦来说是一种优势，但它也是我们内部的一个痛点。因为在资源分配上也会有很多的争论，因为每个板块都希望获得更多投入。我们在2023年推出全球新的战略，叫做 Pivot to growth，一个非常核心的观点，就是哪个板块能给我们增长，我们就会在哪个板块投资源。所以不管是在特药也好，创新药也好，在仿制药也好，任何能驱动增长的板块，都将成为我们资源倾斜的重点方向。

我们现在比较快速的增长都是从创新药来的，所以目前大部分的资源，都会集中在我们特药的板块，当然如果未来仿制药领域新的增长机会，我们也必定会相应增加该板块的资源投入，然而，基于当前的研判目前我们所看到的未来三五年的核心增长点预计仍将主要来于创新药的，所以目前大部分的资源都在创新药板块。

《财富》（中文版）：梯瓦怎么定义仿制药的创新这个概念？仿制药创新的边界又该怎么去界定？

黄迪仁：确实很多人都会认为仿制药没有创新。仿制药是模仿创新药，创新药从技术方面讲是独一无二的，仿制药也要具备同样的技术条件，不然怎么能去模仿这个创新药呢。我们要考虑的是除了模仿这个技术之外，怎么能规模化，尤其在生产方面，这是要去考虑的创新的点。

作为仿制药，我们的创新是怎样达到同样的技术标准，但是降低成本，同时大幅度扩大生产的数量，这就是我们的创新水平和能力。有人认为这不是创新，其实这就是创新。我们在研发怎样把这个技术规模化，怎么样把这个技术降低成本，这些都需要很多的研发能力的和研发的投入，都是创新能力的体现。

此外，许多人可能不了解，首仿在国内也享有保护期，这是对研发投入的认可。在国内，对首个挑战专利成功并首个获批上市的化学仿制药，国家给予12个月的市场独占期。因为国家知道首仿也要大量投入在研发方面的。同样我们在研究怎么首访的时候，也会思考能不能做得比原研药更好，这些也需要研发的成本和能力的，所以这些都是属于创新。

《财富》（中文版）：十五五规划对进入集采的药物的描述有了一些微调，这种微调是不是对高质量的仿制药来说是新的市场机会？梯瓦如何调整产品策略和商业模式来适应这个变化，争取更大的市场空间？

黄迪仁：由于我们进入中国市场的时机和路径与其他公司不尽相同，因此形成了我们独特的视角和策略。我们是比较晚期进入中国市场，这些调整对我们来说没有太大影响。

首先我觉得任何一个药企，先决条件就是追求更高的质量，所以我觉得我们根本都不应该去讨论什么要关注质量不要只是看价格。如果没有质量就没有资格进入市场。对于带量采购，我们非常乐观和欢迎，因为我们认识到，它能让我们无需投入过高成本、耗费过多资源，也无须在复杂的市场环节中走很多的弯路。

代量采购的红利是允许高质量的仿制药更容易地经由绿色通道进入这个市场。这就是我们为什么觉得要尽快把我们的仿制药引进来国内，我们都已经拿了一个原研药积极参加带量采购，怎么可能我们觉得带量采购不看重质量呢。

从一开始国家就已经说质量是必须要有的，因为如果看带量采购的规则，有一个非常明确的条件是必须要能保证供应，不能因为降低价格就没办法供应，而且必须保证以当初所通过的一致性评价的标准来同时供应。质量是不能商量的，它是入门的门票。

（以上内容转载自财富中文网）