华勤技术：在ODM红海中拼杀出的全球第一
华勤技术将在智能手机ODM领域建立的研发和制造能力，迅速迁移至全栈产品，推动竞争力向知识复利、系统集成与敏捷响应不断跃升。
文｜钱丽娜
ID | BMR2004
华勤技术（603296.SH，03296.HK）正在完成一场从手机 ODM 红海到智能产品与 AI 半导体的关键跃迁。作为全球智能手机ODM市场份额排名第一的领军企业，华勤将智能手机时代积累的研发与制造能力快速迁移至新赛道，以数据、场景、设备、工艺知识、软件系统和组织能力的综合竞争力，重新定义制造。
根据Wind数据显示，在上市的电子行业企业，千亿市值、五年平均ROE大于15%的企业中，华勤位列第4位。2019年，华勤技术拿下全球智能手机ODM第一的市场份额，并将这一纪录保持至今。
本次《商学院》对华勤技术副总裁、董事会秘书李玉桃，工程技术中心副总裁戎孔亮和流程与IT体系副总裁胡锐的专访，试图解开华勤技术系统化能力的构建过程，厘清其韧性增长的由来。
01
华勤技术是谁？
从手机ODM出发，华勤技术将智能硬件制造能力和研发能力迁移至平板电脑、笔记本电脑、智能可穿戴设备、AIoT领域。
通过财报研究以及与多位华勤高管的深度访谈，《商学院》记者试图通过以下特点来勾勒出华勤技术的轮廓。
2023年，华勤技术在上交所上市，2026年在港交所完成“A+H”上市。根据2026年半年度业绩预告，华勤技术上半年归母净利润预计达29亿—30.5亿元，同比增幅53.5%—61.5%。据业界估计，华勤技术2026年营收有望突破2000亿元大关。
2005年，华勤技术从为国产手机品牌提供主板设计的IDH（手机方案设计）模式开始，逐步走向从研发、设计到制造的全产业链ODM模式。如果说普通代工的壁垒来自规模制造，以研发起家的华勤技术在20年间摆脱了单纯的价格竞争，将在手机ODM红海拼杀中建立起来的能力升级为成本壁垒、知识壁垒、系统集成壁垒、客户关系锁入壁垒、技术复用平台壁垒，直到成为全球分布式创新网络的重要节点。
从手机ODM出发，华勤技术将智能硬件制造能力和研发能力迁移至平板电脑、笔记本电脑、智能可穿戴设备、AIoT领域。2017年前瞻性布局服务器领域，2021年布局汽车电子，2024年预研难度极高的超节点，同时将汽车电子、机器人、软件作为公司的远期增长期权，形成“3（成熟业务：智能手机、笔记本电脑、数据中心）+N（围绕3个成熟业务赛道的智能产品：平板电脑、智能穿戴、AIoT等）+3（新兴领域：机器人、汽车电子、软件）”的产业布局。
2025年是华勤技术的关键节点，计算及数据业务收入飙升至 755 亿元，同比增长51.93%，与移动终端业务的营收近乎平分秋色。在数据中心领域，公司已构建AI服务器、超节点、通用服务器、交换机、存储服务器等全栈式产品组合，在各大云厂商（CSP）客户中已经建立了核心供应商地位。
此外，华勤技术早在2023—2024年便牵头制定ODCC超节点规范，自研超节点整机柜，实现了架构的统一，可以兼容多生态。超节点是国内云厂商及智算中心重点布局的新一代AI基础设施。2026年上半年，华勤技术联合头部客户领先交付超节点产品，积累了丰富的研发/生产经验，2026年下半年，超节点将进入批量交付。2027年开始，华勤技术将跨入超节点的第三个阶段，依托现有的能力储备，在超高功率密度设计、高压直流供电、全电正交架构和全光互联等核心能力中持续保持技术的领先性。
华勤技术用ODMM核心能力图（高效运营、研发设计、先进制造和精密结构件）高度概括了系统能力的集成。有如2026年世界杯冠军西班牙队，没有封神的球星，但个体厚度极高，不以个人单打为核心，用完美的体系战胜拥有超级个体的对手。
ODMM支撑起华勤技术多品类扩张。在这一体系中，手机、PC、服务器、汽车电子等多元业务共用一套数字化底座，新业务上线无须重建IT系统；国内和海外工厂采用同一套标准，避免不同地域制造管控差异；手机、平板、AIoT的供应链全部打通，通用原材料统一集采后，分配给不同的项目。四大分体系相互协同，形成效率飞轮。
02
红海厮杀，向系统管理要效率
红海竞争倒逼华勤技术苦练组织内功。
2005年，华勤技术初创时，正值国产手机爆发期，4位来自中兴通讯的创始人从为手机厂商提供主板PCBA的设计方案开始，一年时间便大获成功。但是IDH模式的竞争壁垒不高，生产制造由其他厂商负责，最高时市场上有近百家IDH企业。2008年，华勤技术转向根据客户需求联合研发设计、生产制造，最终贴客户品牌交付的ODM模式，由轻资产转型重资产。
早期，ODM厂商主要承接功能机，处于两头挤压的夹心层。上游受芯片和屏幕厂商制约，下游受品牌厂商招标定价的制约，行业毛利中枢在5%—8%，净利率普遍为1%—3%，规模巨大但回报微薄。ODM厂商不仅面临结构性困境：品牌方采用公开比价竞标，多家ODM拿同一BOM（物料采购清单）做报价，成本加成被锁死，产业还存在“规模诅咒”：营收越大，资金占用越高，利润率却不提升。一部手机有上千个零部件，涉及海内外采购，有汇率风险，更有地域风险。
2015年开始，全球智能手机出货量增速进入下行区间，ODM行业面临洗牌，至2022年，大量ODM企业倒闭，国内曾排名前三名的闻泰最终以出售ODM业务的方式退出赛道，行业从十几家厮杀到目前只余下华勤、龙旗、立讯（收购闻泰消费电子ODM业务）三家。
红海竞争，倒逼华勤技术苦练组织内功。
2015年，华勤技术开始转向多品类发展，从手机向笔记本电脑延伸。为了支持多品类研发，公司决定学习华为研发所用的IPD系统。其价值之重，未来在ODMM四大系统中独占一大象限。华勤技术流程与IT体系副总裁胡锐回忆道：“2015年时公司的利润不多，但管理层还是决定投入巨资，上马IPD项目，这完全是基于长期主义。”
专注于研发管理的IPD并非是一套软件，而是管理思想、流程再造、组织再造与工具的组合，其关键点是，研发从以技术为导向转向以市场和客户为导向，并且打通研发、制造到商业化的端到端流程。
IPD在立项阶段就把市场、销售、财经、制造、采购纳入团队，实质是对产品立项做投资评审。项目要回答：客户是谁？销量多少？成本多少？利润多少？风险是什么？研发被视作投资，要精确核算收益。
在IPD体系中，采购、制造、测试都会在早期介入研发，提前识别和管理风险，提升产品开发管理效率，从而大幅减少后期返工。在系统支持下，不同项目、同等研发费用带来的收益一目了然。华勤技术副总裁、董事会秘书李玉桃向《商学院》记者表示：“华勤IPD的目标是商业成功，以跨职能集成开发，实现多品类高效交付、技术平台复用，快速响应客户。IPD支撑了手机、笔记本电脑、服务器、汽车电子等多条产品线并行开发，做到公司‘大而不乱’，相应成果依然是用ROI来体现。”
03
“1+3+1”构建数智化底座
华勤技术完善了基础设施与算力资源的统筹管理体系，自上而下依次搭建起AI应用平台、数据平台、知识管理平台及MCP管理平台。
为了提升运营效率和组织效率，改善ODM行业固有的低毛利、物料复杂、订单波动大的痛点，2018年，公司决策层将数字化定为最高战略，同期成立了数字化委员会，由总裁挂帅，每季度在总裁会议中设有数字化专项汇报。
胡锐说：“如果只做一个客户，一个手机大单品，业务相对简单，但公司已经涉足多项业务，多客户、多产品品类、大批量与多批次小批量兼具，业务复杂度提升，如果没有数字化，将很难支撑起业务的长足发展。”
华勤技术在面向数字化转型时，也明确了数据治理的方向。公司业务分散在全球各地，指标定义不一，数据治理的目标是建立统一的主数据标准，将治理成果沉淀至平台，形成集中化的数据管理中心。内部为此搭建起三级数据治理体系：
第一层为专职数据管理组，是数据治理的牵头主体；第二层在各业务条线设立数据所有人，牵头解决所属业务条件内的数据相关问题；第三层为数据管家，有专职与兼职两种，负责处理各类数据细节。经过上述体系化建设，沉淀至数据湖的数据具备高质量、高可靠性特征，而这一具有前瞻性的数据治理工程，不仅惠及了后续各业务系统的建立，也为公司快速切入人工智能应用打下了良好的基础。
2023年，华勤技术上线自研AI底座天机星，延续数字化改造时的组织流程，IT部门是公司层面AI的主导者，构建AI应用的大方向，具体业务领域的AI构建，由业务主导，形成“IT+一线业务团队”的协同模式。2026年，来自公司各业务领域的AI应用诉求猛增。公司明确AI应用以“三高”为标准，即高使用人群、高频次应用、高业务价值。
胡锐向记者表示：“得益于早先的数据治理，天机星平台为员工提供了使用AI解决问题的便利，员工可以快速构建自己的智能体，连接到相应的知识库和系统。”目前，AI应用最广的领域是AI编程。华勤技术做嵌入式硬件开发，是软件能力较强的硬件公司，拥有四五千名软件研发人员。公司将AI编程的采纳率作为考核项，总体考核逻辑依然是单项目的ROI。
如今，华勤技术完善了基础设施与算力资源的统筹管理体系，通过持续的算力投入与资源调度优化，为上层数据治理、模型训练、AI场景落地提供坚实的硬件底座，自上而下依次搭建起AI应用平台、数据平台、知识管理平台及MCP管理平台。
胡锐将数智化策略总结为“1+3+1”，即1个统一AI平台天机星，3个关键AI场景：AI coding、工作流AI、岗位AI，1套业务自助AI管理体系，用来支撑研发、供应链、制造、全球多基地运营，为规模增长和效率提升提供了强有力的支持。
04
构建技术复利体系
得益于日积月累的研发投入和深厚的工程制造经验，华勤将手机领域的技术快速迁移至其他业务领域。
华勤技术的下游有三星、亚马逊、联想、阿里、腾讯等以创新著称的高科技企业，公司深度参与产品早期开发，其创新体系中包含了大量应用创新、工程创新、系统集成创新，形成自身的缄默知识，这部分知识无法完全编码写进规格文档，必须通过ODM工程师联合开发完成。
ODM企业还会整合来自多方的分散知识，转化为创新网络的中间枢纽，向下对接品牌厂商，参与元器件选型，向上对接零部件供应商和制造工厂，解决量产工程问题，横向服务多家竞争品牌，从研发设计中获取高溢价。
华勤技术主要做安卓系统的ODM，需要参与研发制造的全流程，业务更复杂，研发要求也更高。截至2026年，公司发明专利授权1537项，知识产权授权6952项，软件著作权2104项，在ODM企业中专利数位居前列。
得益于日积月累的研发投入和深厚的工程制造经验，公司将手机领域的技术快速迁移至其他业务领域。2013年，华勤技术从联想智能手机ODM业务延伸至平板电脑ODM业务。2015年，华勤技术成立平板事业部，2016年为亚马逊代工Kindle Fire系列平板，当年卖出500万台。公司依托智能手机领域的研发经验，战略布局笔记本电脑业务，打造“轻、薄、冷、静、优、久、精”的差异化产品标签，与联想、惠普、华硕、宏碁、小米等头部厂商展开合作，并逐步成为首个打破台湾同行垄断的全球笔记本电脑ODM领军企业。从2015年市场份额不足1%扩展至2025年上半年的10.2%，位列全球第四、中国大陆第一大笔记本ODM厂商。
李玉桃说：“华勤真正的平台化应该是在2020年之后，明确了‘2+N+3’的多品类智能产品平台，之后又快速形成了当前的‘3+N+3’智能产品平台型企业的定位。”
随着规模的扩张，制造部门压力陡增。一条手机产线需60—100台设备，涉及10—20家设备供应商。每家供应商的软件和系统架构设计都可能不同，一旦需要切换产线，大部分设备都需要调参数，前后花费几个小时。
2020年，华勤技术决定自研关键设备，设备技术部工程师从十几人迅速扩张到2026年的600人，自研设备的比例也快速提升至约30%。华勤技术工程技术中心副总裁戎孔亮说：“自研设备的好处是使用统一的软件架构。产线切换时，只要在主服务器输入一条指令，几分钟就能完成切换。”设备技术部也将不同类别产品的生产设备做了标准化和通用化处理，在做产品转换时，产线不至于推倒重来。
戎孔亮说：“更换产品时，产线设备的位置尽量少调整、少变动。有的产线涉及两三百台设备，产品更替时，要想减少设备更换，研发端要考虑提高BOM物料的通用化率，生产端要考虑工艺和设备的通用化率。过去一代产品结束时，产线几乎要推倒重来，而现在只要更换几台设备即可。”
自研设备中获得的专有知识也是核心竞争力。戎孔亮说：“99元耳机和千元耳机的差别在于音质，音质好坏取决于产品设计和测试门限。”华勤技术通过自研测试设备，不断摸索不同音质耳机的测试标准，自研测试设备，成为了公司的核心优势。
05
华勤技术模式的启示
AI能不能真正创造价值，关键要看能否进入业务一线，带动研发、供应链和制造协同起来。
在长期研究企业AI转型的中欧国际工商学院谭寅亮教授看来，AI在工业领域的系统运用，正在推动企业竞争从单点效率比拼走向全链路能力竞争。华勤技术的演进路径，恰好印证了AI时代制造业变革的一个核心命题：当数字化从“工具层”穿透至“知识层”，传统ODM的低成本逻辑便让位于“技术复利”逻辑。
“华勤技术最值得关注的，不在于其从手机ODM红海杀出的规模优势，而在于其构建了一套‘可迁移的知识操作系统’，以‘1+3+1’智能化架构为底座，将研发、制造、供应链中积累的知识编码为可复用的数字资产。由此，研发周期持续缩短，库存与交付更加精准，国内外工厂能够在统一标准下高效协同。更深层的价值在于，AI将工程师经验、制造知识和业务数据不断沉淀、复用，并快速迁移到手机、笔记本电脑、AI服务器等不同产品。AI由此成为企业的‘工业大脑’，推动竞争力向知识复利、系统集成与敏捷响应不断跃升。从手机到超节点，跨品类迁移的不是产能，而是经过AI增强的组织能力。”谭寅亮说。
在谭寅亮看来，更值得深思的是华勤技术“研发ROI”导向的IPD体系与AI编程的深度嵌入。在多数制造企业仍将AI视为降本工具时，华勤技术已将其纳入核心业务流程与考核体系，实现了从“记录数据”到“数据驱动决策”的跃迁。
华勤技术给企业管理者的启示是：AI能不能真正创造价值，关键要看能否进入业务一线，带动研发、供应链和制造协同起来。“今后企业之间的差距，很可能就体现在谁能更快把一项技术变成全公司的共同能力，并在更多产品和工厂中不断复制。”
华勤技术用自己20年的实践，全新定义先进制造，通过研发和创新，不断提升全要素生产率与产业链韧性，从而成为全球分布式创新网络中的关键一员。