丁世忠接受第一财经专访：15亿欧元入股彪马，安踏全球化战略再推进

10月7日,安踏集团发布公告,宣布完成以15.055亿欧元现金对价,向Pinault家族投资公司Artémis SAS收购彪马品牌所属公司PUMA SE 29.06%股权的交易,安踏正式成为彪马第一大股东。公告同时明确,目前安踏没有对彪马发起要约收购的计划。

“我们看彪马已经10年了”

这场被外界视为“突然出手”的交易,实则酝酿已久。安踏集团董事局主席丁世忠接受第一财经独家专访时,首次披露了一个外界不知道的细节:“这次收购的彪马,其实10年前就已经在探讨,但因为时机没有成熟所以一直没能实现。”

丁世忠坦言,看中的是彪马的高品牌价值——包括品牌资产、产品资产、运动资产,以及其覆盖全球的价值链,“这跟我们全球化布局形成优势互补”。他进一步解释:“安踏没有足球,彪马足球就很强;彪马还有很强的赛车装备,在跑步、专业田径的科技项目也挺强。安踏集团可以帮助彪马释放更大的市场潜力。对这个品牌,我们有非常大的想象空间。”

在他看来,这笔交易本质上是一次价值投资:“投资彪马其实就是价值投资,一种基于长期主义的价值投资。在寻找收购标的的时候,要发现能收购和投资一个‘合适的’品牌,是可遇不可求的。”

值得留意的是参与方式的边界。丁世忠明确表示:“当然这个阶段,我们是在股东层面、监事会层面参与。”他强调:“我们尊重彪马的品牌基因,保持它的独立自主权。通过我们的多品牌赋能平台,将共同去创造品牌的长期价值。”

从50亿到1200亿:十年伏笔的战略底色

这场长达十年的“伏笔”,背后是安踏集团一以贯之的战略框架。丁世忠在专访中再次明确了集团的定位——“单聚焦、多品牌、全球化”。这一提法并不新,但他此次对其内涵的阐释更值得关注。

丁世忠将安踏的角色定义为“多品牌的赋能型管理者”:“我们做的不是资本并购,而是成为多品牌的赋能型管理者,保持各品牌独特灵魂,共享集团运营能力,服务不同圈层消费者。”其核心做法是:不干涉具体品牌的日常运营,仅在出现明显经营问题时才介入管理;中后台由集团统一提供供应链管理等能力。

这一理念已得到实践的验证。从2009年收购FILA时的年营收50多亿元单一运动品牌,发展到如今集团加上其作为最大股东的亚玛芬集团年营业收入超过1200亿元,安踏市值超过2000亿港元。始祖鸟、萨洛蒙、可隆、迪桑特等品牌在安踏体系下实现显著增长,成为并购品牌中经营业绩相对突出的代表。

“收购仅仅是起点”

面对外界关于安踏靠并购“买买买”扩大规模的质疑,丁世忠的回应简洁而笃定:“做任何事情,外界有不同的看法,这很正常。我们要坚持做我们该做的事,做久做好。”

他强调了对“并购”与“经营”的区分:“我一直在说,安踏集团绝不是一个资本运作的公司,我们是做实业的。真正的多品牌价值是经营好每一个品牌,赋能每一个品牌做好自己。要保持每个品牌的灵魂,把产品做得更好,给消费者带来更好的产品价值和体验。”

在他看来,评判标准只有一个:品牌被收购之后,产品有没有越做越好,公司和品牌是不是越来越好。“消费者也是用他们对品牌的喜爱来投出他们的信任票。”同时他提醒,不要低估交易的难度——“收购仅仅是起点,真正的难点在于收购完成之后的品牌重塑。收购企业不等于全盘接手,真正的集团管理能力,是敢于舍弃没有价值的业务,集中资源激活具备生命力的品牌。”

主品牌“压舱石”:安踏必须赢

值得注意的是,即便品牌矩阵不断扩容,丁世忠在专访中依然把安踏主品牌的战略地位放在最前面:“集团的品牌再多、矩阵再大,或者全球化再强,安踏主品牌才是安踏整个集团的‘压舱石’,安踏主品牌必须赢。”

他明确提出,未来会为核心主品牌匹配更多资源,包括他本人在内的核心管理层都会在主品牌上投入更多时间。“安踏主品牌代表中国专业运动的核心实力、代表集团基本盘、代表品牌的初心。安踏主品牌赢,才是代表中国企业全球化的最重要价值。”

从2009年收购FILA,到2019年牵头收购亚玛芬体育,再到全资收购狼爪,直至今天成为彪马第一大股东——安踏的每一次出手都不是孤立的交易,而是同一套战略逻辑在不同阶段的落子。用丁世忠自己的“帆船航行”比喻来说:一艘帆船要驶往目的地,目标是清楚的,但船长要根据天气、风向、海浪和船员状况等种种变化,在过程中不断调整船舵。

这笔等待了十年的战略入股,只是安踏“阶段论”中的又一个新阶段。