广东夫妇出海卖厨电，一年进账5亿冲刺上市

一家厨电企业，可以同时以两种身份做海外生意：为别的品牌设计、制造产品，也把自己的品牌卖给消费者。

广东合捷电器把这两门生意做到了几乎一样大。2025 年，其自有品牌业务贡献 50.2% 的收入，ODM 业务贡献 49.8%，共同撑起接近 5 亿元的年营收。

近期，广东合捷电器向港交所递交上市申请，这家专注海外市场的厨电企业由此进入更多人的视野。

成立于 2011 年的合捷，如今由康作添和陈剑慧夫妇实际控制，主要销售高端油烟机、电磁炉及炉具等厨房电器。据招股书显示，公司营收从 2023 财年的 3.64 亿元涨到 2025 财年的 4.94 亿元，两年累计增长约 35.8%。

一、主战场在欧洲

这门生意最重要的市场是欧洲。2025 财年，合捷来自欧洲的收入约 3.34 亿元，占总收入的 67.7%。

换句话说，公司每获得 100 元收入，约有 68 元来自交付地点位于欧洲的订单。这个比例意味着，它对欧洲市场的渠道、审美和合规要求必须有相当深的理解，而不是把货铺出去就完事。

能把产品持续卖进海外厨房，合捷靠的是两套相互衔接的业务。

一套是 ODM

为客户提供产品设计和制造服务，再由客户用自己的品牌销售。对合捷而言，这类业务要的是理解品牌客户的产品要求，并把它转化成能稳定生产、按期交付的商品。

这条路的门槛在工程能力：图纸能不能落地、良率能不能控制、认证能不能过、交期稳不稳。做的是手艺活，赚的是制造端的钱，客户关系相对稳定但议价空间有限。

另一套是自有品牌 Ciarra

产品贴上自己的品牌之后，企业还要承担面向消费者的销售工作，包括选择渠道、展示产品、理解用户需求，以及建立品牌认知。

图源：Ciarra

这一步的难度和 ODM 完全不同。制造端解决的是「做出来」，零售端解决的是「被看见」。同样的产品，摆在货架上和出现在一条几十秒的短视频里，被选择的概率差得很远。

两种业务对应着不同的客户和经营环节，也让合捷能够同时参与海外品牌供应链与终端零售市场。2025 财年，自有品牌收入达到 2.48 亿元，ODM 业务贡献 2.46 亿元，几乎平分秋色。

图源：合捷电器招股书

自有品牌这条路上，「被看见」这件事正在变成新的分水岭。 厨电属于需要用画面说话的品类：吸力多大、噪音多小、灶面好不好擦，讲参数没用，得让人看见油被吸走、水被煮开。这也是为什么这几年出海厨电在短视频上的投入越来越重。

画面能跨国，语言不能。一条拍得好的产品视频，把台词换成当地语言、字幕重对一遍，就能投到另一个市场，SoundView（声动视界）的视频翻译做的就是这类工具。

二、佛山为什么能长出这类企业

合捷从广东佛山走向世界，背靠的是佛山这个「中国家电之都」的产业基础。

在佛山顺德，家电制造已经形成涵盖整机生产、零部件供应、研发设计等环节的产业集群。配套企业集中，意味着整机厂在开发产品、寻找零部件和组织生产时，能接触到较为完整的供应体系。

制造、设计和外贸经验在当地长期积累，也为不同规模的企业参与国际市场提供了条件。这片产业土壤里，既成长出合捷这样的细分品类企业，也孕育了美的、格兰仕等走向全球的家电品牌。

三家企业的出海路径各不相同，放在一起看比较清楚。

美的：把经营搬到当地

国民级、也是世界级的品牌美的，呈现的是规模更大的全球化经营路径。当前，美的本地化自营业务覆盖全球主要 50 个国家，在海外设有 29 个研发中心和 43 个主要制造基地。

这些海外研发中心、制造基地与当地经营网络，分别承担着理解需求、组织供应和服务市场的工作。企业在海外的参与程度，也由此从交付产品延伸到当地的研发、生产和销售。

美的也明确提出，今年优先发展海外自有品牌业务，加大基础设施、渠道网络和服务网点投入，提升本地化运营能力。这个表态有个背景：从代工到品牌，是很多中国家电企业都在走的一步，但真正把研发和制造一并搬到当地，门槛完全不是一个量级。

格兰仕：从核心品类往外延

同样来自顺德的格兰仕，走的是从核心品类积累制造能力、再拓展国际市场的路径。

微波炉是格兰仕的代表性产品，公司同时持续向其他家电品类延伸。目前其产品与服务已覆盖全球近 200 个国家和地区，商标在 150 个国家和地区注册。除 Galanz 外，公司还运营多个面向不同市场的品牌。

支撑这类布局的工作，除了整机生产，还包括核心零部件、产品研发与供应链建设。格兰仕披露，其两家分别专注微波炉整机与磁控管研发制造的子公司，已被认定为制造业单项冠军企业。

从微波炉这类核心产品出发，格兰仕把制造积累用于国际市场经营；随着覆盖范围扩大，又通过产品组合和品牌布局适应不同市场。这条路径的特点是先有不可替代的制造能力，再谈品牌，和合捷从细分需求切入的走法正好相反。

三、三条路，三种取舍

把三家企业放在一起看，呈现的是三条不同的出海路径。

合捷在厨电细分领域，把 ODM 与自有品牌结合起来，用制造能力托底、用品牌打开上限，两条腿走路。

美的建立海外研发、制造和本地经营体系，用规模和组织能力换取市场纵深，代价是投入巨大、周期很长。

格兰仕则依托核心品类与制造能力，拓展国际销售和品牌网络，先做深一个品类，再横向铺开。

路径没有优劣，取决于企业的起点。有制造积累但缺品牌的，先做 ODM 更现实；有渠道能力的，可以直接做品牌；有资本实力的，才谈得上把研发和制造一起搬出去。

但三条路最终都会撞上同一个问题：产品做出来之后，怎么让目标市场的消费者看见并相信。合捷招股书里那句「要承担面向消费者的销售工作」，说的就是这件事。