作者 | 旷晓伊
编辑｜李含章
视觉 | 诺言
“再看我，再看我就把你喝掉！”
很多人认识旺仔牛奶，是从电视机里那个戴着彩色鸭舌帽、朝着红色奶罐做鬼脸的男孩开始的。三十年过去了，当年那批观众早已长大成人，旺仔牛奶却似乎一直没有变化，依旧是标志性的秃头大脸、红色包装以及甜到腻歪的滋味。
不过这一次，面对网友“太甜了”的吐槽，旺仔终于决定改一改。
8月19日，中国旺旺首席营运官蔡旺家在微博宣布，“听劝版”旺仔牛奶即将上市。“不止低糖、低脂，还高钙！”
“听劝版”旺仔牛奶即将上市/图源：Matt旺家
他还晒出了和同事在办公室设计、制作新版产品包装盒的照片，并且化用当年的广告词写道：“再看、再看，我不一样了。”
只是，对于如今的旺旺来说，改变一盒旺仔牛奶的甜度和包装似乎还远远不够。
不久前，一封出自旺旺董事长的内部公开信向外流传开来。在信里，蔡衍明罕见承认公司正面临“重大经营危机”，并将问题归结为产品未能创新求变、渠道合作未能与时俱进。同时，他还强调将淘汰一批“没有产出、没有功劳”的员工。
这场始于内部信的震荡，很快传导到员工层面。多名旺旺员工在社交平台透露，公司近期要求员工提交自评报告，回顾过去一年的工作成果与不足，并在8月21日前完成。但是，单位最高主管无需参与。
旺旺集团内部信
消息曝光后，舆论迅速发酵。有人将其视为裁员前兆，也有人质疑旺旺将经营压力转嫁给员工，甚至有消费者喊话抵制相关产品。
社交平台上有网友评论表示，“业绩不行不反思自己，倒成了员工的锅”“苦一苦员工，老板收入不能少”“业绩不好让员工反思，背刺打工人”。
有旺旺内部人员向盐财经透露，公司内部已启动人员优化相关安排，“各部门已经开始统计裁员名单”。
只是，对于一家曾靠旺仔牛奶等超级单品穿越行业周期的企业来说，裁掉一部分员工，是否真的能解决困扰旺旺多年的问题？
是什么，让这家年入两百亿的老牌零食巨头如此焦虑？
旺旺，困在大单品里
旺旺的故事，要从1981年说起。
那一年，蔡衍明24岁，刚从父亲手中接过宜兰食品厂没几年。他踌躇满志地想要做出一番事业，没承想自主创立的品牌却惨遭市场冷遇，一年亏掉一亿多新台币。
碰壁后，蔡衍明没有气馁，转而将目光投向日本成熟的米果市场。此后两年，他多次赴日拜访当地企业寻求合作，最终靠诚意打动了被誉为日本“米果之父”的桢计作，成功引进了米果制作技术。
26岁这年，蔡衍明创立了品牌“旺旺”，第一款产品旺旺仙贝也随之面世。
一经推出，旺旺仙贝就广受台湾当地消费者的喜爱，到上世纪80年代末，已占据当地米果市场95%的份额。随后，蔡衍明又将眼光投向市场更广阔的大陆，并于1992年在湖南投资建厂。
旺旺仙贝一推出，深受消费者的喜爱
市场版图不断扩大的同时，旺旺的产品线也从米果向更多品类延伸，陆续推出雪饼、小馒头、大礼包和旺仔牛奶等产品。其中，旺仔牛奶后来更是成长为支撑旺旺百亿生意的超级单品。
有了能打的产品，旺旺又在全国织起一张毛细血管般的销售网络，将印着旺仔头像的产品输送进超市、大卖场、小卖部和夫妻店。
大单品与经销网络相互加持，旺旺由此进入一路高歌猛进的黄金时代。
最风光的时候是在2012年，中国旺旺营收达到236亿元，净利润达41.9亿元，仅旺仔牛奶一个超级单品就贡献了108亿元销售额。次年，公司市值进一步攀升至1700亿港元，蔡衍明也登上中国台湾首富之位。
旺旺董事长蔡衍明
只是，随着市场环境变化，旺旺的问题逐渐显现。当旺旺还靠着几款单品躺着收钱时，中国零食行业的游戏规则已经悄然改变。而最先发生变化的，是曾经帮助旺旺打下江山的渠道。
过去，在互联网和物流还不太发达的年代，零食企业比的是经销商网络的广度和密度，谁的产品铺得越快越多，越能占据先机。但2015年后，电商崛起，便利店、量贩零食、即时零售等新渠道兴起，消费者购买零食的方式发生变化，这套打法也逐渐失效。
旺旺并非没有看到变化，但船大难掉头。营销策略专家沈博元告诉盐财经，大企业进入新渠道往往更加谨慎，一方面担心新渠道冲击原有价格体系和经销商利益，另一方面也需要考虑渠道本身的稳定性。
“旺旺其实每一次都在调整，但调整速度没有市场变化那么快。”
可是，商场如战场。随着竞争环境变化，旺旺原有的渠道优势正在被削弱。到2026财年第一季度，占中国旺旺总收益一半以上的传统批发渠道收益，出现双位数下滑。
旺旺2025-2026年（截至3月31日止年度）的营收情况/图源：旺旺官网
变化的不只是渠道，还有消费者。
曾经喝着旺仔牛奶、吃着旺旺雪饼长大的“80后”、“90后”们早已步入社会，他们对零食饮料的需求也开始发生变化，会越来越在意配料成分是否健康，低糖低脂成为重要的消费趋势。
然而，令人尴尬的是，如今旺旺最广为人知的几款爆品，几乎都诞生于二十多年前，也都带有那个年代食品饮料的鲜明特征。
比如旺旺仙贝和雪饼已经卖四十多年，旺仔牛奶和o泡果奶则更年轻一点，一个上线于1996年，另一个上线于2003年。
耳熟能详的o泡果奶广告
更尴尬的是，二十多年过去，旺旺不仅没有找到真正接棒它们的产品，反而依然要靠这些“老将”撑起生意。
2025财年，中国旺旺乳品及饮料业务收入123.42亿元，占集团总收入50.6%。有研报指出，其中约九成收入来自旺仔牛奶。换句话说，30年前推出的旺仔牛奶，至今仍然支撑着这家公司的基本盘。
旺旺2025-2026年（截至3月31日止年度）财报中披露的乳品及饮料收益/图源：旺旺官网
旺旺需要寻找的，是下一个“旺仔牛奶”，是能够支撑下一阶段增长的新产品。
但问题在于，推出新品并不等于建立新的增长曲线。
难以突破的新品困境
旺旺可能比外界想象中更热衷于推新品。
早在2019年，就有报道称，旺旺已经加大产品创新研发力度，研发团队超过150人，每年产生的新品超过100个，是十年前的三倍以上。此后几年，从低GI零食、无糖茶，到黑咖啡、电解质水，市场上流行过的低糖、健康化方向，旺旺几乎都有相应产品上线。
沈博元深耕饮料行业多年，在他看来，旺旺并不缺研发能力，甚至对一些消费趋势的判断并不算晚。凉茶、罐装咖啡、儿童成长牛奶、乳酸菌饮料，包括后来流行的一些产品形态和包装，旺旺都是开创了行业先河。
可是，为什么这些新品始终没能长成新的大单品呢？
旺旺部分产品
问题可能从一款新品诞生时，就已经埋下了。与其他企业不同，旺旺某渠道部门前员工Echo观察到，公司在新品研发时，对当下消费者口味和饮食习惯的调查并不充分，基本都是领导觉得不错就生产。
近期从旺旺总部某事业部离职的James也提到，新品口味最终需要老板蔡衍明亲自试过，“点头才能上”。
这套机制在员工看来有时颇为矛盾：一方面，最终拍板的人拥有几十年的食品行业经验；另一方面，真正购买这些产品的年轻消费者，却很难直接参与到最终的口味判断中。
Echo记得，有的新品出来后，连基层销售自己都觉得不好喝，但KPI在前，仍然只能硬着头皮往渠道推。
但对一款新品来说，生产出来只是第一关，更难的是如何把它卖出去。
头道坎是营销。James观察到，这些年公司推出的子品牌根本没有做过全民级别的大投放，声量也很难起来。他和同事甚至私下讨论过，如果几年前公司能够更果断一些，集中资源把一个新品牌真正做起来，或许“现在也没这么难”。
第二道坎是销售。每次事业部推出新品，都需要业务部门配合向经销商和终端铺货。但James明显感觉到，销售对于推新品的积极性并不高，“每次我们出新品让他们推渠道，都是半死不活的。”
旺旺旗下子品牌FixXBody/图源：@FixXBody
但如果把视角转到销售端，会发现他们也有自己的难处。
正如蔡衍明在内部信中所言，旺旺靠着几只拳头产品过了近30年的好日子。对经销商来说，旺仔牛奶、旺旺雪饼、旺旺仙贝这些已经卖了几十年的经典产品们有稳定的消费者认知，不需要重新教育市场，也意味着更确定的销量。
相比之下，一款刚刚推出，还不知道能不能卖得动的新品，显然要冒更大的风险。
销售也对频繁推出的新品感到疲惫。Echo说，他们其实对不断推新品这个事情也很抵触。在她的印象里，一款新品推向市场后，很快就会进入考核，三个月左右如果业绩不理想，就会被下架。
这意味着，销售刚刚熟悉一个产品，经销商还没有完全接受，新的产品和新的任务又来了。
一款新品推向市场三个月左右，如果业绩不理想，就会被下架
相较而言，卖成熟的经典产品显然是一条更稳妥的路。旺仔牛奶、雪饼、仙贝已经卖了几十年，经销商愿意进，消费者也认，销售完成KPI自然更加容易。James把这种状态形容为，“业务部门靠老品撑着脸面”。
这也成为旺旺难以摆脱老产品依赖的原因：公司想找到下一个旺仔牛奶，但整个组织的运行逻辑，却仍然围绕着如何卖好现有的旺仔牛奶展开。
臃肿的组织
如果继续追问，为什么研发、事业部、销售和经销商之间会形成这样一套彼此错位的运行方式？答案不止在产品里，它还藏在旺旺这个运行了数十年的庞大组织内部。
James所在的是总部事业部。按照他的介绍，事业部既要维护老产品，也要承担新品企划、研发、设计和检测等工作。但真正到生产环节，工厂却属于另一套管理体系。
这意味着，即使产品经理已经想好了要做什么，也不代表产品能顺利落地。
举个例子，一个事业部的人想推款坚果新品，兴冲冲找工厂试产，得到一句“没有刀头”。于是，他们只能等待采购。几周后，刀头终于到了，但坚果过产线时碎品率高，于是又停产，重新调整配方，重新做测试。就这样，又是几周过去了。
既要维护老产品，也要承担新品企划、研发、设计和检测等工作
“有时候工厂一个课长，就可以把整个新品研发流程卡住。”James向盐财经说道。
类似的迟滞感，也体现在一些更细碎的日常里。多名前员工在社交平台提到，旺旺内部管理规定较为严格，员工早上八点半要准时做操，部分日期还需要唱歌；部分OA系统使用体验不佳，一些报销流程仍需要在线下跑部门、签字盖章。
很多新员工入职后，难以适应内部缓慢的工作节奏和相对严格的规章制度，很快离职。James记得，去年原本集团有五万多员工，今年似乎只有四万多员工了，“公司的自然离职率比较高。”
沈博元告诉盐财经，旺旺这些年并不是没有调整。相反，无论是组织架构、业务方向还是渠道策略，都在不断优化。但对于一家拥有数万名员工、连接大量经销商的食品集团来说，每一次人员更替，都意味着重新磨合。
“‘人才’是支撑企业发展最重要的基础，好不容易在人才育成接近成熟的阶段，却留不住，然后再培养新人。”沈博元说，“这样就变成了原地踏步。”
“人才”是支撑企业发展最重要的基础
对旺旺来说，这种损耗尤其明显。它所依赖的传统经销网络，本身就是一套高度依赖长期关系维护的体系。业务员一旦更换，过去与经销商之间建立起来的信任、习惯和合作节奏，都可能需要重新培养。
而当外部市场变化越来越快时，公司内部却还在不断重新熟悉彼此，组织自然更难跑得快。
更深一层的问题，在于这家曾经跻身全球前二十的食品巨头，在管理上至今仍带有鲜明的家族企业色彩。不仅创始人蔡衍明仍是唯一的话事人，他的四个儿子也在集团中各自身居要职。
创始人蔡衍明的两个儿子为执行董事
在过去，这种管理模式没有什么问题。相反，创始人对市场的判断能快速实现拍板，再由庞大的经销体系向下执行，帮助旺旺一次又一次抓住了机会。
但现在，时代变了。消费者需求、渠道和竞争环境都在快速变化，一线捕捉到的信息需要更快向上传递，专业团队也需要拥有更多自主决策的空间。过去帮助旺旺快速行动的家族式管理，也开始面临新的考验。
尤其是，从原来几十个人的小食品厂，到如今拥有四万多名员工的零食帝国，旺旺的组织半径早已不可同日而语。
蔡衍明依然拥有很强的决策权，但来自市场一线的声音，要经过业务员、主管、事业部等层层传递，才能最终抵达最高决策者。
传递的链条越长，信息也越容易在过程中被筛选和修饰。
对此，James深有感触。曾经，他参与的一个项目推进不顺利，总负责人在向上汇报时，把原因归结为“各事业部配合度不够”。
蔡衍明听完，并没有马上责怪下面的事业部，而是反问：为什么别人不愿意配合？是不是因为看不到希望？项目负责人应该先把自己的事情安排清楚。
不久后，这位负责人被撤职了。
“老爷子的思路其实还是清楚的。”James感慨。
这也让旺旺的问题变得更加复杂。问题或许并不只是蔡衍明还能不能做出正确判断，而是当一家企业拥有四万多名员工之后，是否仍依赖蔡衍明一个人做出正确判断。
旺旺月刊
蔡衍明塑造了旺旺，也塑造了这套自上而下的运行秩序。过去，它让旺旺快速决策、快速执行；如今，当市场越来越需要来自一线的反馈和持续试错，这套秩序也到了必须改变的时候。
蔡衍明显然已经意识到了这一点。这一次，他先把改革大刀，对准了人员调整。
挥起裁员的大刀
早在今年6月，James嗅到了危险信号。那时，集团的人资总处长突然换了人，脸庞很陌生，这引得大家私下议论纷纷：为什么偏偏在这个时候换人事一把手？
更让James意外的是，新任人资总处长到任后，还同时兼任了一个过去并不常见的职位——“幕僚长”。按照James的理解，这个职位更接近董事长蔡衍明身边的顾问，汇报关系也更加直接。“原则上只听老爷子的”，他向盐财经说。
新的人资负责人到任后，很快，考勤先发生了变化。原本总部员工上下班的考勤方式，都是在楼下大门口刷卡。后来，打卡地点被挪到了各个办公楼层，考勤方式也从刷卡变成了人脸识别。
考勤方式越来越严格/图源：图虫创意
James和身边的同事猜测，“可能8、9月（公司）会有动作”。两周前，他主动离开了旺旺。
Echo待在旺旺的时间更久，迄今已有三年。今年以来，她感到工作压力明显变大，KPI也越来越难完成。部分原因在于，集团突然收紧了对部分渠道的政策管控，“补贴变少了，也更难申请了。”
压力很快反映在业绩上。Echo所在的渠道部门今年出现下滑，一些部门的降幅甚至达到三成以上。恰好前不久有了新的工作机会，她最终选择离开旺旺，在内部公开信发布之前。
很快，相关调整随后逐步展开，内部公开信发布。
信里，针对2026财年第一季度业绩及利润表现未达预期一事，这位68岁的旺旺创始人进行了深刻反思，将矛头直指内部“如果是不能有所贡献的干部，那就要被淘汰”。
有员工发文称8点半不在工位做操2次，即直接扣掉双倍工资
随后，旺旺集团陆续传出即将裁员、员工被要求写自评报告等消息，公司内部的气氛也随之紧张起来。
不少旺旺员工在社交媒体晒出了自评报告。按照要求，员工需要回顾过去一年的实际结果，完成自评后，再由直属主管和隔级主管逐项评分，评分最高至单位最高主管。
有意思的是，单位最高主管本人则无需参与。
“以前是没有这个东西的。”James说。
在旺旺内部，不少员工将这份突然出现的自评表与接下来的人员优化联系在一起。临离职前，Echo得知接下来部门可能要优化8%的员工。据财新报道，有员工称旺旺计划的裁员目标是1000人左右，目前已经裁员约400人。
旺旺集团上海办公室/图源：视觉中国
现实的压力来自财务。2025财年，中国旺旺营收达到244.01亿元，同比增长3.8%，创下历史新高，但净利润同比下降11.5%。同期，分销成本和行政费用合计同比增长14.2%，明显快于收入增速。为了推动组织改革、新品和新渠道，公司平均员工人数增加1034人，总薪酬支出同比增长8.9%。
也就是说，旺旺已经为改革投入了更多人和钱，却暂时没有换来相应的利润增长。
到了2026财年第一季度，公司预计收入同比下降约6%，净利润进一步下降约38%。在这种情况下，压缩费用、淘汰低效岗位，并不难理解。
问题是，裁掉一批基层员工，就能让旺旺重新恢复增长吗？
James在旺旺工作时，曾经遇到过一条颇有旺旺特色的规则。一个事业部如果想寻找外部品牌合作，要先看看集团内部有没有相应资源。比如寻找酒类品牌，需要先询问旺旺内部的酒类业务，只有内部没有合作意愿，才能继续寻找外部企业。
旺旺食品有自己的社歌
他把这套优先内部资源协同的规则概括为——“肥水不流外人田。”
类似的情况也发生在新品销售上。销售未必不知道公司需要新品，只是在现有考核体系下，卖旺仔牛奶、雪饼和仙贝意味着更确定的销量，也更容易完成KPI。
当每个人都在既定规则下做出对自己最稳妥的选择，最终得到的，却未必是对整个公司最有利的结果。
如果这些规则不变，换一批人进来，会不会依然做出同样的选择？或许，旺旺需要改变的，不只是某一批员工，还有背后的考核、利益分配和决策机制。
对于旺旺而言，裁员可以缓解短期成本压力，但很难解决长期经营问题。过去几十年，旺旺依靠成熟产品和渠道体系取得成功，但这套经验在新的市场环境下也面临挑战。
如今，旺旺需要调整的不只是人员数量，更是内部运行方式。能否让企业更快回应市场变化，将决定这家老牌零食企业能否找到新的增长空间。