宗馥莉动手了，大规模清算娃哈哈旗下资产

当断则断。

出品 | 新行情 作者 | 宋辉

2025年，娃哈哈新任总经理许思敏宣布公司“实现了5亿元的收入增长”，但未透露具体时间和收入数据。但可以看出来，营收重回700亿元台阶后，娃哈哈的增长正越来越乏力。

而今，宗馥莉大量注销娃哈哈体系下公司，根本目的就是将有限的资金、管理和注意力资源，进一步收束，集中到饮料这一核心赛道上。

当情怀红利褪去，娃哈哈还能否依靠自己的核心产品，稳稳赢得消费者和经销商？

宗馥莉注销娃哈哈电商公司

2月，杭州娃哈哈电子商务有限公司新增一则注销备案公告，注销原因为决议解散，公告期为2026年2月5日至3月21日。

图源：天眼查

杭州娃哈哈电子商务有限公司成立于2020年3月，法定代表人为宗馥莉，注册资本2亿人民币，股东信息显示，该公司由娃哈哈商业股份有限公司全资持股。

图源：企查查

虽然宗庆后曾说：“电商再强大，也击不垮娃哈哈的联销体”。

但随着消费习惯迁移和线上渠道崛起，传统渠道红利消退，娃哈哈营收滑落是不争的事实。

为破局，娃哈哈不得不发力电商。

早在2016年，娃哈哈便推出了“福礼惠”平台，但该平台运营公司于2023年便注销。

2020年，在宗馥莉的力主下，杭州娃哈哈电子商务有限公司高调成立，经营范围覆盖食品销售、食品互联网销售、互联网信息服务、第一类增值电信业务等多个品类，娃哈哈的意图很明显，想打造一个集交易、会员、数据于一体的自有电商平台。

同期，娃哈哈宣布构建包括保健品电商“康有利”、跨境电商等在内的四大电商平台体系。

2021年，娃哈哈再推“快销网”，试运营期间曾实现45亿元的交易总额。

但理想丰满，现实骨感。

饮料作为即时性消费品，其核心消费场景和利润大头始终在线下终端。自建电商平台与娃哈哈赖以生存的庞大线下经销网络产生了不可避免的摩擦与资源重叠。

一方面，线上价格体系可能冲击线下稳定的价盘和经销商利润；另一方面，自营平台的流量获取和运营成本高昂，在淘宝、京东等成熟电商巨头的挤压下，难以形成规模效应。

最终，这家被寄予厚望的电商公司未能成长为预期的“第二增长曲线”，反而因投入产出比失衡，成为被优化的对象。其退出历史舞台，也标志着娃哈哈以“自建平台”为核心的电商激进战略告一段落，转向更为务实的渠道合作与赋能模式。

其实，这已经是2025年7月至今，宗馥莉注销的第8家娃哈哈系企业。

2025年7月，宗馥莉注销了浙江宏振智能芯片有限公司，该公司由宗庆后生前亲自控股并寄予厚望，主营集成电路设计、频率控制器开发等，是娃哈哈跨界高科技领域的重要尝试。不过，由于行业壁垒高、研发投入大、回报周期长，成果迟迟未显露，宗馥莉于2025年7月28日将其正式注销，成为精简的首个“落子”。

紧随其后，2025年8月底，3家企业同步进入注销流程。

其中，浙江娃哈哈健康管理有限公司成立于2021年，注册资本1000万元，是娃哈哈针对大健康风口做出的布局，但却始终没有形成稳定盈利模式。

而两家聚焦饮用水制造的公司——江山娃哈哈宏振饮用水有限公司和济宁娃哈哈宏振饮用水有限公司，都因产能低效，相继被注销。

此后，注销动作持续推进，浙江德清娃哈哈科技创新中心有限公司、桂林娃哈哈饮用水有限公司、南京娃哈哈宏振饮用水有限公司相继退场。三者注销后，娃哈哈饮用水生产逐步向核心基地集中。

2026年2月进入注销备案公告的杭州娃哈哈电子商务有限公司，便是这8家企业中的最后一家，也是最受行业关注的一家。

观察8家企业的注销，有着鲜明的共性：要么与娃哈哈核心饮料主业关联度弱，要么投入与产出长期失衡，要么长期难以建立竞争壁垒。

宗庆后时代，娃哈哈的业务触角曾延伸至童装、奶粉、白酒、商业地产乃至芯片领域。

这种多元化策略，早期对于扩大规模确实有所助益，但市场红利消退后，弊端也很明显——资源分散、协同不足、非核心业务反噬主业。

而宗馥莉的“减法”逻辑在于，将有限的资金、管理和注意力资源，重新集中到饮料这一核心赛道上，通过强化产品创新、品牌年轻化和渠道效率，来应对农夫山泉、元气森林等竞争对手的挤压。

可以说，宗馥莉的这一系列动作，本质上是对宗庆后时代多元化遗产的切割和重整。

宗庆后眼里，宗馥莉注定六亲不认

有人说：在宗庆后眼里，宗馥莉注定六亲不认。

不无道理。

单论管理层面，宗馥莉一意孤行的一系列重整动作，都是对宗庆后的“打脸”。与注销公司同步进行的，还有渠道整合、管理层调整。

娃哈哈之所以能从1987年14万元借款创办的小厂，成长为中国饮料行业的龙头企业，其独创的渠道模式功不可没。

以“联销体”为核心的渠道体系，曾为娃哈哈构筑起难以逾越的竞争壁垒，支撑其业绩持续攀升；但随着消费市场迭代、行业竞争加剧及自身模式老化，曾经的渠道优势逐渐消解，诸多不足与劣势凸显，甚至成为制约企业高质量发展的瓶颈。

图源：中国经济网

宗馥莉上任后，开始着手优化过于庞杂的经销商体系，逐步整合年销售额较低的中小合作商，以提升渠道效率与管控力。

首先是重构经销商体系，引入市场化竞争机制。宗馥莉推动实施了“竞标制”，以此筛选和优化经销商队伍，重点扶持大型经销商，同时淘汰了一批无法完成销售任务的中小经销商。

其次大力强化终端基础建设与精细化运营。宗馥莉组建了一支规模达1.2万人的专业化终端团队，致力于对全国超过160万家终端网点进行精细化管理。她特别重视终端陈列效果，要求将产品放置于门店的“第一形象位”。

再者，面对电商业务的快速发展，宗馥莉通过法律与商业手段，终止了与原运营商杜建英控制的公司的商标授权合作，随后由她控制的杭州恒意电子商务有限公司接管了天猫、京东、抖音、快手四大核心平台的运营权，终于收回并掌控线上渠道主导权。

一系列动作下来，娃哈哈老牌巨头终于向新生的市场迈进一步。

与此同时，一场更为复杂和充满博弈的管理层调整正在进行。

在全面掌舵初期，宗馥莉对娃哈哈集团的核心管理层进行了大幅调整，几乎全面更换了董事会和监事会成员，并引入了来自其完全掌控的宏胜集团体系的祝丽丹、严学峰等关键人物担任要职。

但这些被称为“宏胜化”的改革，也因宗馥莉“强硬”风格和触及原有利益格局，引发了内部老臣、部分家族成员以及国资股东和职工持股会的反弹与质疑。

于是，2025年9月，她正式辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长、总经理等所有核心管理职务。接任者是她一手提拔的90后、法学背景的许思敏，被视为宗馥莉的“自己人”。

这也标志着，娃哈哈在治理结构上迈向更规范的职业经理人体系，但外界看来，娃哈哈也由此形成了“许思敏在台前执掌娃哈哈品牌与市场，宗馥莉在幕后掌控宏胜生产与供应链”的“双轨”权力格局。

宗馥莉不断进行资源清整，至于她的下一步动作会进行到哪，拭目以待。