国际品牌把中国生意收回到天猫

在中国，一些国际品牌并不缺销售渠道，而是对这些渠道的掌控力。

耐克正在为长期扩张留下的渠道复杂性买单。过去近三十年，耐克通过大型经销商滔搏、宝胜，快速扩张进入更多城市和商场，甚至建设了一个超过上千个经销伙伴的电商网络。

但当覆盖范围扩大后，同一品牌的商品销售体系也变得更难统一。耐克把问题称为“过于碎片化”。公司宣布，从2027年1月起，其中国数字市场将以天猫、京东和抖音上的官方旗舰店，以及Nike官网和App为核心。

新入者遵循完全不同的入华路径。洛杉矶运动生活方式品牌ALO在2026年8月正式进入中国时，把天猫设为独家电商平台。天猫称，预售尾款开付后1分钟，ALO官方旗舰店成交额超过1000万元，打破运动户外行业新品牌开店成交记录。

韩国时尚平台MUSINSA则把集中经营做成了一套更复杂的系统。它没有在中国复制韩国App，而是在天猫建立三家分工不同的店，再借助安踏的零售能力向线下扩张。

三家公司的做法并不相同，但都在重新划定经营权：把更多生意集中到官方可控的渠道。流量可以来自多个地方，商品、价格和消费者关系不能无限分散。

当获客成本上升、市场增长放缓，这些问题开始直接影响利润。强调长期主义和品牌生意的天猫价值再度被确认——对国际品牌来说，天猫可以提供足够稳定的入口。

MUSINSA的中国路

入华半年后，MUSINSA仍然很难被放进一个现成的分类。

这家公司从韩国球鞋爱好者论坛起家，后来发展为时尚电商平台，并把线下门店开进首尔圣水洞、弘大等年轻人聚集的时髦街区。在上海淮海路，MUSINSA STANDARD销售简洁、价格相对亲民的基础款，经常被称为“韩国版优衣库”。几公里外的安福路，MUSINSA Store汇集设计师品牌，形态上又更接近中国香港服饰零售集团I.T.。

两种理解都没有错，但都只涵盖了MUSINSA的一部分。

Musinsa Store上海安福路店

MUSINSA的生意版图已扩展至电商、内容、自有品牌、品牌投资和线下零售。根据公司披露，2025年平台交易额（GMV）超过5万亿韩元（约合245亿元人民币），营收达到1.47万亿韩元（约合72亿元人民币）。目前，MUSINSA拥有超过1700万名会员和2万个合作品牌，是韩国规模最大的时尚平台之一。

MUSINSA首席全球官（CGO）Aden Park首次接受中国媒体采访时告诉《第一财经》杂志，他更愿意把MUSINSA定义为一个时尚策展和品牌孵化平台。

Aden将“策展能力”视为MUSINSA最重要的竞争力之一。“我们为最时尚、最受欢迎的品牌做策展，再介绍给消费者。”他说，MUSINSA不会用低价吸引用户，而是通过品牌图片、内容和故事建立品牌认知。

MUSINSA在韩国拥有自己的App，但没有在中国复制。Aden认为，让中国消费者下载一个陌生的韩国App，需要付出大量教育成本。中国已有成熟的本地电商基础设施，在MUSINSA进入中国市场的第一阶段内，借用天猫是一种品牌看来更实际、高效的选择。

他将天猫称为MUSINSA中国线上市场的“核心商业据点”。目前，MUSINSA STANDARD旗舰店负责自有品牌，注重本地化服务，MUSINSA旗舰店销售精选设计师品牌，MUSINSA天猫国际海外旗舰店则主要同步韩国平台，向消费者提供在韩国当地最新、最有人气的商品。

数据决定下一步投入。Aden说，他接触过多个国家的电商平台，但很少有平台会像天猫一样，能按照商品、时间区间和不同维度提供如此细致的指标。“我们可以在后台设定自己需要的分析角度，这是天猫最强大的优势。”

天猫国际是MUSINSA试探中国市场的一层缓冲。入驻了MUSINSA平台的韩国品牌可以自由勾选是否进入天猫国际店，观察商品在中国的反馈，如果表现较好，再进入MUSINSA中国旗舰店或线下市场。

中长期来看，MUSINSA正在沿着“线上先验证、线下再落地”的路径推进中国业务。Aden说，持续畅销的商品则可以提前放进韩国仓库，缩短原本需要一周以上的跨境配送时间。“如果某个品牌或商品很受欢迎，我们可以预测货量，把货事先放到本地仓库。”他说，线上数据也会被用于线下选品和备货。

不同于韩国品牌传统的入华模式——找总代理或者直接开中国分公司——MUSINSA与安踏成立了合资公司，开展中国线上及线下业务，天猫是MUSINSA的重要线上业务合作伙伴。安踏通过董事会参与战略及财务的管理和监督。

这种安排让MUSINSA不必独自承担入华扩张的成本。Aden说，进驻MUSINSA平台的品牌过去也尝试过通过代理商分散零售渠道，这种方式虽然可以更快接触消费者，但很多情况下无法保证商品品质，也不能提供良好的购物体验。

“我们的重点不是短期销售，”他解释说，“第一步迈进中国市场，最重要的是提高知名度和品牌的信任度，从这个角度看，天猫是最佳选择。长期来看，跟天猫建立比较精准的合作伙伴关系，是我们战略的一环。”

之所以有这样的判断，跟MUSINSA集合平台的特质有关。2000多个时尚品牌入驻MUSINSA海外旗舰店，让MUSINSA拥有这份“野心”，触达比单一潮流品牌更广泛的客群。天猫一项显见的优势恰好在于它有覆盖面足够广、忠诚度足够深的用户，有全品类消费的诉求，阿里最新季度财报显示，88VIP会员规模超过6400万。

目前有2000多个时尚品牌入驻MUSINSA天猫国际海外旗舰店

比起在中国全然押注某一个韩国潮牌，MUSINSA更愿意建立一套时尚供给系统：韩国品牌先在线上测试需求，再根据数据进入本地市场；中国设计师品牌则有机会沿着相反方向进入韩国乃至全球。

帮助中国品牌出海，是MUSINSA计划加码的业务版块。Aden称，已有约30个中国品牌进入其体系——在2025年底这个数字是10左右。白敬亭创立的GOODBAI曾在首尔门店销售并举办快闪。“GOODBAI是成功案例之一。我们希望以后有更多类似的机会。”

韩国品牌入华进化史

“几乎所有经历过总代模式的韩国服饰品牌，都有过一轮痛苦记忆。”天猫国际韩国招商负责人李金实对《第一财经》杂志说。

韩国服装品牌进入中国的方式，经历了从重资产扩张、代理商铺货，到平台试水和品牌直营的转变。每一次变化，解决的都是同一个问题：谁来承担进入中国的成本，谁又能保留这门生意的控制权。

第一批进入中国的韩国服装企业都是大公司。衣恋等成熟集团带着资金、供应链和管理团队成立中国公司，进入百货商场并建立线下网络。2015年，衣恋与百盛共同投资1亿元成立合资公司，衣恋持股51%，负责改造和经营上海天山百盛约4.57万平方米的商业空间，品牌直接对经营负责。

对规模较小的韩国公司而言，这种做法显然难以复制。“韩流”随后改变了入华的门槛。韩剧、偶像和明星穿搭让品牌在没有中国团队的情况下，先获得一批消费者。总代理负责签约、开店和铺货，品牌可以赶在热度消退前变现。

但双方的利益动机可能难以弥合。假设一个韩国品牌在中国的流行周期只有一两年，代理商自然会想方设法加快开店，尽快收回投资，品牌却希望保持价格和形象，让生意延续得更久。李金实说，一些代理商会因此擅自扩大授权范围，侵权、仿冒和乱价也随之出现。品牌虽然卖出了更多商品，却可能失去了主动经营权。

李金实认为，这一轮韩国品牌在华经营的核心变化是“从‘把中国市场交给别人’，变成品牌自己掌控中国市场”。

Mardi Mercredi的经历或许体现了这种转变。这个凭借“小雏菊”图案走红的韩国品牌于2022年通过代理商进入中国，线下门店一度接近30家，随后大规模关闭。2026年4月，其线上店铺停止运营；两个月后，品牌通过韩国母公司全资持有的中国法人回归天猫等平台，改由直营团队负责。

Matin Kim也曾为渠道失控付出代价。Matin Kim先在社交媒体走红，官方经营体系却没有及时跟上，市场上随后出现近似商标、仿冒网站和来源不明的商品。2025年，中国商标主管部门驳回“MATIN KIM TRACK”的注册申请，认为其容易与已经注册的“MATIN KIM”混淆。同年，世界知识产权组织裁定一家冒用Matin Kim名称和官方图片的网站具有误导性，并要求将域名转交品牌方。

这两个案例指向同一个风险：一个海外品牌在中国越早走红，越需要及时建立官方渠道。在管理和正品身份缺位的情况下，品牌越受欢迎，假货和侵权问题可能越严重。

社交媒体正在让这种“时间差”变得更加常见。MUSINSA首席全球官（CGO）Aden Park直言，社交媒体改变了品牌进入中国的顺序。过去是品牌先开店，再寻找消费者；现在，消费者可能已经在小红书认识了它，品牌随后才考虑如何进入中国。

2024年至2026年通过天猫国际入华的韩国品牌一览

在他的观察中，小红书热门的韩国品牌里，现在只有少数依靠明星穿搭走红。其他品牌可能没有太多线上曝光，只在首尔圣水洞开店，只进入韩国百货公司，甚至只在欧洲买手店销售，却能在中国积累关注者。

“现在成功的因素非常多样。”Aden说。品牌不一定需要大规模广告投入，但要有清晰的定位、产品风格和视觉表达，才能被消费者主动发现。

然而，这批品牌虽容易获得关注，却往往没有能力独立进入中国。成立法人、注册商标、处理客服和跨境物流，每一项都需要资金和本地团队。“规模小的品牌，没有足够的资金和人力去支撑一个独立的海外旗舰店。”李金实说。

平台集合店填补了消费者关注与品牌正式入华之间的空白。韩国中小品牌可以先通过MUSINSA等集合平台进入天猫，无须立即成立中国公司或单独运营旗舰店。品牌在韩国平台上传商品和价格后，只要确认同意进入中国，相关信息就能通过API技术同步到天猫国际。

中国的电商基础设施天猫和韩国的潮流集合平台MUSINSA共同搭建了一条介于全权总代和完全自营之间的路径。平台无法保证每个中小品牌都能成功，但可以降低第一次下注的成本。

对新一代韩国品牌来说，这可能比一场迅速吹过的流行浪潮更有价值——它们可以以更低的代价、更接地气的姿态，先抓住中国消费者的真实需求。

国际品牌重新认识天猫

韩国休闲品牌Covernat入驻约一年后，天猫已经开始参与它下一季的商品规划。2025年，Covernat宣布结束和原有伙伴的合作关系，开启在华直营模式，明确Covernat海外旗舰店为中国大陆地区唯一官方销售渠道。

负责天猫国际男女装行业运营的辛阅向《第一财经》杂志证实，天猫国际目前深度参与韩国品牌在华经营。以Covernat为例，双方会提前半年讨论新季度开发哪些品类、哪些单品增加备货，以及哪些商品适合直播。天猫国际还组织过“韩国溯源”活动，由美ONE团队前往韩国直播，为品牌站外种草、站内投放和直播销售提供建议。辛阅说，emis和Verish也在采用类似方式跟天猫国际合作。

“核心目标是从‘粉圈生意’升级为‘品牌生意’。”辛阅说，“明星同款能打爆第一波，但真正的长期价值，是让不是粉丝的普通消费者也愿意为这个品牌买单。”

她把平台参与品牌经营分为三个阶段：第一层是货品共建，第二层是用户资产共建，第三层是品牌声量共建。先扩充商品梯队，再提高会员复购，最后通过线上活动和线下快闪接触更多消费者。

天猫国际韩国招商经理金炅敏的判断更直接：“明星代言是进入新市场的钥匙，但不是终极解决方案。”他笃定，如果质量不好，中国消费者会“毫不犹豫地退货”。

天猫国际在韩国仁川的海外仓

迪桑特是天猫参与国际品牌经营的另一个有力案例。根据天猫披露的数据，2025年“618”第一阶段，迪桑特销售额实现三位数增长，首次进入天猫运动品牌前十。品牌还与天猫新品创新中心TMIC共同开发售价1690元的“流体鞋”，通过消费数据锁定城市路跑人群和具体使用场景，该系列随后进入天猫千元以上跑鞋成交榜前二。迪桑特电商负责人称，迪桑特在天猫的新品销售占比超过90%。

这表明天猫的角色向品牌经营环节渗透。平台能在早期整合消费者洞察，利用数据辅助决策，比如说参与品牌新品定位、人群运营和营销，再用成交数据验证结果，提供更清晰的判断依据。一个品牌能否从偶然走红变成稳定经营，越来越取决于这些不太引人注意的日常细节。

当线上渠道越来越多，品牌应该把哪些权力留在自己手中？

耐克决心减少由合作伙伴运营的线上店铺，希望修复已经变得分散的价格和消费体验。ALO吸收了先行者的经验，在进入中国时便把天猫设为独家电商平台。MUSINSA则融入天猫体系，把自有品牌和精选商品接入同一套经营体系。

它们并没有放弃其他渠道。变化在于，品牌开始重新划分这些渠道的任务，不再让平台之间定位冲突。

这些动作同样解释了国际品牌如今为何重视天猫。直播和社交平台擅长制造关注，经销商可以扩大覆盖，线下门店负责提供体验，但商品结构、会员和价格这些数据需要天猫这样相对稳定的系统持续管理。官方旗舰店无法替品牌解决所有问题，但能更清楚地发现问题。

天猫正在从品牌进入中国的“第一家店”，变成后续经营决策的起点。海外品牌可以先通过天猫国际测试需求，再逐步增加库存、成立公司和开线下店；成熟品牌则可以把分散的价格和会员重新集中到官方店。

当中国市场高速增长时，新增销量可以掩盖渠道成本。如今获客更贵，增长更慢，国际品牌开始在乎每笔交易都能留下什么。而重新押注天猫，是这些品牌适应渠道进一步碎片化的方式——流量仍然可以来自许多地方，但一门生意终究需要被收拢在一处长期经营。