宗馥莉接班两年，一地鸡毛
文 | 张皓雯
编辑 | 宝珠
新媒体编辑｜辰夕
视觉 | 顾芗
宗馥莉接班娃哈哈两年，“雷声”不断。
不久前的8月，黑龙江鸡西市鸡冠区人民法院的查封公告送到了虎林市宏胜饮料有限公司。
这家公司原名虎林娃哈哈饮料有限公司，曾是娃哈哈在当地的饮料生产基地。因欠缴员工住房公积金，其名下2889平方米的办公楼被查封，期限三年。娃哈哈集团随后公开致歉，称对历史遗留情况排查不够彻底。
法院张贴的查封公告
自2024年宗馥莉闪电接班娃哈哈并着手改革以来，类似旧账爆雷不只一桩。各类风波见诸新闻，一些事情还几经反复：宗馥莉一度提出辞职，随后又继续履职；“娃哈哈”一度要变成“娃小宗”，不久后又宣布沿用原品牌。桩桩件件，令外部隐约感觉到，这场接班并不顺利。
这些事件背后指向了员工权益、人事调整、渠道政策和品牌授权等问题。宗庆后留下了一个表面庞大、内里撕裂的娃哈哈集团。这个年营收五百亿的饮料帝国，使用的却是一套由创始人个人信用勉强维系、充满结构性矛盾的旧系统，营收增长已停滞近10年。面对竞争愈发激烈的饮料市场，改革成为宗馥莉上台后的必选项。
但改革推进中，历史遗留问题与新利益冲突集中暴露，娃哈哈面临治理与经营的双重考验。而宗馥莉所经历的波折，也折射出企二代接班的困境——股权和财富可以继承，权威却很难。至于在改革中凝聚人心，则是更难的一道考题。
人心被动摇
宗馥莉接班后，最先感到寒意的是娃哈哈员工。
2024年9月，她正式接掌娃哈哈集团不久，一项大规模人事调整在内部展开。据财联社报道，娃哈哈集团员工陆续被要求将劳动合同从娃哈哈集团改签至宏胜饮料集团，同时取消干股分红。
娃哈哈集团股权分散，宗馥莉持股不到30%，宏胜则由她通过离岸公司100%控股，与娃哈哈没有股权从属关系。员工转签，意味着人力、薪酬、考核更大程度进入宗馥莉控制的体系。
娃哈哈生产车间，工人正在饮料生产线工作/图源：视觉中国
在这一过程中，员工最在意的利益蛋糕——干股分红被动摇，但宗馥莉没有给出合适的缓冲或替代方案。
干股分红这套制度始于1999年的全员持股。2018年宗庆后回购员工股份，转为干股分红，即员工不持有股权，但可继续享受分红权益。这既是工资的一部分，也是退休后实在的保障。
宗馥莉主导改签后，分红待遇被取消。普通员工预估年收入减少20%至30%，中高层减少一半以上。
此项改革引起大面积反弹。近700名在职、离职及退休员工组成维权会。超过50名员工提起诉讼。另有53名退休员工将宗馥莉和娃哈哈集团告上法庭。劳动争议诉讼量也从2024年的4起升至2025年的12起，到了2026年，前9个月甚至已达27起。
此次查封之前，虎林市宏胜饮料已被当地公积金管理部门指出存在欠缴职工公积金问题
对娃哈哈老员工来说，干股分红是“你为企业付出，企业不会亏待你”的承诺，也是娃哈哈家文化的体现，更是宗庆后三十多年累积下来的情感认同根基。
贫困家庭出身的宗庆后坚决不辞退45岁以上员工，为员工建设廉租房和保障房。他将忠诚、情感、长期关系融入娃哈哈的家长制管理体系中，这一体系主要依赖利益共享和他的人格魅力得以持续，而代价是效率和竞争意识的弱化。在他去世后，员工的情感和安全感失去了寄托的对象，企业未来管理中的暗雷被埋下。
接受西方商科教育的宗馥莉崇尚现代企业制度。在2024年9月的职工代表大会上，宗馥莉提出当前企业内部存在“搭便车”“坐快船”的思维惰性，有些老员工有懈怠情况，想躺在过去的功劳簿上。后在媒体专访中她曾表达，希望建立一套机制代替惯性的现代化管理体系。相比较宗庆后时期的家长制，这样的体系更讲究效率、绩效和契约。
管理不现代化，娃哈哈就无法摆脱对创始人个人权威的依赖。因此宗馥莉的改革方向本没有问题，但她选择在权力交接尚未稳固、个人威信尚未建立的时候，用较刚性的方式去触碰员工敏感的利益，便让改革成了引雷。
渠道压力倍增
人心松动时，渠道端也开始起火。
2025年起，宗馥莉推动渠道改革。她以年销300万元为硬门槛，大规模清退中小经销商，资源向头部集中。同时，对经销商的考核从年度变为月度，细化到单品；在一定时间内未完成销售额任务，或连续出现负增长，经销商就可能被取消经销权，面临关户。
从政策设计看，这是为了提高渠道效率。娃哈哈经销商数量庞大，中小商分散，资源向大商集中，理论上能降低管理成本。
娃哈哈经销商数量庞大，中小商分散
然而，中小商被清退后，部分乡镇市场出现覆盖空白。而大经销商为了完成激增的任务，只能选择压货，也就是超额从厂家进货。这导致经销商自身的库存严重积压，利润被仓储和资金成本吞噬，亏损压力大。
市场的回应更加激烈，中小供货商被清退，娃哈哈的发货量相应下降。而大经销商前期积压库存较多，越往后进货量越少。2026年5月，一份宏胜集团内部考核通报流出。截至5月9日，全国发货仅5.2亿元，仅完成任务的15%，较同期负增长83%，订货金额同比下滑24%。242家客户缓发订单金额占比超过40%，22家被考核关户，7名区域经理被免职。
渠道震荡的根源在娃哈哈运转了三十年的联销体模式上。
1994年，宗庆后首创这套制度。一级批发商每年年底要把销售额的10%作为保证金打到娃哈哈账户上，娃哈哈才发货。之后，一级批发商会将货物层层下放给二三级批发商，最终到达销售终端。这套模式帮助娃哈哈在全国布局了近万家经销商和数百万终端，在市场上行期，这为娃哈哈提供了较好的现金流引擎。经销商的钱先到账，货再发出去，娃哈哈几乎没有应收账款压力。
但在电商和社区商业冲击下，联销体层级过多、反应迟缓的弊端日益显现。它高度依赖市场持续增长，一旦终端动销放缓，货就会堵在经销商的仓库里。
不改革渠道，娃哈哈的现金流将被库存拖垮。但在市场动销本就疲软的时候，宗馥莉一边清退中小经销商，一边给留下的经销商压更高的任务指标，这一方面削弱了渠道覆盖能力，另一方面还加重了留存者的负担。部分经销商为了保住经销资格，尽管仓库满了，还要向公司报单。公司发货后，一没有足够的仓储，二没有动销的信心，他们又会拒收。
执行层面也在变形。宗馥莉委派销售总经理、区域经理这些职业经理人去落地渠道改革，但他们没有宗庆后的个人权威，压不住经销商，且他们的KPI也不考核经销商的真实动销。压任务、收保证金、关户是他们的主要动作，越执行，渠道压力越大。
宗庆后、宗馥莉父女
2026年春节后，娃哈哈不得不以临时停产的方式清库存。
也是这一年，宗馥莉亲自接管营销中心，给新任科室负责人设六个月试用期。这被外界视为对渠道改革的一次修正，此前依赖职业经理人推动的模式，已经难以应对当下局面。
拿不到的商标与活不下来的娃小宗
品牌端的博弈，比渠道更复杂。
2025年2月，娃哈哈集团向国家知识产权局提交申请，拟将387件娃哈哈系列商标从集团公司转让至杭州娃哈哈食品有限公司。娃哈哈食品的第一大股东为宗馥莉全资持有的杭州娃哈哈宏振投资有限公司，持股51%。这意味着，一旦转让完成，宗馥莉将获得娃哈哈商标的实质处置权。
宏胜饮料申请注册多款商标
娃哈哈集团在2月12日的声明中称，这并非一次新增转让：娃哈哈食品成立时，集团曾以系列商标作为出资注入，集团因此持有食品公司39%股权，商标转让申请也早已提交，只是因历史纠纷未完成登记备案。按此逻辑，这是一次历史出资义务的补登记。
但国资股东不认可这一说法。杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司对娃哈哈集团持股46%，宗馥莉持股29.4%，职工持股会持股24.6%。据媒体报道，此次转让未经股东会表决，国资方面事前并不知情，随即以公司章程和公司法相关规定叫停了转让。
商标拿不到，宗馥莉转向了替代方案。2025年9月，宏胜系通知经销商，2026年全面切换至新品牌娃小宗。宏胜为此提交了46个娃小宗相关商标申请，开通品牌官方微博，推出定价4元/瓶的样品。
但从宣布到撤回，娃小宗只活了41天。
全国核心市场中，绝大多数经销商拒绝缴纳保证金接手新品牌。对于经销商来说，AD钙奶这类明星产品靠娃哈哈三个字就能走货，但换娃小宗要重新铺渠道、做推广，库存风险全压在他们身上。还有经销商同时收到娃哈哈集团方面的通知：不得代理娃小宗，否则取消娃哈哈经销资格。经销商被夹在集团和宏胜之间，选择成本极高。
对于经销商来说，AD钙奶这类明星产品靠娃哈哈三个字就能走货/图源：视觉中国
风险不止于此。娃小宗商标因收到多方异议，截至叫停时仍未通过注册审批。一个没有商标、没有经销商接盘的新品牌，无法承载渠道内容切换的重任。
2025年10月，宏胜系通知经销商，2026年继续销售娃哈哈品牌产品，娃小宗不再启用。
宏胜是宗馥莉的绝对控制领域。2007年，25岁的宗馥莉接手宏盛集团时，那只是一家仅有单一灌装线的代工厂。她带着员工谈地皮、购设备、调试机器，亲自驻扎现场，曾为一台德国机器谈判17小时。在宗馥莉的手中，宏胜发展为一家覆盖配料研发、高端装备制造、灌装生产、包装印刷、物流仓储的全产业链企业，跻身中国制造业500强。
如今，宏胜有产能、渠道、团队，却没有品牌。品牌在集团手里，但宗馥莉在集团内部无法单方面决策。国资、董事会和职工持股会组成的股东结构，构成了制度性的制衡屏障。
宏胜的成功，证明宗馥莉具备独立经营一家企业的能力，也塑造了她对制度化、数据驱动、全产业链控制这套逻辑的信心。但品牌权与控制权的错位，让宗馥莉对娃哈哈的类似改革陷入僵局。
不适宜的休克式疗法
劳动合同改签，是为了把人力从股权分散的旧体系中抽出来；清退中小经销商，是为了提高渠道效率；商标转让和娃小宗推广，是为了解决品牌控制权问题。宗馥莉的每一步改革，方向都有其合理性。
但这些改革几乎是在同一时间、向所有利益方开火，是一场针对娃哈哈的休克疗法。
所谓休克疗法，在经济学上是指，当一个经济体陷入严重失衡且渐进式改革太慢，所采用的一整套剧烈、同步的政策，以求在短时间内完成转型。其代价是短期内的剧烈震荡。
但休克疗法成功的前提是被冲击对象必须有能力在休克后迅速建立新秩序。在集团掌门人交接之际，企业更需要稳定，不然休克之后无法重启，所有的旧伤会爆发成致命伤。而娃哈哈的重启能力，依赖员工的执行力、经销商的渠道网络和消费者对品牌的认知。
宗馥莉的改革几乎在这三条战线上同时推进。员工的利益纽带断裂，经销商的渠道网络破碎，品牌控制权悬而未决。旧秩序的瓦解已经发生，而新秩序还未建成。
这种二代接班困境不只发生在宗馥莉一个人身上。建信信托《2024—2025中国家族财富可持续发展报告》显示，全球范围内仅约30%的家族企业能顺利实现二代传承，三代传承率不足13%。依据创始人悖论，创始人个人能力越强，对企业投入越多，企业对创始人依赖性越强，企业接班越艰难。继任者难以摆脱创始人的巨大光环，而旧体系也缺乏自我更新的弹性。
娃哈哈的情况比一般家族企业更复杂，它是一家混合所有制企业。宗庆后在世时，靠个人权威积累下的信任在国资、家族、员工、经销商之间维持平衡。而宗馥莉是一个去人情化的现代管理者。在《财经》专访中，她明确表示会推行自己的决策，搭建自己的团队。“我不是来守江山的，我是打江山的。”
娃哈哈，从1987年起家，情况比一般家族企业更复杂/图源：视觉中国
她14岁离家，22岁入职娃哈哈基层，在宏胜用10年证明自己能打。然而，回到娃哈哈后，她面对的是父亲留下的江山。品牌、渠道、员工的忠诚都属于父亲，她想快速切割这些旧体系建立新体系。宗馥莉没有这份信任储备，还选择了消耗信任的改革方式。
经营数据也在印证这种消耗。2024年，宗庆后离世带来的情怀消费将娃哈哈营收推回700亿元区间。但2025年全年娃哈哈仅实现5亿元收入增长，增速不足1%。同期，农夫山泉实现营收525.53亿元，同比增长22.51%，首次突破500亿元。相较之下，娃哈哈的增长引擎已明显减速。
与此同时，宗馥莉的管理团队还在持续失血。宏胜集团总裁办主任、销售总经理、法务部部长、生产管理科科长相继离职，四大核心职能岗位全部换血。
2025年11月左右，宗馥莉卸任娃哈哈集团法定代表人、董事长和总经理，由许思敏接任。许思敏此前任职于宏胜集团法务部。宗馥莉从集团台前退到宏胜幕后，宏胜的人被推上集团台前。
退到幕后的宗馥莉没有退出博弈。娃哈哈集团的股权结构性问题还在困扰着她，建立一个属于自己的新品牌或许是走出困境的出路。KELLYONE是宏胜的自有品牌尝试，然其2024年抖音平台全年销售额仅8.1万元，2025年7月线上销售停摆。
这样的停摆或许早有暗示。品牌建立需要时间、信任和人心，但这些已在宗馥莉主导的休克疗法式改革中被优先牺牲。未来，她还要经受更加漫长的考验。