4000家店与一碗鲜饺的博弈！ 从袁记云饺冲刺IPO，看中餐连锁下半场
近日，袁记食品集团股份有限公司向香港联交所递交上市申请，拟于主板挂牌上市，数据显示，截至2025年9月旗下袁记云饺全球门店数达4266家，其门店扩张策略也为连锁餐饮行业提供了颇具代表性的可借鉴路径。
在餐饮行业追求品质可控、效率提升的当下，相关品牌需要兼顾直营与加盟模式的高效管理能力和规模扩张速度，精准把握消费需求，通过品类与口味聚焦、供应链优化、多场景拓展、生态能力构建等手段，实现规模化与品质的平衡。
规模竞赛背后，直营与加盟模式的再审视与效率平衡
随着中式餐饮连锁化进程持续加速，规模与效率成为行业重要竞争点，不过不同品牌的扩张策略也呈现差异化态势，部分品牌以直营“树标杆”，通过强管控确保品质与体验一致性，通常以一线城市核心商圈为据点塑造品牌高端形象。
例如巴奴毛肚火锅采用全直营模式，通过标准化中央厨房体系和供应链管理确保食材新鲜度和菜品品质一致性；费大厨辣椒炒肉贯彻“只直营不加盟、只堂食不外卖”，以“现炒体验+健康升级”为核心竞争力，严格把控食材新鲜度和烹饪工艺。
另有品牌以加盟“扩规模”，借助社会资本快速下沉抢占市场份额，例如袁记云饺、蜜雪冰城、杨国福麻辣烫等品牌正是凭借加盟模式实现门店数量的几何级增长，其中袁记云饺门店网络深入全国200多个城市并进军海外新加坡等地，蜜雪冰城全球门店数已突破3万家。
然而规模扩张背后隐患也已显现，部分品牌因加盟商管理不善、食品安全问题频发导致口碑下滑、品牌价值受损，例如杨铭宇黄焖鸡被曝多家加盟门店存在使用发酸食材、回收剩菜再加工、隔夜牛肉加色素冒充新鲜牛肉、店员无证上岗等食品安全问题；紫燕百味鸡也曾因加盟门店藤椒板鸭实际分量少、产品大肠菌群含量超标、吃出异物等问题被曝光。
相关问题暴露出单纯追求门店数量增长的脆弱性，行业突破点在于如何设计一套既能保证终端产品与服务标准统一，又能实现加盟体系高效管理与利益共赢的模型。
例如杨国福麻辣烫构建了相对成熟的加盟管控体系，通过中央工厂集中生产核心汤料和配料确保产品口味统一性，同时建立标准化操作流程和培训体系，加强对加盟商的日常监督；张拉拉手撕牛肉面等新兴品牌则尝试“直营+加盟”混合模式，在核心城市保留直营店作为品牌体验中心和人才培训基地，同时开放非核心区域的加盟权；老乡鸡通过直营加盟结合模式开出1658家门店。
品牌在直营与加盟混合模式上的探索一定程度上平衡扩张速度与品质管控的矛盾，但分散的门店管理仍会面临执行偏差的风险，实际操作中如何避免直营与加盟体系间的资源冲突、利益分配不均等问题仍对品牌的全链条监管能力提出持续挑战。
供应链从中央厨房到前置厨房的效能革命
中式餐饮连锁化的核心基础是供应链的标准化与高效化，突破点在于供应链的深度和反应速度，不仅在于建设大型中央工厂，领先品牌正向上游溯源延伸构建从源头到门店的全程可控体系。
如老乡鸡通过自建养鸡场、屠宰加工厂与中央厨房，实现食材自给自足与加工标准化，支撑全国超千家门店稳定运营，在食品安全与成本控制上建立壁垒；绿茶餐厅采用区域化中央厨房布局，对食材进行统一采购、清洗、切配、半成品加工后，再配送至区域内各门店，大幅降低门店后厨面积与人效需求，提升运营标准化程度。
但随着“现制”“现包”“现场明厨”等新餐饮消费偏好崛起，依赖远距离、长周期的中央厨房配送难以满足市场反应速度要求，例如袁记云饺现包水饺模式将部分加工环节前置至门店，馅料由中央厨房标准化预制、面皮与包制过程在门店完成，要求供应链具备分布式、小批量、高频次的柔性配送能力，推动“前置厨房”概念落地。
不同餐饮品类对供应链形态的需求呈现明显分化，催生出多样化解决方案，如麻辣烫、茶饮等高度标准化品类，倾向于依赖中央厨房的成品或核心料包配送，这类模式优势在于门店操作极度简化、出品高度一致，但对供应链的稳定性、配送时效性要求更高。
水饺等部分中式快餐属于新鲜度驱动型品类，正探索“中央配送+门店加工”的混合模式，如船歌鱼水饺将核心馅料在中央厨房标准化调制后冷链配送，面皮制作与包制环节在门店完成，兼顾风味统一与鲜制体验，其挑战在于如何在确保原料标准化的同时，简化门店加工流程并控制门店操作的人力与培训成本。
寻找可标准化与有锅气的交叉点
中式餐饮连锁的规模扩张要求产品高度标准化、操作去厨师化，以实现品质稳定与效率提升，而中餐的精髓与魅力恰恰来源于“锅气”、现炒现制所带来的独特风味与体验感，二者存在先天矛盾，如何寻找交叉点成为中餐连锁突破规模瓶颈、实现可持续发展的关键问题。
从品类结构来看，饺子、粉面、包子、粥品等成为连锁化热门赛道，其制作流程易于分解为“预制”与“组装”环节，核心风味能通过汤底、馅料、酱料的标准化生产有效锁定，门店环节仅需进行简单组合或加热，例如上述提到的袁记云饺馅料预制+门店现包模式。
在标准化框架下，各品牌正从不同维度探索保留“锅气”火种的创新实践，例如和府捞面实现汤底与酱料的标准化，其浓汤汤底在中央厨房熬制、锁鲜后配送至门店，门店只需完成煮面、烫青菜、组装等简单操作，保证风味统一的同时大幅降低对厨师技艺的依赖，且热汤浇面过程仍能传递出一定温度与现制感。
对于更依赖“锅气”的现炒中式菜肴，部分品牌通过精简SKU、量化烹饪来实现可控的标准化，例如小菜园将菜单聚焦于几十道受欢迎的家常菜，每一道菜的配料种类、分量、下锅顺序、翻炒时间、火候控制均被严格规定，形成详尽的“操作手册”，辅以标准化复合调味料包，无需过多烹饪技巧即可复现出相对稳定的“锅气”效果。
还有部分品牌将烹饪流程与体验管理拆分设计，例如将费时的炖、煮、炸等环节在后台或中央厨房完成，爆炒、淋油、摆盘等更具感官冲击力的环节则在明档或顾客面前完成，例如西贝在中央厨房完成净菜处理、半成品预制，但烤羊肉串、儿童餐牛肉焖饭等会在门店明档进行现切、现串、现烤或现炒；费大厨辣椒炒肉等品牌在“上桌仪式感”上的设计也可视为对这一理念的延伸。
新鲜度叙事与效率的冲突
预制菜始终是餐饮行业的主要争议之一，部分消费者担心预制菜存在食品安全隐患，如食材不新鲜、添加剂使用、保质期过长等，在口感上也与现制菜品有所差异，部分餐厅使用预制菜却未明确告知还涉及商业诚信与消费者知情权问题，西贝、绿茶餐厅等都曾因相关争议冲上热搜。
当下现包现煮、明档操作已成为许多中式餐饮连锁的核心营销点，包括袁记云饺、喜家德、船歌鱼水饺、熊大爷饺子、小菜园等诸多品牌均是如此，但这与追求人效、坪效的连锁逻辑存在反差。
“现包”意味着门店需配备专门包制区域、增加员工编制与培训成本，“明档”要求更大的厨房面积与更复杂的动线设计，“鲜煮”则对每日配送频次、门店库存管理提出更高要求，与连锁餐饮追求去厨师化、小后厨、高周转的效率导向形成结构性矛盾。
中式餐饮行业将“新鲜”作为核心卖点并不是简单地展示现制，而是需要构建与之匹配的高效运营体系，通过流程设计、设备创新和人员培训将现制体验转化为可管理、可复制、高效率的运营模块，避免其沦为成本和品控的负担。
例如霸蛮湖南米粉将米粉、汤底、码子与配菜等原材料、加工流程、门店操作等各环节标准化进而实现整个鲜煮流程的极致标准化；广州酒家尝试将部分茶点制作智能化，研发基于3D动态扫描算法的全自动化月饼刷蛋液机器人、改进设备工艺实现带纹理核桃包的工业化生产等。
“现制”不等于“手工依赖”，品牌可以通过流程重组将原本依赖个人经验的烹饪动作转化为由设备执行、员工辅助的标准化工序，在保留“新鲜出锅”感知的同时实现运营效率提升。但并非所有现制体验都能被高效管理，行业需要继续摸索能力边界，例如煮面、蒸饺、冲汤等简单加工易于标准化，但需要多工序协同、感官判断的手工技艺仍需突破。
区域口味面临普适性难题
中国幅员辽阔饮食文化亦丰富多样，这也造成了不同地区的口味差异，许多成功的中式餐饮品牌起源于区域市场，在向全国扩张时面临口味接受度的挑战，例如诞生于川渝的麻辣风味到了广东需要减辣，江浙的甜口红烧肉北上后可能遭遇冷落。
口味适配挑战要求企业建立一套具有核心风味骨架，又能进行局部微调以适应不同区域口味的弹性产品体系，已经有部分品牌积极开展实践探索。
例如探鱼保留了重庆豆花烤鱼这一招牌味型，同时开发鲜青椒、酱香、蒜香等7-8种口味，在广州门店主推不辣口味，在长沙强化鲜辣选择，不同市场灵活切换；大米先生覆盖川渝、两湖、华东等地区，在不同城市调整菜品辣度和油度，其在重庆门店的宫保鸡丁偏重麻辣，到上海则明显提升酸甜度。
弹性产品体系背后是供应链风味模块化的调整升级，传统中央厨房生产固定口味酱料发往全国，模块化逻辑则是将基础底味与区域口味分离，根据不同区域需求在配送环节或门店后厨进行二次组合，无需研发中心大动干戈，既避免另建产线的高昂成本又能实现有限SKU下的更多可能。
风味模块化策略之所以成立基于行业认知迭代，新生代消费市场并不执着于当地正宗风味，通常更追求是否适合自己的味型偏好；餐饮品牌也可以通过数字化点餐工具、区域销售数据形成决策依据，适配不同消费场景。
而且模块化策略下构成品牌辨识度的核心产品保持统一，例如探鱼招牌烤鱼、大米先生现炒模式、杨国福骨汤汤底等，仅仅是以配菜、小吃、调味强度等周边模块担区域适配功能。
随着人口流动加剧与口味融合，传统意义上的区域口味分界线正在模糊，中餐连锁的普适性难题将从服务不同区域演进为服务不同人群，需要进一步提升动态数据识别、精细化供给能力响应用户差异化需求。
渠道与场景的边界融合
传统餐饮连锁的营收场景集中在堂食和外卖，随着消费场景拓展和竞争维度升级，当下正形成餐饮品牌向零售渠道溢出、零售场景向餐饮业态反扑的双向渗透趋势。
越来越多品牌探索餐饮零售化，将产品以预包装食品形式进入商超、电商等零售渠道，例如广州酒家的速冻点心进入全国商超冰柜，眉州东坡的东坡肘子预制菜登陆电商平台，海底捞的火锅底料与自热锅撑起颐海国际的百亿市值，西贝成立独立公司玉华美好餐饮专注于预包装食品销售，将莜面、牛大骨等西北风味菜品转化为标准化商品。
不仅是把产品装进包装，更是餐饮品牌服务和消费场景延伸，从依赖门店坪效转向覆盖全渠道货架，打破门店半径限制，将消费场景从进店堂食延展为在家、办公室吃、露营等扩大品牌与消费市场的触点。
超市等零售场景内融入现制餐饮服务的也越来越多，盒马工坊的现包水饺档口、永辉超市“胖改”后增设的熟食与轻食区、便利店关东煮与便当等，零售渠道正在将现制餐饮作为提升客单价与停留时长的重要手段。零售场景餐饮化不止于提供现制简餐，盒马还与诸多餐饮品牌联名开发独家菜品，永辉引入第三方餐饮档口形成“店中店”生态。零售渠道正在成为餐饮体验的新发生地。
场景边界融合对品牌能力提出更高要求，研发层面堂食产品追求“锅气”与即时体验，零售产品则需兼顾冷链耐受性、复热还原度与货架周期，要求品牌同时驾驭两套逻辑；管理层面渠道分散往往伴随认知稀释，如何保持产品在堂食餐桌、外卖、商超冷柜与直播间的价格体系，以及品质认知与品牌调性的统一成为棘手命题。
融合趋势下餐饮品牌需提升供应链能力，中央厨房既能支撑门店现制所需的半成品配送，又能为零售渠道生产预包装产品，并在产能、仓储、物流上实现弹性调度。
超越单店模型，构建品牌生态与抗风险能力
过去餐饮连锁的规模化扩张更看重选址模型、单店盈利、标准化复制，但当门店规模达到一定量级后，竞争的维度将从单店盈利模型升级为品牌整体生态的健康度与抗风险能力。
纵观百胜中国的发展，旗下肯德基、必胜客覆盖不同价位与品类，但其真正的护城河并非品牌矩阵本身，而是支撑这一矩阵的底层基础设施，包括其供应链网络，拥有全国数十个物流中心、覆盖千县的冷链能力；利用数字化中台实现会员体系跨品牌打通，用户数据反哺选址、选品与定价策略；系统的管培生计划与晋升通道为多品牌扩张持续输出人才。
九毛九集团孵化了太二酸菜鱼、怂火锅等新品牌，以不同品牌切割不同品类与客群形成内部增长矩阵，太二贡献现金流与供应链能力，怂火锅承担年轻化实验与高线市场突破，赖美丽则在烤鱼赛道进行差异化尝试，明确认识到单一品牌受制于品类生命周期与消费审美疲劳，多品牌矩阵允许集团在品牌间调配资源、对冲风险、试错新模型。
但对于绝大多数仅有一个主力品牌的中式餐饮连锁而言，当门店密度逼近饱和、同店销售增速放缓、品牌老化风险累积，下一步需将供应链能力从成本中心转化为利润中心，例如蜜雪冰城的大咖国际已不仅是自用，而是向行业供应原料。
或是向多品牌要空间，但成功孵化子品牌的前提是具备品类窗口期的判断力、为新品牌导入初始流量与供应链的能力，要知道九毛集团孵化太二用时五年，而更多企业的第二品牌夭折于资源错配；若子品牌孵化困难、产品本身难以区隔，真正的护城河可能是文化认同，例如海底捞的服务、费大厨的“辣椒炒肉专家”定位等，品牌效应构成单一品牌对抗老化与替代的防御能力。
无论是多元矩阵还是单一品牌的纵深突围，品牌打造具备抗风险能力的餐饮生态都需要构建包括稳定供应链、数字化管理体系、多层次人才培养、品牌文化输出以及可持续的加盟商关系在内的综合系统。
行业思考：中式餐饮连锁化正进入精细化运营的新周期，未来竞争将是供应链效率、数字化水平、组织管理能力和品牌价值的综合较量，需平衡标准化、新鲜度、运营效率与消费体验四大要素，其中供应链是品牌的核心竞争力所在，领先品牌需根据自身品类特性与扩张节奏，设计出更具弹性和效率的供应链网络，建立起难以被突破的护城河。
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