这家差点死掉的公司，去年赚了近10亿元

一个经历过黄金周期的创业者，这次是否真的能在风口之上保持清醒？

文｜《中国企业家》记者 邓双琳

美图差点在7年前死掉。

这么形容或许有点直白，但在美图创始人吴欣鸿看来，现实远比文字上的观感更残酷。7年前，美图在盲目扩张中一度踩空，市值从千亿港元降到20多亿港元，吴欣鸿如今回忆起来仍心有余悸。他和这家公司都差一点沦为上一个互联网时代的牺牲者。

2016年底，美图在港交所上市，最高市值一度冲到上千亿港元，那是美图最辉煌的日子。这家创立于2008年的公司，几乎完整踩中了移动互联网起步与爆发，借助美图秀秀这款应用迅速形成用户积累，又享受了资本红利。

彼时任CEO的吴欣鸿，也意气风发——20岁开始创业、35岁做到公司上市，一度与张一鸣、王兴、陈磊等人同被外界称为“互联网福建帮”。

无论从哪个角度看，当时的美图都隐约有了小巨头的架势，野心也因此滋生——在做战略判断时，吴欣鸿发现，真正的巨头们几乎都是平台型企业，都在做多元化的生态布局，而美图却是工具类应用。在当年，工具型App基本处于互联网鄙视链的底层，美图如果想向真正的小巨头靠拢，就必须扩张规模。

因此，2016年后，美图高歌猛进闯入不同业态，既做App，也做电商、手机、游戏、短视频社区……很快就烧掉了42亿元，公司也差点被搞垮。吴欣鸿意识到，自己在决策上失误了，美图并没有成熟到可以去无边界扩张，多线作战只能带来资源分散和效率失衡。

来不及反思太久，2019年，吴欣鸿决定先“止血”：关停多元化业务线，人员从3000多人缩减到不足千人。再晚一步，美图也许真的会死。

这是一次代价高昂的自我修正。但经历过后，美图迎来了新的故事——提前“瘦身”、聚焦主业，反而让美图逃过了后来几年互联网下行期的冲击，2020年便实现了全年盈利；2023年，吴欣鸿从蔡文胜手中接回董事长一职，美图决心投入生成式AI，转型为AI应用公司。

与上一轮扩张的节奏不同，这次美图在AI上显得克制许多，不再横向延展，而是聚焦在影像这一最熟悉的垂直场景，这是基于过往失败经验与对“边界”的警惕。在这一框架下，美图的产品从生活场景辐射至生产力场景，商业模式从订阅延展至词元（Token）消耗，组织形态从成熟分工转向更轻量的创新单元。

3月27日发布的最新财报显示，2025年，美图收入38.58亿元，同比增长28.8%，经调整归母净利润9.65亿元，同比增长64.7%。其中，付费用户数达到1691万，同比增长34.1%；海外MAU（月活跃用户数）突破1亿。

过去，吴欣鸿对于美图的“工具”定位很不甘心，但如今他所有的执念都放下了。他很少再用激进的词语去描绘美图的未来，美图能够活成一家小而美的公司，并且在AI时代中再次找到自己的生态位，吴欣鸿觉得“很知足、很感恩”。

但更现实的问题也随之而来：在一个技术周期更快、变量更多的AI时代，这种克制究竟是更成熟的战略选择，还是另一种形式的路径依赖？以及，一个经历过黄金周期的创业者，这次是否真的能在风口之上保持清醒？

带着这些问题，《中国企业家》与吴欣鸿进行了一次长谈。

以下为对话实录（有删改）：

01

起死回生

《中国企业家》：从2016年底上市，到2019年多元化业务关停止损，其实只有3年的时间，这3年里你就经历了大起大落。

吴欣鸿：是的，我们从上千亿（港元）的市值，最低的时候跌到二十多亿（港元），真的是巨大的起落。最低谷的时候，员工规模也相比高峰期缩减了三分之二。

那段时间真的很灰暗，很多熟悉的同事相继离开，公司内部氛围也不太好，毕竟这么大的动荡，大家的状态都被影响到。除了大幅减员，还伴随着巨大的现金净流出，对公司来说很危险。

《中国企业家》：关停的决定最终是你做的吗？

吴欣鸿：是，被迫的，要先止血。

《中国企业家》：站在当年的角度，多元化也是比较受推崇的战略，因为当时互联网大部分都在扩规模找增长。现在回头再看，你觉得是当时具体的方法论用错了，还是说美图这个生态就不适合走多元化的路径？

吴欣鸿：不是说生态不适合，而是目标定得太大，跟实际能力不匹配。还是眼高手低吧！

“目标大”不完全是说我们要达到多少收入和利润，而是说我们进入了非常多不同的业态，既要做App，还要做电商、手机、游戏……其实都是完全不同的业态，它需要的是不同的组织模型和组织能力。当我们还很不成熟的时候，一下子做这么多业态，自然是很吃力的。

《中国企业家》：你当时的设想是希望美图成为一家什么样的公司？

吴欣鸿：当时比较浮躁，在想美图能不能成为一个小巨头。其实就是不自量力，看到真正的巨头的生态布局，也会幻想自己能不能做到这样。

而且人在顺境的时候容易飘，容易作出一些错误的决策。美图为什么那么激进、为什么做那么多的投入，本质还是2016年底在香港主板上市，市值达到1000多亿港元，又有比较庞大的用户规模。当时我就想，有资金、有用户，就应该去各种扩张。

那时候人也比较年轻，真的会有一种错觉，好像你就是那个天选之子，前途一片光明。

《中国企业家》：而且你当时做电商、美拍和手机，对标的应该都是行业里增长最快的TOP1，比如淘宝、抖音、小米，这样竞争起来会更吃力。

吴欣鸿：是的，非要去跟巨头比，不仅差距巨大，压力也大。所以2019年我们把大部分业务都关停掉，重新回到影像产品的主业上，突然目标和能力就匹配了，感觉又回到了一个相对自在或者说舒服的状态。现在我们对自身定位和目标比较清晰，就是在自己擅长的影像赛道去持续打造好的产品。

《中国企业家》：过满则溢，还是要有适合自己的边界。

吴欣鸿：我在复盘过程中，学到了人不要过于浮躁、自负，不要一味去寻求规模扩大。

去年我们有9.65亿元的经调净利润，今年预期还是会有不错的增长，对我们这样的一家公司来说足够了。美图成为一家小而美的公司，我们很知足很感恩。

我们现在的野心仅限于影像赛道。以前觉得影像工具能做的天花板太低，后来发现这实际上是一个蛮大的赛道，远比刚创业的时候，或者美图刚上市的时候空间更大。

有一个数据是，去年随着Nano Banana的推出，全球影像赛道的规模翻了将近三倍，也就是说模型能力的快速提升让这个赛道的进入者变多了，相应需求也变大了。对我们来说是一个机会，美图作为一个创立了18年的影像公司，多少还是有一些优势。

《中国企业家》：你做了“关停止损”的决定后，美图用了多长的时间缓过来？

吴欣鸿：这个过程很快。2019年关停手机、电商等等业务，2019年Q4就实现单季度盈利，2020年实现了全年盈利，2021年~2025年实现了全年利润的快速增长。所以聚焦主业的做法是立竿见影的。

2018年在危机呈现出来的时候，我们已经在做一个对后面影响巨大的尝试，就是“订阅模式”，在旗下产品AirBrush里首先进行了尝试。从2019年开始，订阅业务呈现非常良好的增长，我们就看到了商业模式升级的机会，从广告或者说导流的商业模式向订阅去延伸，有机会让订阅成为公司的第二增长曲线。于是我们决定全力投入，几乎在所有的主要产品都陆续加上了订阅模式。到现在为止，收入最大的比例也都是由订阅贡献的。

《中国企业家》：某种程度来说，你们还是挺幸运的，在互联网下行之前就做了瘦身和聚焦动作，反而在过去几年受到的冲击较小。当然，你还是蛮有韧性的，有时候做放弃的决定可能比扩张更难。

吴欣鸿：谢谢，这个也是被迫的。作为一个福建人，我会比较爱面子，不能轻易言败。可能就是这样的性格吧，不太想丢脸，所以努力让公司活下来，去把自己的业务做得更好一些。

02

AI时代的“小而美”

《中国企业家》：你们 All in AI的战略是什么时候确定的？

吴欣鸿：我们其实2010年就成立了MT Lab（美图影像研究院）来研究计算机视觉，也算是AI的一部分，但对于生成式AI下定决心投入是在2022年12月。

那段时间有两个事情触动到我，一件是ChatGPT的发布，另外一件是在ChatGPT发布十几天前，美图秀秀的“AI绘画”在很多国家爆火。我们当时是基于Stable Diffusion开源图像模型做了一些应用，然后取得了非常好的用户反馈。这两件事很清晰地传递给我们一个信号：生成式AI的潜力是非常非常巨大的。所以我们就跳出过往的一些认知，投入到生成式AI的学习上。

《中国企业家》：投入AI具体是做了哪些事？

吴欣鸿：我们做的第一件事是自研模型。当时没有让我们特别满意的模型，刚才我提到的Stable Diffusion作为开源模型，生成效果还没有达到我们的效果要求。而Sora是在2024年春节左右亮相的，而且它也没有开源或提供API。当时我们明确看到生成式AI势不可挡，但开源模型极少，开放API的也不多，于是我们就想从模型入手。

但经过两年的时间，我们慢慢地发现模型是一个非常巨大的资本开支，简单说，就是我们投不起，我们只适合做垂直模型的投入。

所以我们最终在2025年选择的模型策略是：模型容器。因为没有一个模型能够完全满足所有的需求，对我们来说，没有最好的模型，只有最好的组合，我们可以取各家模型所长，根据用户的需求去给一个最好的组合方案。

《中国企业家》：执行AI战略到现在这几年，你觉得美图用户的核心画像有具体的变化吗？

吴欣鸿：有一些变化。美图在过去都是偏生活场景，比如说生活的记录和分享。但在我们最新发布的财报中，生产力工具的营收占比已经接近20%。生产力工具，专业的创作者在用、SMB（Small and Medium-sized Businesses，中小型企业）在用、小微企业也在用。比如说我们旗下的开拍就是面向口播视频博主的，美图设计室就是面向电商行业的小微卖家。目前这一块业务的订阅渗透率和ARPU值远高于生活场景。

《中国企业家》：我看到你们有一个转变，从会员订阅到试行按次调用。是因为你们觉得Token经济比卖订阅更有未来吗？

吴欣鸿：我们看到了一个明确的趋势，未来Token消耗一定会成为很多AI原生应用的重要收入来源。就像我们2018年尝试订阅模式，在2019、2020年陆续收到一些正反馈，我们就更坚定这是未来的商业模式。AI原生产品本身也需要订阅叠加Token消耗，因为订阅只能保证一些VIP的权益，但如果说需求或消耗较大的话，订阅的费用很难覆盖。

《中国企业家》：美图最近发布了Meitu CLI工具，以及AI Skills接入OpenClaw生态。为何做出这一变化？

吴欣鸿：这源于我们对全球用户的观察，在海外一些国家的咖啡厅里面，拿着电脑办公的人，远比中国的多。特别是我们自己在做美图API对外开放时，发现海外的一人团队或个人工作室的数量很多，呈现极度长尾化的方式。OpenClaw产品的出现就是极大地提升了OPC（一人公司）这样一群人的效率，在这个大背景下，美图去开放CLI，可以很好地帮助这群人，去服务于影像场景相关的需求。

我们也会把美图的AI Skills和自己产品的效果做一些差异化，美图产品的效果会更满足一些高价值的场景，Skills会满足偏基础的需求，服务于用户不同的付费场景。

《中国企业家》：你对美图在当前AI行业的生态位是怎么定义的？

吴欣鸿：在整个AI生态链里，有芯片、大模型这样的基础设施，再上面一层才是应用，AI原生应用跟大模型并不是互斥关系，而是互补关系。所以我们觉得美图的机会就是AI原生应用，围绕影像赛道深耕，特别是找到一些影像的垂直场景。

《中国企业家》：你怎么看待视频或者图文类大模型接下来向垂直领域延展的可能性？美图在影像赛道的竞争优势在哪里？

吴欣鸿：首先，很多巨头包括手机厂商肯定会不断尝试一些新业务，手机厂商一直把影像能力作为一个非常大的营销卖点，也陆续增加了非常多的功能。这对美图来说会感受到挑战，但也会让我们找到很多互补的机会，因为很难有一家公司、一个产品把用户所有的需求、场景都服务好，这实际上是一场创新马拉松。我们比较客观地去看待这种竞争环境，而且从美图这十几年发展来说，有这样的挑战反倒让团队有更强的危机意识和战斗力，从结果来看其实更好。

其次，大模型的持续发展会不会往更多垂直领域去延伸，我们觉得是会的，但这也跟刚才第一个问题类似——没有一家大模型厂商能够把全世界所有的需求和场景都服务好，特别是一些行业垂直场景，其实需要投入非常大的精力和资源去把它做好。往往这些就是应用开发者的机会，所以我们现在其实在深挖这些垂直场景，也积极地去拥抱模型，尽量用上模型能力快速提升带来的红利。

《中国企业家》：所以你不认同“模型会吞噬应用”这个判断？

吴欣鸿：是的。“模型吞噬应用”其实是不太成立的，因为在AI的生态链上，模型和应用都在各自的生态位上，并不是一个完全覆盖的关系。就像是自然界的一个物种消灭其他物种，最终它自己也没办法很好地生存，所以这是一个相辅相成的关系。

我们的产品会不会被大模型颠覆？其实最终比的还是效率和对垂直场景的理解。美图目前在一些垂直场景深耕，然后逐渐搭建数据闭环，这在我们看来是一个很好的生存之道。而且美图在垂直赛道有一定的优势，我们有2.8亿的月活用户、有比较低的获客成本，能力可以复用。但如果是横向进入不同的业态，所需要的能力是完全不一样的，很难做到精准触达，就断层了。

所以我们真觉得现在的机会大于挑战。如果现在不快速拥抱红利，过几年应用的生态逐步成型后，很多赛道就会变得拥挤了，进入成本也会越来越高。我也经常和团队说，现在放心冲就好了。

《中国企业家》：其实越垂直的应用，越有可能打通所有优势快速变现。Sora关停这件事，是否也传达了一个信号，在今天还没有盈利的影像产品，未来是很危险的？

吴欣鸿：是的，所以我们也是非常谨慎地去做资本投入。比如很多看起来很光鲜的大模型厂商，是很厉害，但投入产出比不够好，或者说回报周期太长，会陷入一种拿着锤子找钉子的感觉，可能会有风险。

《中国企业家》：从美图最新的财报看，海外业务增长比较快。海外产品和国内的打法有什么不同？

吴欣鸿：我们海外分成几个大区。首先是东亚和东南亚，13年前，也就是2013年第一次出海的时候就瞄准了这个市场。现在美图在东亚和东南亚的市占率还是比较高的，从去年开始我们又把北美和欧洲当作重要市场来运营。目前海外收入里，来自美国的收入已经是第一名。

同时我们也看到了南美、拉美的机会，像巴西、阿根廷、墨西哥这些国家，我们也会深耕。上个月（2月份），我们的RoboNeo在拉美15个国家登顶，也是非常好的正反馈。我们会针对亚洲、欧美、拉美这些板块去架设运营中心，更好地本地化。

海外的生产力板块，Vmake发展得比较好，目前ARR（年度经常性收入）正在快速增长。我们还有很多产品跟设计和视频有关。

但我们目前在海外远没有在国内有优势，国内的MAU还是占到整个MAU的68%左右。虽然说海外MAU已经突破1亿，但它相对分散，很难像中国市场这样有一个比较大的流量入口去推产品。当然这可能也是好事，逼着我们跳出资源依赖、跳出惯性，去寻求一些更好的增长方式。

全球市场可能再过两三年，慢慢会进入到一个白热化的阶段，我们要抓紧这两三年的时间窗口，要在这些赛道产生很强的竞争力。

03

回到创业公司的状态

《中国企业家》：最近很多创业者都说，春节后至今每一天都特别忙，基本上一天大部分的时间都投入到训练各种Agent上，很怕被甩开。你也是吗？

吴欣鸿：我们也是，我们一直很有紧迫感，或者说危机感。

我自己会大量使用这类产品，也在推动公司大部分人广泛使用各种AI生产力工具，我们的IT部门还在公司举办了“龙虾”的培训和交流，已经给800多位同事配置了“龙虾”。

因为我们要从一个App公司转型成为AI应用公司，或者说成为一个AI创新组织，必然是让公司所有人都主动积极地拥抱AI。所以我们支持大家去使用各种AI工具，包括每个人都有Token消耗的额度。

《中国企业家》：Token是完全免费提供的吗？

吴欣鸿：这个是公司免费给大家提供的。最近很多人在讨论未来Token会以工资的方式发放，我认为那只是未来的畅想，可能只适合一部分人，因为Token只能消耗又不能变现。

《中国企业家》：我看了美图17周年你在内部的分享，关于美图在AI时代的组织进化。这种组织上的变化和尝试具体是怎么去推行的？

吴欣鸿：我们觉得AI时代需要结束以往那种精细化分工的组织，而去转为AI创新组织。AI创新组织里的每一个人都要是多面手，比如说，工程师以前有非常明确的划分，某人是做C++的，某人是做前端的，某人是做安卓开发的。现在借助AI工具，很多工程师会成为全栈工程师，掌握所有开发能力，全部都自己搞定。比如说，设计师也越来越会成为超级个体，既有很好的美学素养和设计专业能力，同时对于各种AI工具、各种模型的部署与调校也具备很好的能力，可能在不会coding的情况下就做出一个完整度很高的、以往需要十几个人才可以做出来的产品。

其实设计师是很有可能成为超级个体的，因为技术平权，不需要学那么专业的编程。同时，设计师又具备美学素养和专业设计的沉淀。但让工程师去拥有美学素养或专业设计能力，其实是需要一定时间的。

《中国企业家》：所以当技术上的差距被平权了以后，突出的就是审美这种不能被完全量化的能力。

吴欣鸿：除了设计师以外，还有很多个人创作者也具备类似的潜力。很多传统行业里的人，在技术平权的时代，他的行业know-how反倒会让他做出一个能服务他这个行业的产品；反过来，如果一个互联网的产品经理对这个东西完全不了解的话，即使借助AI，可能也不如这些行业里边资深的人。

所以现在很有趣，AI coding到来，技术平权后，让非coding的人站上了产品的舞台。比如刚才说到美学素养、行业know-how或者说创作者的体感，就变得更重要了。

《中国企业家》：这传导到美图自己的组织上，你们做了怎样的调整？

吴欣鸿：我们鼓励公司同事都参加产品挑战赛，已经有很多非工程师背景的同事，像设计师、运营、产品经理，一个人就可以去做完整的产品。我们在内部有一些孵化的机制，希望让AI创新自下而上地出现。

我们在刻意地缩小这些AI创新团队的规模。因为我们认为，只有资源短缺，才能让大家主动拥抱AI生产力工具。也只有资源短缺的团队，才会回到一个创业公司的状态。创业公司没有那么多流程，没有那么多层级，都是撸起袖子就干活的状态。大家都非常敏捷。

美图当前既要与大厂竞争，也要和灵活的创业公司赛跑。如果还按照过往的认知惯性和路径依赖，比如固化的工作流程、团队规模扩大后带来的一些不必要的管理与会议、不同岗位交接的冗余等等，会制约我们的创新速度。

《中国企业家》：是否可以理解为，不再像以前一样你是什么岗位就干什么活，而是把所有的边界都打破，一个员工可以去尝试任何岗位的事情，只要目标是一致的，过程中用什么方式是不限制的？

吴欣鸿：是的，创新是自下而上的才好，这样才能够跟时代去衔接。否则像我这种四十多岁的人……

《中国企业家》：四十多岁也正是闯的年纪。

吴欣鸿：（笑）其实离AI原生一代稍稍有点远了，有时候也很难那么细微地去把握一些变化。

《中国企业家》：像这种自下而上去推动变革，员工的反响是怎样的，他们会不会不太配合？因为比之前的工作范围多了一些。

吴欣鸿：如果是老板硬推，大家被迫接受，可能会有点痛苦或者说抗拒。但如果你让大家发自内心主动去学习新的AI工具，我觉得还好。更多是一种学习但还没有完全上手的那种痛苦，而不是被迫接受的痛苦。

《中国企业家》：那你靠什么去激发他们的主动性？有奖励机制吗？

吴欣鸿：有一系列的机制，比如说产品创新挑战赛，我们就设置了优厚的奖励，第一名可以拿到60万，第二名是30万；另外，我们立项的AI创新工作室，首先会获得1000万的项目启动资金，还会有一个分红机制，成员能更好地去从项目未来的增长中获得激励。

《中国企业家》：其实现在大家焦虑感都很严重，担心被AI取代岗位，怕被AI时代淘汰。你怎么看待这个问题？

吴欣鸿：AI一定会取代一些岗位，但是也会催生很多新的岗位。我们站在100年前，很难想象今天有那么多岗位，所以我们也很难想象20年后AI会带来哪些新岗位。目前看，可能会取代的是一些数字化程度比较高的、工作流程比较好复制的岗位。

《中国企业家》：像你说的那些本身就是做coding工作的。

吴欣鸿：很多互联网行业都是数字化程度比较高的，是AI可以去学习、可以像真人团队那样去协作、去交付成果的。但有一些线下行业是需要手工，需要服务的，这些反倒AI是没有办法的。或者说，在具身智能没有到很成熟的阶段，现下还是有很多不会被替代的职位。

《中国企业家》：如今你在美图更像什么角色？

吴欣鸿：我以前觉得自己像产品经理，现在反倒更像一个CEO了。因为产品经理需要有非常好的洞察和体感，但对我来说，现在公司产品越来越多，我不可能对每一个都有洞察和体感。现阶段，我更多还是把人和钱给管好。否则再过十年，我还在做服务，跟年轻人就是脱节的。

《中国企业家》：你自己会不会也有一些时代带来的焦虑感，怎么去对抗焦虑？

吴欣鸿：我还好，最焦虑的是巨亏的那段时间，每天晚上辗转反侧。现在真的不太焦虑，因为每个时代都有机会，我们很清楚自己未来所处的生态位，很清楚我们该如何去打造产品力越来越强的AI原生应用。

作为一家上市公司，外部对我们必然会有一些看法，没什么好说的，最终时间会证明一切。我个人总体来说还是比较积极，因为有幸身处AI快速发展的时代，能有机会去做世界级的产品。当然，目前我们还没有真正做出世界级的产品，但这至少是我们的一个目标。

《中国企业家》：你过去谈及美图只能做工具，觉得很不甘心。但现在美图依然是在做工具，如今你心态如何？

吴欣鸿：不会不甘心了。我现在心态很好，每个人都会有认知有限、心态浮躁的阶段。对我们这种小而美的公司来说，只要知足和定位明确，至少目前真的挺好的。