今天，致敬改革者、创新者魏文彬先生

一

今早一觉醒来，电视界尊为“老魏”的人走了。

2014年，我所在的昭山示范区在与华侨城集团商谈引进主题公园项目，就曾去魏文彬老台长府上拜访和请教，那时他已经退休多年了。湖南广电在很早的时候就和深圳华侨城结成合作，共同打造了长沙世界之窗。而且，其时华侨城集团不论是党委班子还是各条线负责人里，有不少是湖南籍的干部。华侨城创始人任克雷认为，长沙世界之界项目不只是双方成功合作的一个项目，也是华侨城文旅人才培养的摇篮。

那天，我们一行人如约到了老魏府上，他在门口热情相迎。客厅醒目位置悬挂着一幅华国锋题写的书法作品。一落座，老台长就给我们讲起湖南广电当年选址的故事。原来，最初他们中意的选址就是昭山，这里地盘大，是长沙、株洲、湘潭三市的地理中心位置，毗邻湘江，两条高速公路干线在这里纵横交汇，去机场也很快。后来，由于各方面原因，这个想法没有往下推进。他对我们引进华侨城、并再次携手湖南广电合作给予了很高期待，希望能够将这件事情促成。

不久后，他又去昭山转了一圈，看了我们园区一级开发、基础设施、产业规划等方面的进展情况；此后，吕焕斌、陈刚、聂枚等时任台领导也来到昭山，看了5712老厂区、昭山大道两厢、昭云大道两厢等地，还开了座谈会。华侨城集团高层来昭山考察交流时，吕台不仅协调行程，还安排考察、交流和座谈。有了湖南广电的加持，为我们最终与华侨城达成合作框架协议奠定了基本盘。再往后，省委常委、宣传部长许又声带队去华侨城集团与任克雷先生见面，双方基本敲定了合作安排以及项目选址等事宜。

魏文彬是92年小平同志南巡之后的93年开始执掌湖南台的。可以说，湖南广电的崛起是时代的产物、改革的产物、创新的产物。那些年，湖南省、长沙市双向发力培育电视产业，展现了远见卓识，提供了良好环境。在魏文彬、欧阳常林、吕焕斌、张华立……等等一代代掌门人的带领下，创立了传统电视向现代传媒不断跃迁的奇迹。“快乐中国”作为文化现象融入无数年轻人的成长历程，魏文彬所坚守的“导向金不换”原则也成了湖南广电人创新求变价值底座。长沙广电也在那些年也是异军突起，精品力作一部又一部。

此后的许多年里，因为工作关系，我认识广电的朋友就多了起来，通过接触、交流和学习，越来越意识到，“电视湘军”不是喊出来的，是思想解放、敢为人先的产物，是面向年轻人、拥抱人才、缜密创新的产物，更是广电人追求卓越、自我革命的产物。

不少人认为湖南广电是在复制韩日电视产业的模式，对“造星工厂”、“娱乐致死”的发展倾向提出质疑；有的家长将孩子看湖南卫视成瘾、追星成瘾意见很大，殊不知，不仅中国人喜欢看湖南卫视，外国人也是。这些意见到了上面，难免要进行政治审视。对湖南广电反复的政治体检，更加坚定了“导向金不换”的政治立场，也更加坚定了创新求变、引领潮流的改革基因。

多年之后，我在研究日本投降后经济复兴历程时，就发现一个值得思考的问题：朝鲜战争促使日本在工业、重工业得到了全面恢复，在工业优先政策导向下，国民心性也随之偏向保守、内向，不愿与世界交流。为改善这个局面，日本政府推出系列政策，大力发展文化、创意、娱乐产业，促使国民走出去、拥抱世界的变化，由此奠定了日本作为亚洲潮流高地的地位，这又是一个影响世界、影响年轻人的大产业。

如今，我国正越来越步入世界舞台中央，我们的潮流文化又如何才能吸引世界的目光，如何才能在时尚前沿与东京、巴黎并行和对话？湖南人毛继鸿创办的服装潮牌“例外”就是影响高端的成功探索。从与潮流并跑到引领潮流，中国要走的路还较长。

二

魏文彬是一位真正的“造浪者”。他凭借超凡的勇气与远见，带领湖南广电从困境中走向行业引领者位置；他通过电视这一大众媒介，释放了普通人对快乐的本真追求，并赋予了其参与文化创造的权力，在微观层面活化了国人的日常生活，并创造机会和舞台，使普通人也能成为舞台中央的人。

在这位电视改革家离去的时刻，人们理应止于怀念，百年剧变的时代给中国走向世界又出了一道道新的课题。

从移动互联网到人工智能，今天的电视，乃至整个视听行业，正处在全球范围的“再造”之中。过去那套以频道、时段、收视率为核心的逻辑，已经被多屏、随选、算法、社交、平台、AI重写。当电视不再等同于客厅里的那块屏，电视改革的定力与方向也就必须重写。

过去20年，全球电视从“频道逻辑”走向“平台逻辑”，从“国别叙事”走向“全球竞争”。

如果把近20年全球电视媒体的发展压缩成一句话，那就是：注意力的“统一入口”消失了，但“共同经验”的需求并没有消失。

首先是从“排播时代”到“随选时代”。线性电视曾用“时段”组织社会生活，晚八点是黄金档，重大事件全民同步，爆款节目天然拥有公共议题的辐射力。而今天，观众的时间被平台切碎、被算法重组，“看什么”越来越由“我想看”与“它推给我”共同决定，节目与用户的关系从“广播式”变成“订阅式、推荐式、社交式”。

其次是从“电视台竞争”到“生态竞争”。一个标志性变化是，流媒体不再只是电视的补充，而成为电视使用时长中的核心部分。这意味着电视的竞争单位，从“频道/台”升级为“内容+技术+分发+商业模型”的综合体。而能否形成完整生态，决定了内容能否持续被看见。

再次是从“国民娱乐”到“全球叙事产业”。电视产业的另一个趋势，是“内容跨境”成为常态：一部剧、一档综艺、一个纪录片IP，可以在多国落地；而“落地”的关键不只是翻译与版权，更是对不同文化语境的理解、对普遍情感的把握、对叙事节奏的在地化掌控。

换句话说，今天的电视影响力，就是叙事竞争。谁能讲得可信、可感、可传播，谁就拥有更强的议程设置能力与文化解释力。

把这三点放回魏文彬的时代，会发现他的改革之所以被记住，并不仅因为做出了爆款节目，更在于他抓住了当时电视产业化与机制创新的窗口期，把地方媒体从“内容部门”推向“产业组织”。

电视生产力迭代：从“棚内设备”到“云端流程”，从“人海战术”到“智能协作”。

今天我们谈电视生产力，已经不只是摄像机、转播车、演播厅这些硬件意义上的生产力，而是数字时代的内容供应链能力：如何更快、更稳、更低成本地生产高质量内容，如何跨平台复用与分发，如何通过数据与技术的协同进化推进内容生产的持续迭代。

电视业近20年的生产力演进，大体可以概括为四个方面：

第一，IP化与软件化：从线缆与硬件，走向网络与系统。专业媒体生产正在从传统的SDI硬件体系，迁移到基于IP网络的体系。电视生产越来越像“IT系统工程”，而不是“设备堆砌工程”，生产能力的天花板，取决于系统架构与流程设计。

第二，云化与远程化：制作从“在场”走向“分布式协同”。疫情之后，远程制作、云端协作被显著加速。生产力不再被空间绑定，编辑、调色、包装、审片、素材管理、甚至部分直播链路，都可以在云端完成；组织方式也随之变化，团队可以更轻、更快、更弹性，但对流程规范、权限管理、数据安全、成本核算提出更高要求。

第三，数据化与产品化：内容不再只是一集节目，而是一套可运营的产品。流媒体与平台把“内容”变成了“产品”，需要冷启动、用户运营、分层推荐、二创传播、社群反馈、口碑维护；线性电视过去擅长做“事件”，平台时代更要求做“生命周期”。你可以继续有很强的制作能力，但如果没有“产品经理思维”，就很难在平台上持续赢得注意力。

第四，AI化：从“手工艺流程”迈向“智能流水线”。AI在内容生产链条的渗透正在变快，字幕、翻译、检索、粗剪、内容审核辅助、素材标签、个性化分发……它改变的不是“创意本身”，而是把大量重复劳动压缩掉，从而把人力释放到策划、叙事、审美、现场调度等更高价值环节；但AI也会带来新的“编辑伦理”与“真实边界”问题，当合成越来越逼真，媒体的可信度反而成为稀缺资产。

电视之于生活：是在碎片化时代重建“共同语言”的基础设施。

电视的确在“去中心化”，但电视从未失去它最独特的社会功能：提供共同经验、制造公共话题、形成社会情绪的稳定场。

而公共性并不会自动发生，它需要“可被看见的机制”。当注意力入口由平台控制，公共叙事如果不能进入分发系统，就会被边缘化；一旦公共话题被完全交给碎片化算法，社会的共同语言就会变少。

所以，电视之于生活，不是守住一块屏，而是守住三种能力：可信叙事能力，在真假混杂的信息环境中，提供核查、解释、背景与连续报道，让公众知道“发生了什么、为什么发生、意味着什么”；共同经验组织能力，重大事件直播、公共文化节目、全民参与的议题设置，让不同圈层在同一时刻“共享同一段现实”；社会活化能力，把文化、公益、文旅、教育、科技传播等内容做成可参与、可行动的社会项目，让内容从“观看”走向“行动的触发”。

为什么魏文彬坚守的“导向金不换”更加重要，因为导向不是口号，而是一种把公共价值嵌入生产链条、分发链条、商业链条的制度化能力。电视领域的改革、创新，一方面允许市场化、商业化、娱乐化，但必须在价值边界内完成；另一方面允许机制创新，但必须能在公共舆论与社会责任上自洽。

走向世界舞台中央，我国需要什么样的传媒引领力？

根本上讲，全球传播是分发能力的竞争，是叙事可信力的竞争。也就是说，你必须有跨平台、跨语言、跨市场的可持续分发网络，否则好内容也可能出不了圈；你并不只是要“被看见”，更是要“被理解、被信任、被尊重”。

因此，中国需要的传媒引领力，它至少包含四个维度：

首先是价值引领力，因为可信比响亮更稀缺，但是没有流量的可信，就大大压缩了传播的价值。在全球传播环境里，最难的不是把声音放大，而是让他人愿意相信你；可信来自长期积累，事实的严谨、表达的节制、对复杂性的尊重、对不同立场的理解；在价值多元与信息混沌中，要坚持把公共责任作为媒体行动的底线与上限。

其次是叙事引领力，用世界能共情的语言讲中国故事。真正的国际传播，不是把中文内容翻译成外文，而是把中国经验转译成世界能进入的叙事结构：人物、冲突、选择、代价、希望。要避免“自说自话”，增加“可理解的情境”；避免“概念堆叠”，增加“具体细节与人类情感”；避免“单向输出”，增加“对话能力”。

再次是工业引领力，以平台级能力组织生产与分发。今天的内容竞争，是供应链竞争：快速制作、稳定质量、跨平台运营、版权与衍生、数据反馈闭环。分发逻辑变了，内容必须按新逻辑组织。传媒“引领”，就不能只做“好内容”，还要做“好系统”，包括技术标准、云化流程、数据治理、全球合作网络。

最后是审美引领力，让“中国表达”成为“世界审美的一部分”。全球观众并不缺内容，缺的是“新的美学经验”。中国内容的国际突破，越来越依赖于审美的现代化表达：影像语言、节奏控制、音乐与声音设计、类型创新，以及对传统文化资源的当代表达；而审美引领力不是“变得像别人”，而是把自己的文化母体转换成世界可感的当代语言。

电视改革的定力与方向在哪里？

今天，电视再次站在路口，世界的注意力结构变了，生产力结构变了，公共话题结构也变了。

电视改革从来不是某一次“爆款”的胜利，而是一次又一次对制度、技术、人才与价值的重组。今天电视人要回答好的，是中国走向世界舞台中央的叙事传播，如何能引领可信的公共叙事，引领世界级的叙事维度，引领平台级的供给能力，引领有时代性的中国审美。

可操作路径或许是：锚定公共价值与可信度，构建平台化生产力与国际叙事供给体系。把它拆开，大致来看是“三个定力、三个方向”：

三个定力：不是把“影响力”误解为“流量最大化”，而要把“可信—公共性—社会整合”当作电视与主流视听机构不可替代的核心资产。

一是导向定力，守住价值边界与公共责任，把“可信”当作最低标准，把导向做成可执行的制度与文化；二是内容定力,不被短期流量完全牵引，坚持长期主义的栏目、纪录片、剧集、文化IP建设，这是国家叙事能力的“基础设施”；三是人才定力，所有技术与机制最终都要落在人身上，让优秀人才被看见、被授权、被激励、被保护。

三个方向：社群生态、菌群传播、内容为王。

一是从频道中心走向用户中心，用跨平台指标重构评价体系，从“收视率单指标”走向“触达、时长、转化、口碑、社会价值”的综合度量，构建有媒体属性的强社群生态；二是从节目制作走向产品运营，把一档节目当成一个“可持续运营的产品”，把一次传播当成一次“可循环的社群关系”，好的内容会像菌群一样传播；三是从设备时代走向系统时代，以IP化、云化、远程化、智能化重构高质量内容生产的高效链条。标准体系、云端协作与流程管理能力，将决定是否能在成本、效率、稳定性上形成长期优势。

在“再造电视”的时代，我们或许更加理解“改革者”的意义。

魏文彬先生那一代改革者的贡献在于广电视听的产业化、机制改革与大众文化生产，还没有在跨国并购、全球频道或报刊网络、全球广告与版权体系等这些硬连接上，把中国媒体从“内容生产”扩展为“全球分发与话语入口”，通过跨国新闻机构塑造中国叙事与传播议程，这恰恰是我国当下电视传媒业的发展着力点。

若能接续奋斗，或许就是对这位引领电视改革家最好的告别。

三

时间催人，魏文彬他们这一代改革者陆续谢幕。

改革从来不是一时的口号，而是一种持续的能力——在复杂局势中辨方向、在利益纠葛中破僵局、在不确定时代里把“可行”变成“现实”。

那么，今天的中国需要什么样的改革家、创新家？

我想，面向走向世界舞台中央的中国，真正被呼唤的改革家、创新家，是能把价值、规律、制度、技术与人心贯通起来的一类人。

如果用一句话概括新一代改革家、创新家的气度，我想说：把国家与世界放在心里，把规律与制度握在手里，把人民与未来放在价值坐标里；既敢破局，也能立制；既能创新，也愿负责。

他们未必拥有“传奇式”的个人光环，但一定具备“系统性”的建设能力。这不是某个英雄的独奏，而是一群人以共同的专业、勇气与克制，完成一场漫长而深刻的时代交响。