四川夫妻学“胖东来”，单店收入从8000万到2.3亿

胖东来的很多理念都是反传统的，“最大的阻碍就是习惯”。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

现有47家门店的世纪隆超市位于四川省达州市，创办人是夫妻俩——一位是董事长彭福兴，一位是总经理杜志兰，也是现在员工口中的“福哥”“兰姐”。

起初是他们强行让员工改的称呼——这也是他们学习胖东来后，最先做出的一个调整。表面上看微不足道，甚至还有点形式主义，但理念改变犹如滴水穿石，调改的齿轮也是由这些小行为的叠加推动的。

现在世纪隆的员工会很自然地跟两位老板打招呼，取消了绩效考核的超市业绩也“自然地”好转了。过去两年，世纪隆共改造了14家门店，绝大多数都在以两位数的速度增长，尤其是仁和店，调改当年年收入是8000多万元，次年就冲到了2.3亿元。

摄影：梁宵

“为什么世纪隆学得好，因为很多超市都是一个人去学，人家是两口子一起学。”联商东来商业研究院执行院长程相民半开玩笑地说。

细细琢磨，也是这个道理。

胖东来的很多理念都是反传统的。“老板要觉醒，想开了，调改的事情就太简单了，做企业就太简单了。”胖东来创始人于东来说，“最大的阻碍就是习惯。”每家企业的调改，都要经历新的理念与惯性做法之间顽固而长期的对战。一个人容易动摇、反复；而两个人、一群人则可以纠偏、对照。

“福哥”和“兰姐”共同创业打拼了30年。最早做电器批发，2004年开出第一家世纪隆超市；“福哥”心思细腻，管理更温和，“兰姐”雷厉风行，也更严格，两人相互补位，也互相监督，不时提醒对方——“东来哥肯定不会这么说、这么做”。两人分工不同，彭福兴主要负责企业文化和员工福利，以前他还会给负责一线经营的杜志兰提意见，“给员工放假等事情上放不开，都是我在争取”，但现在觉得“比我还激进”。

加入世纪隆超过20年的王方燕也发现了这一点。今年4月，四川省多地实施中小学春假制度，在一次看店巡场的间隙，她试着向杜志兰申请，可不可以给员工放一天春假？“我说的时候还小心翼翼的，担心兰姐不愿意”——调改后，世纪隆已经增加了42天年休假、生日假、三天高考陪考假；没想到杜志兰当场同意，还主动提出增休一天秋假，并且不仅针对家中有适龄学生的员工，而是全体员工，“兰姐说，我们所有人都是宝宝”。

“发生了很多让我自己都感到意外的变化，”杜志兰坦陈，“说实话，我不知道调改是否能成，但我们会一直坚定地朝这个方向去走。”

以下为彭福兴和杜志兰的自述，有删减。

无计可施

彭福兴：2013年——那时世纪隆也就六七家门店，我们就开始学习胖东来，当时杜总带着团队，每次坐十六七个小时的绿皮火车到许昌，看他的门店、商品陈列、卫生、员工状态——很表面化的学习，回来我们也会总结，但现在才发现，当时总结的底层逻辑跟胖东来的内在并不一致。

不过那时，超市还处于增量红利时代，我们把卫生整得好一点，卖场环境调得舒服一点，商品搞得更丰富点，也有市场，所以那几年发展还可以。直到2021年我们都是在快速发展——疫情来了都没有踩刹车，就是在舍命狂奔，甚至还激情澎湃，要在成都开店，要面向西南——当时步步高是我们学习的榜样。后来我们确实去成都周边开了3家店，亏了好几千万元，前年把几家门店都关了。

以前一直想着扩张，做出规模效应，没想到规模有了，反而暴露了我们管理上的短板，就像东来哥一直说的那句话，欲望比能力大。

那几年业绩下滑时，我们就在找“解药”，加入一些组织，请培训机构，试错了很多次。看到一些成熟企业都在做自有品牌，我们也去做了；还尝试了极致降本，长期搞促销。就这样折腾了一年左右的时间，企业状况越来越差。2024年我们加入联商东来“总裁班”，才开始系统地学习胖东来，启动调改。

来源：受访者

为什么能从跑马圈地的心态上转变过来？其实是因为被市场打压到没有办法了。最厉害的人，是能在市场环境很好的时候就做出转变，我们不是那种情况。好的一点是，我们现在的状况没有那么差，属于“天晴修屋顶”，改起来相对从容一些；假设病入膏肓再来改，压力就太大了。

现在朋友找我交流，有些是听不进去这些的，因为他觉得还有别的选择，但后来我也发现，一些嘴上说不相信的人，其实也在悄悄改。

过去一年多的时间，世纪隆调改了14家门店，关闭了16家老店，退订了已经签约的陕西汉中店、南充万达店、广安中安店，其中有些门店的违约赔偿还比较多。今年我们会继续调改，并对已经调整过的门店进行持续升级。

量力而“改”

杜志兰：东来哥之前跟我们讲过调改的几大步骤，很多企业都只记住了后面五个——调思想、调工资、调机制、调商品、调卖场；有的还直接跨到最后一个，回去就调了卖场，这样的结果就不会很持续。

其实，很多企业忽视了最重要的一步——调改前一定要对企业进行体检，尤其是要把财务状况盘点清楚。

我们回来后就看了账面现金流，刨除供应商的应付货款、团购卡券、消费余额——这些都不能算是自己的钱，还要减去银行贷款——这部分我们没有，但当时正在修建物流中心，所以预留出一部分资金，又拨出2000万元用于给员工加工资，剩下的才能投入到门店调改，计划控制在7000万元以内。

彭福兴：我们盘点之后，杜总信心百倍地说一年调改10家店不成问题，但一看成本——胖东来一家超市投入两三千万元，“种子班”的很多样板店投入也有一两千万元——按这个标准，我们根本改不起。最后，我们只在旗舰店的调改上进行了比较大的投入，其他门店都控制在三五百万元，量力而行。

我们没有在门店装修上下那么大的力气，重点投入在员工涨薪和员工培训上，请的烘焙老师也是世界冠军。

杜志兰：那么多门店，从哪个店开始做试点？很多企业选择过往表现最好的门店，我们选了一个业绩垫底的——日均销售额两三万元、每年亏上百万元的一家，但因为是我老家（广安市邻水县）的门店，一直没舍得关。

说实话，当时对调改效果的期待并不高，开业那天，我们没有做任何宣传，也没有用特价引流，但当日销售额一下子突破了80万元——一个偏僻的小县城，门店基础那么差都有这样的成绩，大家一下子信心更足了，店长也都争相报名要参与调改。

不过，一定要注意的是，每个门店对标的店型是不同的。我们之前犯过这样的错误，发现商品滞销很严重，原因就是对标错了。

后来调改仁和店的时候，派出了更多员工去做不同品类的落地方案。比如负责饮料的，不仅要到所对标的胖东来门店把每个商品都抄下来，还要标示商品的通道位置，处于货架的第几组、第几排，以什么样的顺序摆放，我们要去思考背后的逻辑，在这个基础上进行选品和陈列。仁和店的表现特别好，调改当年的收入是8000多万元，第二年冲到了2.3亿元。

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我们比较过不同店型的调改效果，购物中心店调改后增幅很大，社区店增长一般，所以我们会聚焦在3000~4000平米的购物中心店，通过减少SKU、提升大单品、深耕加工等，来进一步增强顾客黏性。

彭福兴：有些超市调改时，可能会急于求成，我们最早也有这样一种心态，对标下来觉得哪都有差距，想同时都抓起来，但实际上各方面的能力都不具备——尤其团队能力，同时抓的话，可能哪一块都抓不好。

之前我听过一家超市老总的分享，他的建议是集中力量抓一点，在这一点上做到让本地老百姓特别满意，等到员工能力具备后，再做下一个。后来我们也是在肖老师（喜玛拉雅商业规划设计团队负责人肖敏）的指导下，按照水果、加工、烘焙、水产、肉类的顺序，一个个突破。现在每个门店里的加工板块占比都很高，后面会越来越丰富。

自有品牌这块我们还是很谨慎的。像胖东来、山姆，可以对采购的各个环节进行严格的标准把控，我们目前没有这方面的专业能力，如果仅仅为做而做，单纯去搞贴牌，风险很大。所以我们去年才开始尝试，目前只上架了50支自有品牌商品，但做得都不是很好。

以人为资本，而非成本

杜志兰：我们学胖东来，最大的改变是对“人力”的理解。以前会觉得人是成本，要增加人效就要减人，但胖东来的美好商业理念首先就是建立在员工幸福感的基础上，他们认为人是资本，是美好的创造者，员工收入高了，更有尊严和自信，会把这种幸福传递给顾客，传递给身边的每一个人。所以我们现在都说，员工状态是一个门店最好的“风水”。

其实在2024年调改初期，我们并没有全员涨薪，只调整了总部和调改门店的员工工资。那时还不够自信，不知道调改要持续多久，盈利状况会如何。

2025年初调改了仁和、罗浮两家店后，我们进行了全员涨薪，全年门店涨薪合计2448万元，员工流失率从原来的17%降到了9%。今年我们也会把利润的一半拿出来分给团队，另一半用于后续投入。

与以前不一样，我们现在会想方设法“找借口”给员工发福利。前几天我跟彭总说，今年一季度比去年盈利要多一点，想给公司6000来号人（员工与厂商导购总数）每人发100块钱，他问“以什么名义”？我其实之前没想好，就说“因为我们搬办公室了”。虽然这个钱对大家来说不算多，但现在时刻就会有“大家赚的钱给大家享受”的念头。

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除了涨薪，我们还增加了42天的年休假、生日假、高考陪考三天假期，今年开始增加了春假、秋假各一天，以后还会持续调整。这次我去胖东来，才知道他们把之前的“不开心假”改成了“自由假”，不只是叫法的问题，而是理念——不要将员工导向“不开心”的心理暗示，而是想什么时候休假就什么时候休假的自由。

彭福兴：说白了，原来我们对团队的信任是不够的，质疑他们的能力，质疑他们的操守，真正领悟了胖东来的理念，就要先把自己放下，相信团队。

我们的猪肉板块就是个典型的例子。之前这一块运营压力很大，品类负责人搞不好，我们直接派总监专门来做，也不行，我不服气，亲自抓了一年，结果比之前更差。后来杜总决定交给一位门店的生鲜经理试试，我当时心里还打鼓，结果人家出去学习了一圈，上任也就一个月，效果就出来了，现在这块业务销售同比增长58.5%，毛利额增长了102.8%。

我们都说调改是“一把手”工程，但不是说“一把手”就要亲自上场，因为老板再怎么专业，也比不上在这件事情上的专才，他也不可能把所有的精力都投入在这一件事情上。老板负责，团队不仅放不开手脚，反而还有了做不好的借口。所以调改的时候，各个项目和管理岗位的任命，是重中之重。

见招拆招

杜志兰：印象中最难的，是仁和店的调改。

那是达州调改的第一家店，本地有个几十户商家组成的商会联盟，当时我们去谈“裸价直采”，希望能通过这种方式让利给消费者。大家开始都同意了，但是临近上货，我们都对外宣布了开业时间，对方却决定集体不供货。

其实我们理解商家，他们担心让利之后利润减少。后来双方谈成了，而且超市开业后一下子爆了，那个月的销售额相比调改前增长六七倍，他们就有信心了，后面其他调改门店的供货合作也更顺利。

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调改背后涉及到零供模式的变化。所以我们现在每次召集大会，都会请商家一起参加，当时做调改方案的时候，还带了40多名商家一起到胖东来学习。

我们现在也在扶持一些本地商家，包括提供设备、前期启动资金、帮他们提升专业能力等。现在合作的一位冻货商家，原来是个体户，现在承包了我们全公司几十家店的货品，自己做不过来，把老家的几十户人都带出来做生意。

对不符合理念的合作伙伴，我们也坚决淘汰。4月，我们就结束了和一户牛肉商家的合作，因为按照条款，每天分切的牛肉要做到当日出清，但他悄悄进行翻包，第二天又拿出来卖。哪怕我们现在牛肉品牌很稀缺，也会坚决把这样的商户“请”出去。

一定要认识到，劣质产品会伤害顾客；失去顾客的信任，企业就会被推向死角。所以凡事要站在顾客立场，以前我们的门店，顾客一进来，一群厂家的导购就追上去推销，现在这种情况基本不存在了，我们也严禁导购在卖场里高声吆喝。就老老实实做商品，现在我们有500支商品标注了成本价；宠物寄存配备纯净水和尿垫，免费提供厕纸、充电宝、血压仪等，都成了调改门店的标配。

包括对顾客投诉的态度也在改变，从另一个角度理解，其实是顾客倾诉。当成投诉就会有一种对立情绪，倾诉则是朋友间的沟通。所以我们现在也设立了投诉奖，出台了不满意就退换、买贵退差的政策。

现在，我跟职业打假的都成了朋友，前几天宣汉宏帆广场店开业，我还见到他，跟他说有任何问题随时找我。以前肯定不是这样，都防着人家，看到他们来超市都要找人跟着，怕出什么问题。

现在调改的门店多了，我们也更有经验了。比如商会问题，还有门店遇到过装修扰民的问题，这次在宣汉门店调改时，我们就提前作准备，给综合体的几百家商户以及周围的几百家住户，都送去了礼品，加起来差不多大几万元，拜访的时候还跟他们简单沟通了胖东来的理念。

这家门店的调改时间挺紧张的，接的是永辉的一家店，4月3日交给我们，我们4月6日入场，30号就开始试营业。但开业那天的人气是所有门店里最旺的，那个综合体有5个门，每个都挤得水泄不通，当天POS机统计有17000多单。

经历这些门店的调改，我就发现，其实不是没有市场，是以前没能把自己的顾客服务好。

避免反弹

杜志兰：以前我们开业会搞很多特价，场面也很火爆，但往往开业即巅峰，后面经营就开始吃力了。

现在对我们来说，开业只是起点，是最低标准，所以不会把开业当作一个很大的事情去宣传了，有的门店就打的试营业，因为调改初期员工理念理解有偏差，技能不足，流失率会比较高。

调改小组成员都来自总部，初期项目也都由我亲自担任总指挥，对理念的理解比较深，我们不仅实施调改，还要对调改门店进行持续性帮扶。

我们在巴中市下面有一家门店，之前预估调改后的日均销售额会达到40万元，但现在只有二三十万元，原因可能是调改小组撤出太快。因为当时计划很密集，这家店2024年8月29日开业，接下来的一家计划是9月10日开业，所以前面的店开业后三天，小组就撤出调改后一家了。

所以，我们开始放慢了调改节奏，完成一家门店，总部一般要观察半个月到一个月，一要根据市场反应进行优化，也要看门店团队能否接得住。

随着团队稳定，标准落地，员工工作逐渐理顺，卖场的表现也会持续优化。所以后续调改的门店，一般都会在半年到一年进入突飞猛进的状态，特别是邻水宏帆广场店，2024年7月10日调改完成的，现在快两年了，势头依然很足，同比去年又增长了25%以上。

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彭福兴：理念传导是个很大的挑战，我们的团队有时还会固守传统经营思维，比如，为保证品质，我们现在对很大一部分生鲜商品要求“日清”，但有些管理干部会觉得这样太浪费，不接受这样的理念，不按标准执行。

像这样理念上确实扭转不过来的，我们会将他调离到其他岗位，原来的生鲜负责人现在就去了工业品那边，还能继续发挥他严谨做事的优势。

杜志兰：现在说起来还是有点惭愧，这位生鲜总监从毕业就加入我们，已经有20多年了，但如果不调换，他对调改会失去信心，更会影响整个团队士气。胖东来有一句话是“发自内心的喜欢高于一切”，我觉得并不是他能力不够、技术不够，而是因为这项工作他不够喜欢，所以换到更合适的地儿，也是一件好事。

其实现在门店存在很多类似的事情，我经常说他们是打着为公司好的名义，干着对公司不利的事情，比如有时处理顾客退货不能做到主动赔付，还在想办法推脱。但这也是一个过程，慢慢来，也不着急，因为我太了解自己的团队了，要给他们成长的时间，给他们机会去悟这个道理。

另外还要加强督导。彭总属于“放手型”的，认为结果自然就会很好；但关键是现在我们的团队还远远达不到胖东来团队的水平，不管是对理念的理解，还是业务能力。

这也是很多超市的现状。我们看过其他超市的调改门店，在总部督导不到位的情况下，下面就会动作变形。有的调改门店开业时为了冲高销量，会拿猪肉、大米、牛奶这些商品搞促销——又回到原来的老路上，我还提醒过他们，但他们说还差业绩，也很为难。

真正的改变

彭福兴：现在调改后的超市在很多方面都远远超出我的预期。以前我去一线城市，看到超市里各种商品琳琅满目，会有很强的危机感，担心他们如果开到达州，我们世纪隆很快就会被淘汰，但又觉得无从下手，做不出来这些产品。现在我们的加工品类也很丰富，我每次到门店都会买很多熟食、面包——说实话，前几年我父亲都会提醒说不要买世纪隆店里的熟食，担心卫生标准达不到。

商品做好了，业绩提升是早晚的事情。现在，我们调改完成的14家门店的收入已经占到总量的57%，除了两家，其他调改后的门店都是两位数增长——好的百分之二十几，差一点的也有百分之十几。但那些没有调改的门店，除了少数增长的，其他都在下滑。

那两家增幅不大的是社区店，后来我们也分析，社区店的市场容量本身是有限的，所以我们接下来的调改策略就是，保持社区门店的功能性定位，从商品、服务上进行适当优化，把企业美好的一面释放到社区，不再刻意追求高增长，否则员工压力太大。

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杜志兰：之前有同行问我，如何考核绩效。实际上，我们早就取消了绩效考核。调改前是有的，每年、每个月，总部都会画一个任务指标，层层分到门店，门店也麻木了，觉得反正你们画的，我完成不了就算了。现在调改之后，门店自己做出来的成绩都已经高于总部预期，更不需要考核了。我们现在主要是增加了文化和标准方面的考核。

实际上，调改过程中过于关注数字，反而容易焦虑。

彭总有段时间就这样，当时我们在调改罗浮门店，因为是旗舰店，投入比较大，光冷链设备就花了几百万元，加工产品的柜台也装修了上百米，而且为了吸引一些优质供应商，我们提供了很多优惠政策，也会影响数据表现。

彭总平常不怎么管业务，有时候一看报表，发现数字不好看，心里就会不踏实；我一直都很坚定，因为我每天看到的，是现场的变化。

我记得有次去罗浮广场店，一个行政人员着装的年轻人确定我是负责人后，要跟我反映一些情况，他说：“你们员工现在脸上挂着笑了，以前的脸色难看得就像借了他的米，还了他的糠一样。”当时恰巧门店一位50多岁的经理走过，这个人接着跟我说，“这个人变化特别大，以前在卖场都是风风火火、命令式的，现在特别温和，像长辈一样跟员工打招呼。”

我们的客群结构也发生了很大变化，之前店里是不敢卖大牌彩妆的，因为卖到过期都卖不出去，甚至很多门店会拿到办公室向我兜售；现在不一样，上了很多大牌彩妆，这次调改的宣汉店，开业当天销售最好的百货类商品就是彩妆。

还有件有意思的小事，前一段时间，达州、广安的数学试卷上竟然出现了世纪隆的名字，还有老师特意问我是不是投放的。

这些变化就让我特别有信心。其实调改都要先投入，商品结构最开始硬着头皮也要调到位，所以肯定会经历一个阵痛期，要稳住。我经常跟彭总说的一句话，就是“这是我们之前欠下的账，现在要还”。

其实到现在，我们的毛利率比以前还要低，但由于顾客复购增多，销量增大，毛利额同比上涨了不少。调改过程中，不要一味看毛利率，以后随着团队能力的提升，对商品把控力越来越强，损耗率越来越低，毛利率也会有所改善。只要沿着调改这条路继续走下去，未来的提升空间会越来越大。

彭福兴：以前很焦虑，发展的时候焦虑，不发展的时候也焦虑，调改之前那两年更是如此，因为担心的是生死存亡的问题，现在我们好像已经走入了生存层面，再往上走，就会达到更健康、更美好的状态，不会再担惊受怕了。

前一段时间，我问一位调改的同行，“盒马来了怕不怕？”他说不用怕，因为他那个地区之前就有了盒马，但对他并没有构成什么威胁。

退一步说，即便有影响，那我们随时评估，对于不盈利或者经营不舒服的门店，该关则关。以前会觉得关店没面子，一定要跟对手打个你死我活，现在想法不一样了，如果真有其他同行服务水平更高，更能让顾客满意，我们退出也会是更好的事情。