“硅谷文化”与“床垫文化”孰优孰劣

尽管员工积极进取的心态十分有利于企业的发展，但积极心理学同样强调，人的积极力量不仅仅只是一种静态的人格特质，还是一种动态的心理过程，能够对周围的环境进行有效分析并做出合理解释。以乐观为例，乐观主义者并不是不顾环境的具体状况而一味地盲目乐观，从而使自己处于危险境地，而是能小心地留心周围环境中的危险信息，有选择地根据不同问题的具体情况，而用一种合理方式来表达或开展自己的行动。所以，人的积极力量不仅仅包括某些人格特征，还包括人在正确的时间能正确运用自己的各种资源和技能来实现自己的目标或者解决所面临困难的能力，简单地说，是一种为了得到良好的结果而灵活进行自我调节的能力。

在格兰仕的文化中，基础工作人员可能会在没有文件精神或者与文件精神相悖的情况下，审核通过基础业务工作，只要这些工作给企业造成的收益比文件精神(或者惯例)更大。这在事实上反倒成为良性的漏洞。但是，如果格兰仕继续发展，必然需要引进新人，就有必要考虑防止新人钻管理漏洞的问题。

Google的“硅谷文化”和华为的“床垫文化”，是当前中国企业学习得比较多的两种文化。尽管存在诸多本质不同，但两者都从不同层面鼓励员工的积极力量。赵宇明认为，企业不管采用哪种文化，都必须具备支撑这种文化的底气。

Google在美国管理评分非常低。但它是一个发展奇快的企业，公司营业额、所占据的市场份额和员工人数的成长都是一个奇迹，因而得到了资本市场的青睐。在投资者的力捧下，Google的市值远远超过了它的业绩。在这种情况下，要提高组织效率，必须采取“自由文化”，否则就是对资源的极大浪费。Google公关部门相关负责人承认：“即使在某一产品上线之后，我们的技术开发人员依然处于不断的调试中。”Google允许员工自由支配20%的工作时间，研究自己感兴趣的项目，很显然这种机制极大地刺激了技术的创新。必须指出的是，只要一个实验的成功就几乎能弥补其他所有的投入，也是Google鼓励创新的物质基础。

华为的“床垫文化”则建立在企业具有的高度组织化程度上。在电信这样一个传统行业，由于缺乏资本市场的认可，企业首先考虑的就是降低成本。在高度的组织化下，华为内部是另外一种泰勒生产线。甚至有人夸张地宣称，华为的工程师，除了专业之外对社会一无所知，而且只懂得整个技术流程的一个环节，根本不具备创业或者跳槽的能力。从内部来看，华为员工现在分为两部分人，一种叫做“工号两万以内”，他们的收入非常之高，多年的华为工作经验使他们得到了强大的安全感，以及针对其他人群的优越感，在华为相对稳定。这也是华为可以任意筛选能够认同“床垫”文化的“工号两万以外”员工的基石。

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