年入400亿，追觅为何不追了

从清华极客到“百万亿生态”布道者，他只用了一年就把自己从神坛拽了下来。

作为中国智能清洁领域跑得最快的独角兽，追觅科技2025年总营收突破400亿元，连续六年增速超过100%，海外营收占比接近80%，扫地机器人拿下全球销量与销售额双第一。

故事的缔造者：俞浩，1987年出生于江苏南通农村，清华大学航天航空学院毕业，2007年成为中国最早的四旋翼无人机开发者。

但你绝对想不到：

这个从10万块钱起步、把中国高速马达从3万转推到20万转世界领先的清华极客，只用了不到一年时间，就从一个“技术狂人”变成了日更上百条视频的“网红CEO”。他把公司内部200多个事业部铺向手机、汽车、芯片、商业航天，甚至火锅、奶茶、彩妆和房产中介。

他在年会上许下两个愿望：祝追觅成为人类历史上最伟大的企业，祝自己早日成为世界首富。

然而，2026年6月，俞浩的微博被全网禁言。6月18日，追觅内部正式下发全面战略调整方案：200多个BU坍缩为四大板块，12%的人员优化，整车量产计划归零。

追觅，为何不追了？

一个好像本可以“稳坐钓鱼台”的科技公司，如何在狂飙中迷失方向？创始人从技术极客变成“网红”，给企业带来了什么？一个好像如日中天的未来之星，又如何在短短一个月内，从“无边界”的生态野心，退回四大主业？

10万块钱+清华极客=扫地机全球第一

2015年，清华大学附近一间小办公室。

俞浩和几个同学凑了10万块钱，决定研发高速数字马达。当时，国内清洁家电的马达转速长期停留在2—3万转/分钟，而某国际领先品牌已经做到了10万转/分钟。

俞浩的逻辑很简单：马达是智能电器的“心脏”，没有高性能马达，产品的吸力、清洁力就无从谈起。

几个初出茅庐的年轻人，想要在高速数字马达技术上追赶甚至超越该国际领先品牌。这在当时看来，无异于痴人说梦。

但“共识是被允许打上问号的”。两年后，2017年，追觅科技正式成立，首颗10万转高速马达诞生，比肩该国际领先品牌，成本仅为对方的一半。

此后，追觅一路向上突破：从10万转到15万转、16万转量产、18万转生产、20万转储备。

追觅的起点，很硬核。

2017年创立后，追觅以小米生态链成员身份切入市场，雷军的千万级天使投资为它打开了第一扇门。2018年，追觅开始布局海外市场。2019至2023年，复合增长率超过100%。

2025年，追觅扫地机器人全球出货量同比增幅达101.9%，业务覆盖超120个国家和地区。IDC数据显示，2026年一季度，追觅扫地机器人以23.7%的销量份额和28.0%的市占率，拿下全球双料第一。追觅洗地机累计出货量突破1000万台。

如果故事到此为止，这的确是一个中国制造出海的完美样本。

只是，硬核科技的利润，可能终究填不满资本造系的野心。

从“无边界”到“全宇宙”：

200多个BU的狂飙

2025年3月，追觅正式宣布成为一家“无边界”的生态企业，提出“生而无界”，进军大家电、手机、无人机、芯片、新能源汽车，构建“人车家天地芯”全生态。

这套BU网络甚至延伸到了金融、服装、彩妆、奶茶。

俞浩对外宣称，追觅内部有200多个事业部（BU），每个BU都要对标一家独立的上市公司。

这200多个BU是怎么来的？

一些公开信息显示，在追觅扩张鼎盛期，支撑其“无边界”狂飙的，并非扫地机销售的利润，而是一套以“产业生态”为名的资本运作逻辑——用未来的故事融今天的钱，用今天的钱投明天的局。

据称，追觅旗下天空工场管理规模高达252亿元，设立了29只产业基金。基金股东名单里，一些非市场化基金隐隐现身。这种模式的核心逻辑是：追觅以自身产业链为依托设立生态基金，承诺将孵化的新业务注册在各地、在当地建设产能，以此撬动大规模的外部资金。

左手融资，右手投给自己的生态企业——这套“技术叙事+资本杠杆”的组合，让追觅在极短时间内，好像真吹出了一个又一个的大泡泡。

最荒诞的是追觅的“造车梦”。2025年8月，追觅官宣造车，品牌定名“星空计划”，扬言首款产品对标布加迪威龙，2027年全球量产。据媒体实地走访，星空计划的注册地大门紧锁，实缴资本为零，既没有工厂，也没有工信部的生产资质。

2026年上半年，追觅旗下星宸未来、星际穿越、星空计划三大BU轮番亮相概念车，涵盖跑车、SUV、豪华轿跑，声势浩大。但至今，还没有一款在售落地的追觅汽车。

2025年12月，俞浩斥资22.82亿元拿下了A股上市公司嘉美包装的控制权。

一家做扫地机器人的公司，为什么要买一家食品包装的上市公司？

市场纷纷猜测：究竟是为了产业协同，还是意在资本运作？

答案或许不言自明。

“网红CEO”和他的2.2万员工自媒体大军

2026年五一假期开始，俞浩在微博、抖音、小红书、微信视频号上同步进入了“刷屏模式”。

从5月6日到5月12日，一周之内，他发布了409条抖音、376条视频号、291条小红书、393条微博。5月7日一天，他就连发了74条抖音。单日最高纪录为117条。

上至介绍追觅的产品，下至分享自己的减脂餐，视频主题五花八门。网友戏称“主打一个量大管饱”。截至发稿前，俞浩的抖音粉丝数已破150万。

影石创新创始人在朋友圈吐槽：“为什么我现在在任何一个视频平台都能看到那个男人，明明不是美女CEO，为什么还要天天刷屏。”

俞浩的回应更绝：“听说某知名科技新贵喜欢看美女，来，满足你！”随后发布多条自己的AI女性形象照片。

但俞浩只是追觅的其中一个“自媒体”。

4月底，他在社交平台发文，要求追觅的2.2万名员工开通所有平台账号。在有2.2万名员工的大群中，俞浩的每句话都用感叹号做结尾，表示员工“每天用15分钟拍3条视频”。

奖励也及时跟进：1万真实粉丝奖1万元，10万粉丝奖10万元。

一时间，从全球总裁到门店销售，全员下场。有员工发帖：“人在大厂，身不由己，追觅同事，互粉救命。”

俞浩把这套打法称为“海陆空立体大战”：

空军”是春晚加顶流演唱会，如包下苏州奥体中心，请来韩红、张信哲、毛不易，把年会办成万人演唱会，拿下“春晚智能科技生态战略合作伙伴”席位；

“陆军”是2.2万员工全员自媒体——地面巷战，用最低成本做最高密度的用户触达；

“海军”是机场大屏加美国超级碗——全国十大机场出发厅全是追觅广告，再砸重金拿下超级碗黄金时段。

海陆空三军齐发，声量炸穿了天际。

但品牌的终极闭环，却在用户每天必到的生活场景里。空军造认知，陆军做渗透，海军树调性——最后必须落回地面闭环。

而追觅的闭环，现实中来看，似乎还在差一点才能真正实现与形成。

狂欢戛然而止：

从“首富梦”到战略大收缩

2026年2月4日，追觅年度年会。

俞浩站在万人舞台上，许下两个愿望：祝追觅成为人类历史上最伟大的企业，祝自己早日成为世界首富。

他说，追觅的使命是“推动人类生产力提高100倍，推动人类财富提高100倍”。

他定下“小目标”：2026年营收1000亿，2027年3000亿，2028年1万亿。三年后体量将是2025年的25倍。

他说：“黄仁勋、马斯克这代人能把人类最高市值的公司带到8万亿—10万亿美元。但他们都老了，我比他们小一代，会把人类价值最高的企业再推高一个数量级。”

他还说：“追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美金的公司生态。”

“手机要与苹果、三星三分天下。”

“如果说乔布斯的苹果是重新发明手机，我们追觅要重新发明地球。”

哈哈，狂，是真狂。

但狂欢的暂停键来得比想象中更快。

2026年6月5日，俞浩的微博账号因“违反相关法律法规”被平台禁言。微博官方通报称，其作为“网络名人账号以‘喊话’等形式发布质疑、拉踩企业的违规内容”，在多个平台被责令禁言。

同日，市场上传出消息：长三角某市辖区正要求统计辖区内与追觅科技的合作情况。

追觅斥资22.8亿元拿下的A股壳公司嘉美包装，复牌首日便从涨7%砸到跌停。

6月18日，追觅内部正式下发全面战略调整方案：

200多个BU坍缩为四大板块：智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能。手机、汽车、芯片等重资产业务统一纳入产业研究院，仅聚焦技术研发。整车量产计划归零。

12%的人员优化——涉及约2400人。智能清洁板块员工近1.2万人，占公司总人数超50%。

俞浩的社交媒体——小红书、抖音同步停更，只有视频号偶尔发几条产品信息。

那个曾高喊要造车、造手机、对标布加迪的科技狂人，在经历了18天的“闭麦”与隐身后，终于按下了激进扩张的暂停键。

“追觅为何不追了”？

一场被逼停的狂奔

追觅这脚刹车，感觉并非主动的战略觉醒，而是被宏观环境、资本现实与内部调整共同逼停的。

外部环境变了。

2026年6月5日，不仅是俞浩微博被禁言的日子，也是资本市场监管风向变化的一个信号。有消息称，某地正在摸排与追觅科技的合作情况。

当“技术叙事+资本杠杆”这套组合中的“杠杆”开始松动，整座高塔便开始摇晃。追觅的扩张建立在外部资金的持续输入之上，一旦资金端收紧，那200多个BU中的大部分就会失去生存的土壤。

核心业务再强，也填不满无底洞。

追觅的扫地机、洗地机基本盘本来非常扎实。2025年总营收突破400亿元，净利润约55.5亿元。这个数字在清洁行业里略显突兀但还真可圈可点——竞争对手一2025年归母净利润17.58亿元，竞争对手二13.6亿元，两家头部公司加起来还不到追觅的60%。

俞浩的解释是：“因为追觅放弃了低利润市场。我们最近一季度全球净利率还能维持在20多个点。”

但55亿的利润，能撑起多少个造车、造手机、造芯片的梦想？

汽车是重投入赛道，跨界造车往往需要数百亿的持续投入。手机也是，芯片也是。当200多个BU同时伸手要钱，再厚的家底也扛不住。

据媒体报道，追觅系产业基金总规模超400亿元，到位资金超200亿元。但当募资渠道收紧、内部资金供应开始压缩时，庞大的BU体系便成了沉重的负担。

组织能力跟不上扩张速度。

从组织结构看，追觅采用高度事业部制推进新业务。问题在于，跨界成功往往建立在核心业务足够稳固、现金流足够充裕以及组织成熟度足够高的基础之上。

追觅显然低估了短时间内迅速跨界200多个业务会带来的复杂度。

当组织规模快速膨胀、项目数量急剧增加时，企业内部资源配置效率开始成为核心问题。

泡泡吹得越大，就可能越容易破呢。

何以生生不息：

科技企业的基本盘与长期主义

追觅的故事，是一个关于“边界”的故事。

一个做扫地机器人的公司，能不能造车？能不能造手机？能不能做芯片？能不能搞商业航天？

答案是：能，但不能同时。

企业能力边界，终究不能无限外延。

追觅用不到一年时间，把200多个BU铺满了从扫地机到布加迪、从奶茶到芯片的每一个角落。它想用最短的时间，走完别人几十年的路。

但商业世界从来没有捷径。

守住基本盘，比追逐风口更难。

追觅的基本盘是什么？是高速数字马达，是扫地机器人，是洗地机，是海外市场30个国家的市占第一。这些是追觅用10年时间、10万块钱起步、从追赶领军品牌到超越领军品牌一步步打出来的。

这个基本盘足够大——全球清洁电器市场还在增长，追觅的市占率还在提升。仅孵化一年多的割草机器人，截至2026年5月销售额环比暴涨240%。

但当一个公司把精力分散到200多个BU，当CEO每天花大量时间拍75条短视频而不是思考产品和技术，基本盘的竞争力还能维持多久？

长期主义不是喊出来的，是做出来的。

俞浩在年会上说，追觅要成为“人类历史上最伟大的企业”。这个目标本身没有错，每一个创业者都应该有远大的梦想。

但“伟大”不是靠200多个BU堆出来的，不是靠日更上百条视频喊出来的，不是靠“重新发明地球”的口号喊出来的。

伟大是靠一件件产品、一项项技术、一个个客户积累出来的。

华为用30多年做通信设备，才做到了全球领先。比亚迪用20多年做电池和汽车，才做到了新能源全球第一。大疆用近20年做无人机，才做到了全球霸主。

追觅用8年做到了扫地机全球第一——这本身已经是一个非常了不起的成就。

但它是否太急了？

民营企业最怕的不是慢，而是乱。

2026年6月，追觅完成了战略大收缩。200多个BU坍缩为四大板块，整车量产归零，手机量产归零。俞浩的社交媒体安静了下来。

这场收缩是痛苦的。12%的人员优化，涉及约2400人。许多在扩张期被招入的新员工，成为了战略失误的代价。

但从另一个角度看，这场收缩也是必要的、必然的。

从狂飙突进到壮士断腕，追觅的转向虽然残酷，但对这家企业和它的投资者而言，是一场悬崖边上的极限“纠偏”。

追觅踩下了刹车。但它还能不能重新加速？

这取决于它能不能真正理解一个朴素的道理——

企业的边界，不是由野心决定的，而是由能力决定的。

真正的护城河，不是铺了多少个赛道，而是在自己选定的赛道上，挖得有多深。

俞浩，那个从清华实验室走出来的技术极客，用一场“百万亿生态”的狂飙和一次“200个BU坍缩”的急刹车，给所有民营企业家上了一课：

做企业，不怕慢，就怕乱。不怕小，就怕虚。不怕专注，就怕贪婪。

追觅“不追”了。但停下来，未必是坏事。

有时候，刹车比油门更需要勇气。

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