陈春花：打造“共生”型组织要有四种境界
凤凰网财经讯 北京时间周四(4月18日)，由中信集团、北京大学国家发展研究院主办的“未来企业进化新路径”主题论坛在北京大学举行，中信改革发展研究基金会副理事长蒲坚，国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授等出席活动并演讲，共探变革时代的组织管理之道。
国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在演讲中表示，打造“共生”型组织要有四种境界，即：共生信仰、顾客主义、技术穿透、“无我”领导。“这样一个概念下我们可以理解到底什么叫做共生型组织，生态网络，把传统单线思维拿掉，是跨领域的组合，帮助我们真正形成新的价值创造，超越了单个个体的组织效率，其实就是我们所看到的这个部分。”陈春花表示。
以下为主题论坛发言实录：
主题：“未来企业进化新路径”主题论坛
时间：2019年4月18日下午
地点：北京大学第二教学楼
主持人：何刚
陈春花分享：共生，未来企业的进化新路径
陈春花：谢谢！首先我很幸运，因为在过去大概6年里面我有机会去讨论中国企业在互联网背景下新的发展模式。所有理论研究都需要一个最好的环境，这个环境就是我们讲的企业实践。
第二个我比较幸运的是我们今天跟中信和蒲坚总一起讨论中国企业走出来的模式。
第三个幸运就是有机会借助出版机会，借助大家阅读的方式寻找一些学习的感受并且运用到自己实践当中。感谢有这些机会。
就这个部分我跟大家做一个分享，我们为什么今天讨论“共生”这个话题。
我们都很清楚世界在变化，这个变化不再是用竞争逻辑去做，我们现在已经把自己放在更大范围内来思考人类应该怎么做才可以持续。所以当我们自己放大到更大范围去思考的时候，我们不得不面对同一个问题，这个问题我们称之为叫做“命运共同体”。如果我们从这个角度看今天所有的变化，无论是技术，无论是生命科学的创新，还是看到所有之前从未见到的东西，我们发现在更大的框架下去讨论我们所遇到的挑战和我们必须思考的视角，总之必须回答这个问题。
我在过去6年里面走访了23家企业，我没有很深入的去研究中信，我找机会要申请走进中信里面去。研究23家组织模式中，有4家企业我单独拿出介绍一下
第一个，海尔的人单合一模式。人单合一解决了在组织管理当中之前没有办法解决的问题，就是大规模定制化。我们之前的大规模没有办法做定制化，互联网带来非常大的挑战，要求我们能够真正满足于消费者深度需求和体验，所以它有非常多我们称之为个性化需求出现。但是制造领域当中，我们知道品质和成本和效率之间的关系，就是要求你有大规模，如果没有大规模，品质、效率、成本之间我们找不到有效合适的模型。定制化要求它是可以柔性的。海尔实践给我们一个解决之道，这个解决之道叫做“人单合一”。为什么全世界组织领域的专家非常多的研究海尔，就是解决了我们将来如何2C转2B的方式，就是C2B，让订单和人和整个制造过程和整个需求之间完全是“共生”的关系，我们看到很特殊的组织出现。
第二个，今天大家非常清楚的华为。华为今天以接近20万的员工引领到行业全世界最领先的位置。我们最羡慕的这家公司是我们看到它的定力以及它的奋斗精神。华为最重要是它的财富分配计划，华为还有一个很重要的分享计划，权力分享计划。财富和权力共享模式的时候，寻找一种新的个体和组织共同生长的模式，这个组织我们看到了它的竞争力。
第三个，农业领域当中，叫做温室计划。这家企业创业的时候现在已经20多年，我们那时候并没有讨论互联网的概念，其实没有的，可是它在那个时间创造性的做了一种组织模式，也同时是它的商业模式叫做公司+门户，在广东一个非常小的县里，以一家公司就可以让整个县的农户一起跟它做养殖，使得它成为中国最大的养殖公司，今天它养猪的量逼近全球第一了，当它一上市的时候企业市值达到2200，这样一家公司仅仅是养猪、养鸡，这两件事情，而且在一个县城里面为什么得到如此高的市值，叫做公司+农户，公司和农户“共生”模式走出中国农业企业在养殖领域的创新之路。
第四个，云南白药的混改。云南白药混改的模式已经是哈佛商学院的教学案例，从2019年开始正式在教学里面使用。中国企业国企的混改到底什么样模式可以真正走出来？如何让民营资本和国企资本采用全新模式，回归到有效的治理结构，寻求市场化的竞争力，这样有一个民企和国企“共生”模式。我把这些企业深度做研究调研，那边是另外20多家企业我都做了深度研究以后，看到有成功的也有失败的，最终我发现在今天过去6年当中能够在行业做引领的企业，其实背后有一些特殊组织模式的安排，我把这个组织模式安排找出来，这就是今天我跟大家讨论的话题。
因此，我们发现组织有一个很有意思的要求，这个要求是，组织必须回答时代对它的要求。我们没有办法完全去靠过去理论解决今天问题。组织理论有七大派别，第一个派别就是分工领域。能够操作流水线的工人之后还是解决不了组织问题，出现了质疑，人是机器还是人，我们出现马克思韦伯提出的我们能不能照顾人，这个叫做科层制度加上组织的制度，组织效率不再依赖流水线工人。权利的冲突纳入进来，导致我们对很多东西要关注，所以组织理论开始出现，冲突管理跟领导力理论开始出现。当这些都出现的时候，我们发现时代来到了一个部分就是技术参与进去，技术怎么对组织产生影响？我们开始谈论技术框架下的组织理论应该如何发展。我们继续往下走出现企业如果是一个封闭的系统在今天没有办法接受外部给它的力量，就有了开放组织理论的出现。然后我们来到另外一个时间点，必须有组织制度，有治理结构，可以保持长期的发展，有了我们讲的制度派别的组织领域。
过去七个派别回答了分工、分权、分立、权利的冲突、技术对于组织开放系统的要求，回答了组织系统的可持续性，就是制度的保障。我们今天遇到挑战三大最大的东西变了，我们七个派别都无法解决我调研的23家企业他们所遇到的挑战，这个我们回看认真理解中信强劲发展之后背后的逻辑是什么，我们要找时代所遇到的挑战是什么？
今天组织遇到的挑战跟我之前说的七个要素都有，我们又加了新的要素，这个新的要素到底是什么？我们很多人都在判断宏观的环境，从组织理论来讲我们要判断一点微观的环境，对企业本身来讲要看到的变化是什么？可能就是我们要讨论的问题。我开始6年不断的分析一个组织所遇到的最大变化是什么？结果我们发现有以下几个变化：
第一个变化，组织自己没有办法活了。我们所有东西深度关联，但是表面无序。我们非常多的企业，不管我们愿意不愿意接受，中美之间贸易关系对我们几乎所有人都产生了影响。就像我们今天不管大家愿意不愿意接受，好像我们任何一个微信上、互联网上的信息可能都会产生很大的影响。在这样一个深度关联，表面又无序的变化当中，对于组织的挑战就比以往大得多，不仅仅是技术的冲击，不仅仅你是开放还是不开放，对你所有的要求完全变了。我所列出的六家企业在深度关联表面无序当中不断要求自己做转型。当它不能很好的做这件事情的时候，也可能对它伤害是致命的。
各位很清楚，在不久之前同仁堂的一个事件就会把这个品牌打倒，它一百多年来的努力，因为关联上的影响，你发现它陷入极大的困境，甚至这个困境伤害我们到现在还不能预估，至少对我有伤害，我找不到中国品牌美好影响一百年。这就是我们看到叫做深度关联表面无序，我们甚至可能不知道这个规律到底在哪里？但是你必须得应对，这是组织应对的第一个变化。
我们今天组织遇到的第二个变化就是发现，我们以前所有的核心竞争力有可能没有办法让我们下一个阶段取得成功。也就是我们今天好像找不到注定成功的金科玉律。很多人问我老师你能不能给我两招或者几个最重要的规律，告诉我一定能做到。只有一个规律，那个规律是你自己不断地找，没有规律。这两个企业号称不是互联网企业，华为告诉你说它不是互联网企业，它互联网时代依然是强劲的竞争者，成长者，原因是什么？它自己有很明确的要求没有成功只有成长。它做2C端是不是不那么擅长，我们看到它如何驾驭消费终端，我们感受到。确定成为连接是它最重要的战略，把数字嵌入千家万户推动数字与世界战略的时候，可能给你推出来，第一个推出AI电视，过去电视历史当中，我们知道传统品牌，我们看到的电视，和后来我们又看到的网络电视，现在它又告诉你说它出AI电视。这意味着什么？意味着另外一件事情明确的，华为不会停留在过去的程度当中。互联网新经济对实体经济冲击非常大，冲击到非常多今天中国很多线下企业日子非常难堪，有一家仍然是日本的首富，依然有强大的竞争力，就是便利店7，不是过去你取得什么，而是你因为这个时代做了什么。
第三个是我对大家2019年的新年寄语。2018年我对2019年的关键词判断，我希望大家一定要做长期主义，一定要做认知的调整。今天我们没有办法预知挑战是什么，你不知道，只能接受。你一定要训练自己不要去预测，因为预测没有办法说明任何我们讲的可能性，所有可能性都是在你自己的努力当中，你的行动当中和你不断地创造当中。2015年我跟大家讲创造未来，预测未来。到了2018年底2019年初的时候，我们要有认知能力拥抱变化，最重要不是你直面环境的变化，而是最重要你直接认知这个环境，原因在于我们必须接受新的挑战。
所以我们看到这四家企业，他们都没有停留在原来行业当中，而是不断的认知新的领域。小米做手机，大家很清楚它做得非常好，给小米带来新的机会是米之家，对于消费人群的认知是是在扩大边界，当把一个消费人群认知扩大边界的时候，你发现整个市场的环境和空间完全不一样的。这是我们发现作为组织来讲你有三个根本性的变化，这个变化跟之前有很大不同，这个不同到底是什么？为什么我会提出这个概念？
刚才告诉各位从微观来看我们就是有三个变化，因为这三个变化前七个派别的理论我们都没有办法解释组织要走的新的路，我们看来三个变化带来的不同是什么？我把这个不同总结给各位。
第一个不同，组织的绩效不再由内部决定。我刚才说的三个变化其实都是外部的。你会发现原有的核心竞争力对你没有帮助，因为外部在变，所有外部的因素都会跟你产生关联。我拿自己举例子，我们今天最大挑战是什么，互联网导致所有人都可以当老师。如果何刚愿意当老师很容易当的，互联网技术往这一放何老师讲课，他只要身份变了，当一个何老师就可以。他的影响力会更快的超越我，这是很快，这是什么？这是互联网技术带来的，我跟它之间本来没有关联，因为互联网技术你发现你从来没有的对手全部出现了，我们最苦的是你不知道你对手是什么？这是第一个概念，组织绩效不再由内部决定其实是移到外部去了，由内部移到外部你没有这个能力去做这件事情的时候，你发现被谁淘汰都不知道。我们以前还知道谁淘汰我，现在我们连谁淘汰我都不知道，这是组织遇到的第一个新的改变。
第二个不同，你愿不愿意有更大范围的协同，这个价值在什么当中出现的？这个价值在我们称之为共赢，命运共同体中发现的。所有机会都是在共生、共赢、共和的当中出来，你没有能力去做分享，没有能力做协同，我们相信非常困难的。我们在国际市场当中，我们中信也有很多的成功案例，我们中国国企也有很多成功案例，我们民企也有一些成功案例，我们有更多不成功的案例，源于我们可能到国际市场当中我们没有做整体价值的协同，我们仅仅去分享了我们的技术，分享了我们的成功，分享了我们的能力，当你只做分享不做协同的时候，其实这个市场大的互联网时代当中我们称之为万物互联的时代当中，你可能就没有机会，这就是为什么我会强调说核心不是分享是协同，因为只有协同我们其实才有机会产生真正的价值创造。这是第二个我们需要组织上关注的。
第三个不同，我们要关注你挑战到底是什么？我们今天组织到底真正的挑战是什么？我们很多人不了解，我们今天组织最大的挑战就是它的动态性，它持续的变化和把的不可预测性。这种动态、持续变化和不可预测性其实就对我们组织带来非常大的挑战，这些挑战如果我们没有能力去面对它，不能找到一个答案，我们今天可能陷入困境，这是非常多的传统企业，或者之前在各个行业领先企业当中，今天我们没有办法领先的另外一个原因，你可能没有办法回答真正组织遇到的挑战到底是什么。我们讲其中一个动荡，我们将来很多遇到的动荡是什么？人不愿意终身工作，这就是一个动荡。90后还好一点，00后现在读大学，很快到你们那里去，大部分00后决定干两年休息两年，甚至干两年休息三年，三年之后再回来，觉得差不多了再回来，最近我们都在讨论996，老师你要不要回答一下，我说没有必要回答，我不习惯蹭热点，现在又往上蹭，媒体朋友很多。最重要是什么，我们如何看待人生自己的目标设定，确实价值观变了，我们50、60、70年代的人价值观差不多。很多领导人说996，12乘12，5+2，白+黑，50、60、70后问题都不大，价值观当中我们认为努力、奋斗才是人生最重要的选择。到了85后、90后、00后开始，他们人生最重要的选择其实是平衡工作和生活。甚至很多人认为人生最重要是体验，所以他要多样化体验，多样化体验有时候他可能体验一下996，他把它当成体验一下，体验之后发现这不是他要的，接着他坚决反对996。价值观多元情况下谈，一个恒定价值取向没有对话的可能性的，我不能回答，因为没有对话的可能性。我跟00后的同学，我前两天给我们NBA同学上完课，组织行为学这门课我教了22年，我22年都会问一个问题，金钱在激励上是不是非常重要？我在之前的答案当中有五种我能猜得到，非常重要、重要、不重要，今年我教MBA是85后了，他们出第六个答案，说我看发钱给我爽不爽，如果发的不爽，金钱对我也没有激励作用，如果发的很爽，很少钱，金钱对我也有激励作用。我估计再教两年第七个答案就会出来。这就是我们称之为组织动态环境，你环境是动态的，你会遇到这些问题，我们怎么办？
我之所以提这个定义的原因，因为之前的组织理论回答不了这个问题，我们之前组织理论在金钱重要性上我们就有五种答案，我就面临第六种答案，看发钱高兴不高兴。必须有一个新组织模式出现，我和中信蒲总找到同一个词，我找到激活发现不行，后来找智慧、生态、分布式，我找一堆，终于有一点我遇到了复旦大学的一个老院长跟我讲免疫系统，他研究免疫的，他那天给我介绍免疫，什么是抗体，什么是免疫，然后他讲人体，我突然理解，理解原来人体的各个部件能够让我们活得长，活得久的原因，你里面所有东西都要“共生”，甚至跟你疾病也要“共生”，你“共生”就会活得长久一点。推到自然界去看，你发现自然界得以存活的原因也是万物“共生”，所以我得到这个词了。
这个词表达组织和理论的讨论什么，能不能基于顾客价值，我们共同的目标，让大家共同的组合在一起，这个组合是跨领域的，有各种网络的，价值取向完全一致的，比单个体的效率更高的组织模式，所以我就称之为共生型组织。
这个组织有四个特征，今天我不展开了，你可以拿到书去看。这四个特征非常关键的，第一个关键必须互为主体。我们看世界总是以自己为中心往外看，996这么多人发言，发言的人都是客体的想法，以他价值观看所有人对这件事情的判断。主客体关系，你跟你供应商跟你员工都要变成主客体的关系，我现在上课都变了，我以前上课都是老师讲，我现在基本上讲一讲，就要问一问你们要听这个吗，他们说是，我就往下讲，如果讲讲，我问一问你们要听这个吗？他们说不要，必须赶紧转。
第二个一定要整体多利性。第三个就是柔韧灵活性。第四个效率协同性。我目的还是要解决我们怎么打造？这是我最重要要关注的，所以共生型组织部分我们打造它，首先是认知要变，需要有这几个变化。
第一个变化你要打破边界，我们组织当中有两个边界，一个边界叫做员工边界，一个叫做顾客边界。员工边界当中你一定要记住让他流动，这是2016年的数据，看到数据的时候会觉得太可怕了，这是20家明星互联网公司2016年人才迁徙图，我看到这个图我想到非洲的大迁徙。你发现人全是动的，还是那些人，从百度到华为，从华为被挖到腾讯去，腾讯被挖到百度，百度人挖到阿里巴巴去，他们在这里不断地动，这基本上是常态了。你把员工的边界不很好的内部让他动起来。腾讯自己有一个活水计划，内部的人可以动。
另外一个边界是顾客边界，像华为、像便利店7、像小米，就是把顾客边界打开，你组织可以得到更多的空间，这是我们认知上非常重要的部分，你的边界要打开。
认知第二个最重要是什么？我用一个词叫做“慢就是快”，你必须致力于不可被替代，你没有不可被替代的价值的时候，在这样一个“共生”体系当中你很难有存活的机会。你在“共生”里面必须要有不可被替代的价值，这不仅仅讨论快，你要专注去做我们称之为有价值的部分。我最近非常努力的提长期主义，跟何刚老师我们去年哈佛商业评论的年度会议上，主题也是长期主义，我们建议一直长期做下去，原因是什么？今天越是我们强调“共生”互联的时候，这个越重要，我们认知上一定要突破。
我从这个角度告诉各位我们要打造共生型组织要有四种境界。我用四个词表达：共生信仰、顾客主义、技术穿透、“无我”领导，你必须变成是这样，如果你不能这样很难形成共生型的组织。共生信仰要求你为大局为整体，为命运共同体你要真正约束自己的。你要自我约束，中和利他，致力生长。我们有这种力量推动商业的进步。中和利他，你去故宫走走就熟悉了，我们进故宫三个大殿。中和部分你一定要利他，这是我们讲共生信仰对你的要求。
第二层境界，我们2019年发的文章，就是用的顾客主义，数字化生存下战略最重要的起点，我们以前战略起点不是从顾客这一端来，我们从企业核心能力来，我们现在要求你必须从顾客这一端来，我坚持把顾客提到主义这么高，原因在于所有不确定下只有一个东西是确定的就是顾客价值。只有这个东西确定的时候，我有一些建议给大家，今天你对顾客的理解要完全改变，我们今天可能没有办法有忠诚的顾客，顾客进步速度可能比你还快。我们今天怎么真正理解顾客价值，顾客的创造，一直他的体验，今天顾客真的就是年轻化，大家一直谈降维，升维，互联网上的东西是不是降维了，价格太低了，不是，把年龄全部拿掉，最重要就是年轻人喜欢的就是我能够去支付能够去选择的，绝对不是用高价值的概念，年轻化的基本特征，你必须知道这些变化才可以做得到。
第三个技术穿透，今天我们之所以讨论这些，包括平台和生态，很重要的原因互联网技术提供了所有可能性。今天互联网当中你发现最大的力量它可以重构这个组织。我常常举个例子海尔今天的一个组织形式，研发上的组织形式让我很惊讶，有一个创新平台，创新平台提供给海尔以外所有人用的，上面有40万人，40万人名字叫做问题解决者，海尔把它问题仍上去，会有海尔以外的人帮它解决，这使海尔创新跟其他地方创新完全不一样，这就是为什么技术在今天变得很特殊，因为它让共享、共创价值改变，组织结构完全做重组。
最后一个境界我用了道德经的部分，我自己不断研究互联网的时候，我发现更早对我影响深的道德经，好像最能解释互联网这个时代，道德经最核心的概念谈两个东西，一个东西万物一体，第二个就是个体独立。对立讲，有高必有矮，有大就有小，就是强调独立，它告诉你一生二、二生三、三生无限。我们互联网就是这两大特征，万物互联，个体独立。你能不能连接更多的人，去创造一个新的可能性，如果你可以连接更多人创造更多可能性，这就是道德经的道，道可道非常道，你可以不断的创造，不是恒定的。作为领导人你应该连接更多人，无为而治，不是他什么都不做，让跟他有关联的人都可以去做事。我们更多组织在一起共生成长，对领导要求，你能够赋能、迁移、协助他去做成长。
这样一个概念下我们可以理解到底什么叫做共生型组织，生态网络，把传统单线思维拿掉，是跨领域的组合，帮助我们真正形成新的价值创造，超越了单个个体的组织效率，其实就是我们所看到的这个部分。我希望我们有更多分享帮助到我们每个企业找到新的路径，我更期待等一下蒲坚总给我们的分享，谢谢大家！
蒲坚：中信的共生之路
蒲坚：非常感谢邀请，我刚刚接受了北京大学的邀请做北京大学的教授。今天把我请来做“共生”这个题目非常有意义，去年年前就确定这个事情，对我压力特别大，我自己一直对这个题目没有想清楚。十天前我有一本书在日本发行，参加首发式的时候，有一个80多岁的老先生跟我说，就提到这个共生事情，使我非常有信心了。我今天跟大家分享共生的概念是切身体会。
我是干过很多实践工作，证券、银行、信托、军工企业、我也当过最小出版社的店长，所以我对“共生”有一些实际的理解。我跟陈教授是老朋友了，她讲的更多是实践的，我更偏向理论一点，这样大家会更有互动。
我最初接受“共生”概念的时候，时间很长，我在车上想人均GDP比较靠后的一个国家，物质生活还不那么富裕的国家，跟大洋彼岸人均GDP特别富裕的国家思考问题完全不同。美国总统说美国优先，我们中国这边还没有，按照习主席的说法我们脱贫攻坚战，我们是解决问题的，我们提出“共生”的理念，你想“共生”，大洋彼岸想跟你“共生”吗？很多现实问题对我们提出的概念非常有挑战。
我1983年第一次出国去日本考察，业余时间人家带我去寺庙里参观，1983年我就接触到“共生”，寺庙挂着一个牌子1922年日本成立“共生”佛教会，“共生”概念并不是一个新词。1978年日本召开一个文化设计会，这个设计会的题目叫做迈向共生的未来。1987年日本有一个著名的建筑师写了一本书叫做“共生思想”。为什么最早“共生”的思想来自于佛教，其实就是一个佛教的概念。
今天我们引入到企业当中，引入到我们社会发展当中，会有什么巨大启发的意义？希望引起我们大家的思考。
一个建筑师写了一本“共生思想”，他在里面提出了很多“共生”的概念。如何给“共生”下一个定义，不达到佛的境界，禅的境界，基本上给不出这个定义，因为你思维还是在二维的维度，你不升维，就像你爬山的时候到半山腰，你看到下面就是耕地，有一天你到山顶上看到大千世界360度全在你的眼里，你升维的话，整个思路完全变了。
我最早在一家中日合资企业，我26岁在那做经理，年轻的时候比较努力工作。我对实践当中可能存在“共生”的东西，那个时候有一点点认识。我36年前去日本访问的时候第一次接触了“共生”文化的概念，那个时候在我心底留下了很多印记，这本书写了30多年我今天才出版，就想把我对于“共生”的心路历程跟大家交流一下。
共生和协同，大家很多人把协同误认为是共生，协调、共存误认为是共生。这些概念大家都要仔细的分辨，否则陷入杂乱无章逻辑上根本没有一贯的程序当中。我对“共生”有一个理解，相互对立两方发展一种创新关系的时候要“共生”，发展创新关系的时候需要相互包容，共存是相互对立的两方，一方消灭另一方，我消灭敌人要保存自己，完全理念上不同的概念。
比如说像协同，协同是没有本质的对立，只是差异要素相互之间的平衡，这叫做协同。
比如说妥协不是积极的创新关系，而是消极寻找共同点，然后彼此让步的关系。把“共生”概念彻底搞清楚放在企业当中，今天大家只是初步的研讨。
我在实践当中总结出一个理论，我用这个理论写了三本书，一本叫做《解放土地》，一本试图解决土地在我们国家当中遇到的很多困难。很多人说私有制和公有制到底是什么关系？土地应不应该私有制？用“共生”的理念研究土地不应该私有制。我问两个问题，第一个先有土地还是先有人？大家肯定回答先有土地。是土地隶属于人，还是人隶属于土地？因为大家都知道无论是从大爆炸理论，人类的起源，动物起源过程当中大家都是人是从土地来的，然后死了以后回归土地，从“共生”的概念来看，土地肯定不是私有制。回答一个问题，在“共生”这个理念下对所有权什么看法？所有权概念设定以后其实没有很多人去研究。我问过很多学者，美国的、日本的，我去东京大学问他们，你说什么叫做私有制？仔细想想什么叫做公有制也想不出来，用“共生”的概念看，有一个私有制是最根本的，就是个人所有和共同所有，个人所有和共同所有是所有所有制的基础。混合所有制就是多种共同所有制的组合。
大家都知道一个家庭是共同所有制，个人所有和家庭所有的其实是个人所有和家庭共同所有的对立统一。因此提出很多问题来，“共生”概念引入企业当中会有什么样的结果？去年时间我们中信集团提出共生共享的理念，当时我也是参与者，确定共生共享理念。我自己感觉，我自己研究，我觉得我们只能在理念当中把共生描绘出来，但是我们不能在现实当中把它分离出来。比如说我在研究三论归一，老三论和新三论，最后归源，源是开端，我们人的人性，共生首先要跟人相关。我自己研究提出来所有跟人相关的一切活动，都应该从人的基本属性出发。到底现在人有哪些基本的属性？这个跟共生很相关。人的物质性是肯定的，我们肉体是要交换能量。人的社会性，现实性是社会关系的总和。人还有一个最重要的特性就是知识性，在这个基础上，如果人要跟其他人共生，跟自然共生，肯定是三性共生。我提出了三性理论，能不能把这些东西应用到我们真正经营当中，其实我们现在企业并没有意识到这一点。
比如说华为，我自己跟华为聊过很长时间，我认为华为很重要的制度安排，就是它找到了个人所有和共同所有的关系，所以它典型的是共同所有制，共同所有制背后非常了不起，因为我们看到的只是每个人表面参与形式，每个人为什么在华为表现出那么强大的力量，要回过头去看他背后的制度，这个制度看不见的，其实他们已经无意识的触到所有制的本质，他们找到共同所有制很重要的一个基本点。共同所有制是什么？共同所有制其实就是从“共生”来的。
“共生”有没有逻辑？“共生”是一个什么概念？如果按照升维，升到四维去看，你看到你的前世你的来世的话，“共生”就是我们的出发点，我把“共生”当成所有跟人关系的出发点，有了“共生”你放到一个所有制，这个所有制叫做共有。有了共有以后，才有可能我原来特别想提共融，后来改成共享，共享有点狭窄，其实共融范围更广。共生、共有、共融、共享，这是很重要的逻辑。
回头看把人放到“共生”逻辑来看，你马上得出很直观的推论，第一就是基因共序，第二时空共融，第三才有生命“共生”。人是不是就是这样一个动物？不是，通过这个理论往外推演，你除了是自然产物之外，更重要是超有机体，因为必须把文化概念带入进来，在“共生”理念下面还可以开发出三个不同的共同概念。
我想说说中信集团，中信集团意识到共生和共享的重要性，既是历史的选择也是现实的挑战。因为中信集团40年成立的时候，从某种角度来讲，基本上是一个自发的秩序，因为那时候改革开放大的格局定了以后，很多事物都是由外界推动的，并不是你主观认识完了以后你主观设定的。中信集团到现在目前是世界上唯一一个，我没有看到其他国家有这样的企业，是唯一一个横跨60多个行业，无数的企业，其实我们是历史唯物主义者，看来历，当年改革开放所有东西涌入到中国来，那时候只有一个窗口，无论是纺织、机械、电子，所有东西都由这个公司介绍进来，这是了不起的历史功绩。当然40年以后，今年改革开放40周年的时候，我们不能拿现在的眼光去看，中信集团看我们这样走向会不会符合现在的潮流，会不会符合陈春花老师讲的许许多多的挑战。实际上我自己本身已经意识到，我们一旦把一个边界划定，“共生”就不存在了。一旦把一个组织划定“共生”也就不存在了，“共生”是一个理念，“共生”相当于我们的共产主义，是人类长时间目标追求的过程，会不会在具体非常快速的在现实当中反映出来，这个需要看。一旦一个边界设定“共生”就不存在了。比如说我们现在把中美贸易或者把我们世界作为一个边界，我们基本上不可以跟美国“共生”，因为人家不让你生。最近我看很多报道，我们教授跟人家探讨业务，就把护照给取消了，你不让去怎么“共生”，不能自由的流动，你就“共生”不了。一个理念创生以后，一旦回到现实发现有很多悖论，中信集团这方面的认识是清楚的，所以我们有协同部，没有共生部，协同、协调是通向“共生”的一个路径。我们清楚知道60多个产业，在共生的环境下，在有限的边界下去做实际上做不到的。我们必须心中有这种想法，有这种理念，我们经营企业过程当中，在企业当中什么东西是“共生”的？今天待会儿还有我们中信信托的人员会讲。我在中信信托实践当中坚定不移的实施了关于三性耦合和“共生”理念。一个企业当中可能人们把在人的知识性领域当中，人可以做到“共生”的。发奖金的时候，能“共生”吗？因为物质需求，钱是有数的，你占有了，他就占有不了，我们要知道人性当中有三个基本的特性，物质性，物质性基本特征就是排他性，你喝了这杯水了，我就喝不了，所以人的基本属性不发生变化，这个物质性不会发生变化，排他性不会发生变化。社会性，就是人与人之间，人与自然之间的关系，不是排他性的关系，是相互占有的关系。比如说婚姻，男女之间的关系，其实就是相互占有的关系。这个占有的关系导致我们现在八卦小报很多的关系大家都非常感兴趣。第三个关于知识性，在座的各位同学，你们将来要去创造很多事业，如果不把知识性升维非常高的高度去理解企业的话，未来你是一定被淘汰的，为什么？因为将来知识性越来越爆炸性的增长，人类主要矛盾就会变成有用者和无用者之间的矛盾。有用者的背后就是知识含量的占有量，无用者就是知识含量非常低的，其实这个萌芽苗头比较出现。在日本很多人退休以后说，我不愿意在家呆着，我愿意出去开个出租车，丰田自动车出来以后这部分人就没有用了。知识性是我们未来赢得“共生”发展很重要的资源，人类可以在知识性上共生，为什么？因为它的占有形式决定了，既不是独享占有，又不是排他性占有，我占有不影响你占有，我消耗不影响你消耗，我消耗越多，对知识占有贡献越大。上帝给我们留下这样一个特性，使我们跟动物界、植物界划清了界限，这是人类为最大的地方。
所以“共生”社会的发展，“共生”社会的到来，“共生”组织的到来，实际上人类是共同占有人类知识，分享人类知识，通过分享人类知识来提升人的知识发展，到一定程度提高人的道德水平，组织水平，提高一个国家的水平。所以从“共生”两个词来讲，我们要在人类的知识性，共同享有知识的点上去达到“共生”的出发点。
我们中信集团在这个过程当中，我们确确实实提出了很多的想法，我们很多企业都做这方面的尝试，不断把自己知识跟其他知识去融合。为什么？我们共生本质内容到底是什么？其实是在对立的双方中间中和的领域，那个领域既不是你的，也不是他的领域，叫做圣域，这个领域当中人们共同去寻找圣域而且共同发展，这个圣域其实就是知识的圣域。所以今天我们讨论“共生”组织、“共生”社会发展的时候，实际上我们国家是超前的。十八大以后，我们习主席非常旗帜鲜明的提出来命运共同体、利益共同体、共商、共建、共享，有史以来，我们这个国家从来没有像今天这样把共有用得这么频繁，为什么？因为我们的信仰是共产主义，共产主义就是共同生产，本质是什么？其实就是共同生产知识、分享知识。共同利益、共同命运、这些共同的东西都来自于共同所有制，共同所有制最终来自于我们万物互联，万物互联不是人类的发明，我们人类只是把原本已经万物互联的隐性的互联过程，通过人类的知识性把它显性化，互联已经产生了，互联客观存在，我们只不过用我们的知识把那些隐性联系给显性化了。你看不到时针的动，但是它在动。你看我们人在走，我们人其实看不见运动，细胞运动看不见的，只是看到了细胞运动的表现性，你看不见时间，你只是看到秒针在动，你看不见知识，因为你只是看到了知识的表现形式，你怎么看到量子力学，你怎么看到元素，看不到的。
我们今天要讨论“共生”，其实我们要回答生命是什么？然后才有这个基础。生命是什么？在以前就阐述过了，生命是一个化学过程，生命本质就是一个化学过程，化学本质就是物理过程，物理本质就是数学描述的过程，数学描述过程就是人类符号语言创造的过程，也是我们今天在座的人在讨论的过程。生命到底是什么？在我看来如果要走向“共生”未来社会组织建设一定要走向知识共生，物质性、社会性都不会产生共生的。
我今天总结自己的演讲，非常感谢你们邀请我来，我把自己的分享告诉大家。我现在正在写一本关于三性耦合和共生、共享的书，重要阐述新型所有制的形式，就是个人所有和共同所有，要用个人所有和共同私有彻底解决私有制和公有制束缚我们的东西。符合我们共同发展、共同合作、共同生存的理想，只有这种所有制才能导演出共同生命的过程，“共生”是一种秩序，“共生”原本在我们人类产生之前已经存在的秩序，我们要非常清晰认识已经存在的秩序，对于我们人类，对于我们未来得发展具有现实的意义，而且这个现实意义要让全地球的人都共同认识认同，首先我们要把自己发展好，我们成为命运共同体很重要的一端，很重要的参与者，最终决定命运共同体，“共生”组织建设就是知识共生，就是知识在全人类之间的传播，我们一个国家一个社会最重要要提高平均知识占有量。因为“共生”背后就是一个社会能不能成为“共生”的社会，能不能成为“共生”的组织和“共生”的企业，就看这个企业的平均知识占有量是不是达到了“共生”的要求。很可惜我们现在中国知识平均占有量是美国1/4，是日本的1/4。我们在座的同学们也好，我们同事们也好，我们知识占有量是高的，但是我们全中国平均知识占有量非常低的，可以通过各种量化的数据表示出来。我们要建设共生的组织，共生企业，我们一起努力把我们社会平均知识占有量提高起来，把我们每个人知识占有量提高起来。学习不是为了占有那些符号，学习一个重要的标志让你对于未来不产生恐惧，因为你一旦学习了，你不断把你思维升维，升到一定高度的时候，你就知道一些困惑你的事情，一些让你想不通的事情，你都可以在知识占有量的基础上去自己化解。我再一次强调知识不是读几本书，知识是最终让你不恐惧未来，你热爱未来，你敢于去创造未来，所有事情都可以在你知识中化解，那时候“共生”社会，“共生”国家，“共生”地球就存在。“共生”一定会来，也许在一万年、五万年，在这个教室里我们后代会来阐述，谢谢。
中信建设
朴波：尊敬的蒲坚总、陈教授、还有各位来宾、同学们，大家下午好！今天首先非常荣幸可以有这个机会回到学校，回到非常熟悉上学的环境。我本人也是1992年从北大本科毕业，今天回来以后也是故地重游，能跟各位不敢说分享，非常粗浅谈一下本人十几年在海外工作的一些个人体会。
坦率说，接到任务以后，也是为了契合这样一个主题，虽然说海外这么年的实践，上升到理论的思考还是比较有限的。刚才听了陈教授和蒲坚总两位从理论上对“共生”的理解和阐述，虽然他们理解与我个人理解不一定完全一致，对于我来说，给我带来了更多的问题和问号。中信建设作为国际工程承包业务的公司，听了他们的讲述，我有很多困惑。作为建设行业是顺周期非常强的行业，如何破解？如何用这些理论给我们指导。
我们在实践中更多理解我们可能应该用到的创新手段还是无法突破一些非常本质的瓶颈。既然共生是一种互动，是一种边界的打破，是否在“共生”的生态里面存在一个主导方？这个也是我们希望陈教授在这方面给予我们一个指导。如果“共生”是最佳的状态，我觉得首先是共识，根据蒲坚总的阐述，我理解跟蒲坚总所表达的“共生”是一种理想，我们放在商业的业态里，“共生”首先我们怎么样解读传统丛林法则，传统的博弈理论，这些都是我们每天面临的，我们审视“共生”的时候我们怎么样看主导方？如果你根本没有进入合作的能力，你可能进入不了“共生”的状态，你是不是在“共生”环境是生存的状态？我个人理解是不是“共生”首先是一种能力。
下面我更多从个人在海外这么多年实践的角度，谈一下个人的体会。理论部分不班门弄斧了，有这么多的专家在场。中信建设是中信集团旗下一家全资子公司，从成立开始，个人可以自豪说继承中信最明显的基因就是创新，我们开始致力于拓展海外的市场。利用中信集团的优势，在亚非拉在中东欧等20多个市场承建一系列的基础设施和民生项目。
由于理论的限制，我今天更多分享实践中的体会，怎么样用我们实践去跟大家分享一下，作为建筑业企业在海外如何践行共生共享的理念，按照陈教授理论共享和“共生”是不同的概念。
我们在国外的时候无论是做大型项目的投标，还是前期策划的时候，我们经常思考一个问题，我们怎么样用不同的文化，不同的宗教，不同的商业理念，不同的价值观，让市场的伙伴可以听懂我们想表达的语言，这个语言不是指中文，也不指英文，更多是价值观。今天我更希望用实战中应用的四个维度，交流一下我们实践中的一些做法。
4P理论，第一个繁荣，契合了边界开放的商业理念。第二个伙伴，商业模式里面我们更多的契合了打造命运共同体模式，这个也是我们在经济领域竞合的实践。第三个是人文，我们想在海外市场传递的信息，以及我个人的体会，民族的就是世界的就是国际的。相互理解才有共生的愿望。最后一个是环境。
关于繁荣，我们更多传递信息就是读懂需求。我们去任何的不同市场，我们顾客有时候是政府，有时候是商业机构，无论是什么样的顾客，它的需求都是要通过我们项目交付来达到经济繁荣、民生繁荣上的目的。所以我们所有策划一定是契合这样一个总目标。如何理解它作为“共生”的实践？举白俄罗斯水泥厂的例子，白俄罗斯位于欧洲的腹地，历来从欧洲西部进入到欧洲东部的门户，所以我们从地缘的战略位置重要性来说毋庸置疑，当年拿坡仑、还是希特勒进攻苏联的时候，俄罗斯都是第一道防线。白俄罗斯三条水泥生产线，白俄罗斯在很长一段时间里面对于基础设施的建设具有非常强烈的要求，它自己由于工艺水平落后无法满足自己市场的需求。水泥建材由于对于性能指标的要求，对于运输半径有限制，所以它要从临近的国家进口，最后等于传统的欧洲技术提供商，他们的价格很难让白俄罗斯的业主接受。最重要一点水泥最主要原料是石灰石，白俄罗斯没有大量的资源。中信集团利用金融优势，解决了用干法生产水泥的难关，同时性价比上，我们提供了中国干法生产工艺，在当时已经达到了世界领先水平，同时也是协助白方解决了出口信贷的资金支持，同时作为特殊的案例，在高程关注下节约了很多的保费。
这是2013年底，水泥生产线克服了既有的难题，最终投产，使白俄罗斯我水泥自给自足，同时也可以出口创汇，所以白俄罗斯的总统在投产仪式上意味深长的讲这不是结束，从这个项目开始中信品牌在白俄罗斯树立了非常好的形象，中信建设此后在白俄罗斯站稳脚跟，目前成为最有影响力的中国企业之一。
大家交流的第二点就是伙伴，听了陈教授讲的关于命运共同体，恰恰这是中信建设里面这么多年一直践行的理念，中信建设作为建筑企业，我们说分包商大家觉得很奇怪，我们把分包商和供应商都当成我们合作伙伴来看待。中国是以出口为导向的企业，如果大家简单回头看一下，最早是所谓的战略优势。之后是满足需求的优势。最后看中性价比的优势。这样一个出口发展的历史，决定了很多中国企业，尤其是国有企业在国外市场同质化的竞争，让我们感觉非常痛心的一个现象。
中信建设利用中信集团的品牌，搭建丰富资源的平台，大型项目上我们打造命运共同体联合建设的模式。我们把国内同质化也可以变成竞争对手的，一流企业变成我们的合作伙伴，蛋糕足够大，利用这样方式大家消除了竞争，我们实践上深刻体会到经济上的竞合概念，创造了非常大的价值。
这是我们在安哥拉社会住房项目，我们有29家合作单位、近1万8千名员工组成的联合舰队，中信集团作为旗舰掌握资源，直接出口是14亿美元，出口设备材料达到250万。我们在阿尔及利亚修建500多公里的高速公路，这个项目是中国海外项目承包最大的项目，带动了几百家的企业走出去，带动劳务出口1.2万人。这是指我们对内竞合上的实践感受。中信建设依托中信集团的资源优势，走出去的过程中，中国元素，讲好中国故事，单靠中国企业单打独斗是有很大风险的，我们很多项目上知道怎么样和世界知名的企业组成联合体，用资本纽带弱化所谓的中国威胁。这是指集团内部的协同。
第三个和多元文化的交融，这是人文的概念。民族的就是世界的，只有抱着尊重的心态去理解当地不同多元的文化，最后才有可能愿意抱着欣赏的态度去和它成为合作伙伴，因为尊重、理解，最后才会有平等、合作，合作才有共生实践。这里面包括中信建设在安哥拉首次中资企业投资建设的孔子学院，包括我们引进国内的百年职校公益在当地援助。这是英国商务港开发项目，我们在项目管理过程中面临跨文化的挑战，最终我们管理团队有十几个国别成员组成。
这是我们员工在白俄罗斯，白俄罗斯是著名生产美女的国都，我们员工在白俄罗斯女孩结婚。
我们抱着感恩和敬畏的心态去和自然和谐共生，这样我们也会赢得当地伙伴们的尊重。比如说在缅甸合作的项目，红树林是一个小生态圈，红树林破坏，西方媒体对这个事情的报道，我们策划当中也是充分考虑了红树林的环境因素。包括阿尔及利亚高速公路途径有一各国家森林公园，我们也充分考虑进去了。
用4个P解释一下我们如何在海外谋求一个和我们伙伴，和我们顾客，和不同的人文、文化、宗教、法律等等不同的环境下，面临的挑战，我们能够怎么样获得进入共生门槛的能力，同时通过自己价值创造手段获得共生的实践发展。最后再次感谢主办方能够让我们中信建设有这样一个机会，由于时间问题，我有很多问题，以后有机会跟各位教授进一步的请教。
中信信托
薄伟康：各位老师、各位同学、来自于校外的朋友们，大家下午好！跟朴波总一样，20多年前我也在北大食堂和教室之间游荡，今天来到这里非常亲切。刚才我们蒲坚总和陈教授的讲演都非常深刻，深受启发。我结合我们中信信托的管理实践，谈谈对“共生”的理解。
我理解“共生”是自然界和人类社会与生俱来普遍的现象。植物群落、动物群体、家庭、种族、部落、企业和国家都普遍存在着“共生”的现象。“共生”概念是和个体自身相对的，我想它既可以描述是一种生的状态，也可以描述是一个生的结果。个体在自身的生和在共生状态的生，有什么不同？我理解它的区别在于共享。个体通过共生才能够得以实现共享，可以使个体获得提高生存发展的几率，或者可以获得某种形式的回报。所以共享它的本质是使个体与群体之间形成一种正反馈的机制。这种正反馈的机制使个体从自身的状态趋向于相理解，从而形成共生的群体，因此我理解“共生”是一个现象，共享才是现象背后的机制或者逻辑。
我们中信信托发展的历程，我想可以视为我们全体员工通过共享的机制实现与企业共生发展的生动案例。中信信托的前身是中信兴业投资公司成立于1988年，成立之后也是历经波折，我想对金融和信托行业有所了解的同学们可能知道，信托业在它不长历史中经历了五次大波动，可以说几乎每一家信托公司都经历了生与死的洗礼。中信信托公司在2004年时候，它管理的资产规模大概是85亿，当年实现的净利润大概是2600多万，在整个行业排名15名之外。经过15年的发展，我们中信信托公司现在受托管理资产规模是16000多亿，2018年我们实现净利润大概是34亿，人均创利差不多有500万，已经连续多年在全行业排名第一。人均创利500万是什么概念？我查了一下，咱们在资本市场上市的银行，2017年报平均的人均净利润大概是64万，最多的一家达到了148万，今年年报没有公布，我没有查到2018年的数据，我看到大概2018年净利润增长比较多的也就是15%左右，所以这个差距还是挺大的。尽管如此，中信信托还是一家小的公司，规模还是比较小，我们人员也比较少。就是在这个发展过程中，我们企业得到了蓬勃的发展，我们的员工收入和他们的事业也得到了很大的进步，所以我说中信信托可以被视为员工与企业实现共生共享发展很好的例子。
为什么中信信托公司经过这么多年的发展能取得相对比较不错的成就？我想和我们中信信托管理层找到和发现并建立一套对中信信托公司行之有效的管理办法是非常有关系的。我今天也在这里非常荣幸的介绍我们的蒲坚总，他们当时带领我们的管理团队，是我们公司共生共享管理办法的创立者和实践者。我们公司这一套的管理办法简单说包含三个机制：
一、日常的激励机制。中信信托公司业务团队大概有40个左右，我们公司是以团队为单位的考核激励的机制。这40几个团队，大家八仙过海各显神通，当然我们中后台的团队也非常优秀，因此形成了我们前、中、后台之间大家协同发展，共同战斗的机制。我们陈董事长创导的简单生活，塑造极致的文化，我们员工在这个价值观导致下，大家很拼，过去的业绩不错，我们看到2019年2020年都还会取得不错的发展。
二、“生”的机制。在我们集团和内部大家把它称之为“举手制”，这是当年我们蒲坚总一手建立的制度。团队里面的业务骨干，当他觉得能够有能力撑起一片天空的时候，他可以举手站出来带几个人招兵买马去自己来开拓业务。“举手制”的形式使得我们团队可以像细胞一样，优秀团队可以像细胞一样分裂，保证优秀团队的再生。
三、“罚”的机制，实际上就是淘汰机制。我们业务团队如果他的业绩连续考核达不到公司要求，老是处在末位，他就会被撤销，团队的成员就需要自己谋出路。
大家会问中信信托这一套管理办法，是不是适用于其他的企业？我觉得中信信托这样的做法对中信信托这样企业可能有用，但是不一定能够简单复制到其他的企业。因为中信信托可以这么做是有它具体的条件，比如说和信托行业特点有关系，信托行业可能适合我们扁平化，信托项目是短链条的一种业务模式，所以适合我们管理机制。另外也和信托行业的发展阶段很有关系，因为改革开放以来我们信托行业发展历程不是那么长久，我们现在做得基本上是银行的业务，就是说像银行一样给企业去放贷。我们中信信托的这种管理方式是不是能够一劳永逸，我觉得也不能。因为外围世界的各种变量都在变，不变可能不利于自立自存，不变可能会降维打击，更别谈发展。中信信托过去取得了很大的成绩，过去业务模式在现在阶段在未来未必能够长期的做下去。比如说现在我们公司有两个方向在信托行业走在前面的业务，比如说家族信托的业务，保险金管理的业务，它跟我们过去的信托一方面找资金，一方面找资产，去匹配资金和资产的业务可能不符合，可能就需要我们成立资产配置的团队去分析各个行业，去分析宏观经济的政策，过去我们以团队为单位的考核机制，可能就要发生变化，就要寻找新的有效管理方法。我们蒲坚总过去作为我们分管领导，以及我们现在陈董事长，他们都关心企业的创新，经常要求我们在业务上管理上都要寻求新的创新之道。
从管理角度来讲市场有变化，产品有迭代，人员有更替，企业有兴衰。任何一家企业追求找到一条适合自己企业自身特点的管理办法的主题永远不会变，我想能不能找到？其中一个衡量标准就是能不能实现员工和企业能够共生共享发展机制的一套办法。这个具体是什么？叫什么？我觉得都可以各有不同，百花齐放。借此机会祝愿我们中信集团，我们中信信托基金基业常青蓬勃发展，也祝愿同学们学业进步，谢谢大家。
——圆桌讨论——
主持人：听了两位的分享，一个是比较重型比较传统的工程建设，另外一个如日中天的信托金融业，一个是讲外部协作的，一个讲内部协同管理共生的，你有什么点评？
陈春花：听完两个实际案例还是深有感触的。中国企业走到海外去，从发展角度来看非常棒，我们海外项目是从4个P的角度发展，共生共融的模式，而且这些模式有很独特的创造，怎么真正让自己模式和本地企业模式结合。还有在国内跟合作伙伴一起渠道海外的项目，这个非常好。创造集合价值共生的实践，这个给我感触很深。中信信托对于个体价值非常强的组织系统，内部的组织管理模式，一方面我们希望把个体价值创造出来，同时我们知道像金融行业我们称之为风控和风险约束机制非常强的。在非常强的机制约束下，怎么把个体价值发挥出来，这个非常重要。
第二个“举手制”我印象非常深。真正有能力的员工有机会发展，在赏罚分明约束激励当中做到位。这种强个体性，强约束性，又把价值释放出来，我认为在组织机制和共生当中实际上有很大的触发的。
主持人：他们经验可能并不是只适用于中信信托，还有组织参考价值。朴波先生您这边有什么回应。
朴波：陈教授演讲提到中信建设顺周期非常强，我们拿到好的订单机会多得多，现在全球整个经济在温和复苏，很多区域是衰退的阶段，我们挑战很大的。建筑业作为市场细分行业，强顺周期性我们一直想破解，这是我们行业最主要的风险，如果说从创新性的理论，创新性指导和实践，或者从“共生”的角度，不知道怎么破解这个困惑？第二个小问题，我们讲今天所有概念的重构，其实互联网是特别重要的背景，建筑业这么大体量的项目，我们在项目交付上，我们看到所谓的像产品一样，2C也好，还是2S也好，有无穷的变数，我们一直以来用传统的手段把项目交付给我们业主，我们除了2B的形式，我们目前确实无法理解所谓2S的创新，特别希望陈教授给予我们精彩的解答。
陈春花：我觉得大问题要问蒲坚总，从中信集团角度来看顺周期，请蒲坚回答。小的问题我们很多时候在讲互联网，互联网其实最直接就是2C，之后到供应，之后到原材料端，基础资源端。互联网技术渗透以及速度来看，最渗透到2C，相应弱一点就是供给端，再弱一点就是关键技术原材料，再弱一点就是基础资源端。你运气相对比较好，你还没有在2C端千变万化，还是有时间有空间把你调到最不可替代的情况下。
从建筑行业来讲其实在更大程度上需要你们构建集合优势，你得有能力去整合资源端、供应端，最终去创造价值端。你提前理解资源端、供应端怎么集合起来做一个更好的价值安排，这时候你已经比其他企业稍微往前走了一步，我会从这个角度回答你的小问题，大问题有请蒲坚总回答。
主持人：感谢陈教授的回应，建筑行业是强周期行业，怎么样超越周期实现持续共生？
蒲坚：在我看来企业没有什么特定的标志，这个分工，以前我们不发达的时候，为了有限生命集中做某一件事情要提高效率，建筑行业自己束缚自己，你在北京大学不一定读建筑的，你想想怎么去了海外承包企业？这是一个。
第二个要打破这种边界必须升维，你思维提高一步你发现其实这个企业很好，有人说羊毛出在猪身上让牛买单，其实这就是升维的过程。世界上有这样的企业，你创新一定要明确创新的定义是什么？很多人在创新上是一个错误的定义引导的，率先模仿什么这个那个，创新其实没有别的定义，创新其实就是力量存量知识，协同存量知识去发现事物之间隐性的联系。你搞建筑也好，你修公路也好，你干什么工作，通过你具体的工作发现跟当地的隐性联系，你把隐性东西挖掘起来，你这个企业就可以落地那个国家。比如说海洋石油，石油好企业就好，石油不好，马上下来。谁给你界定非要海洋石油，你也可以卖陆地石油。谁说直升机不可以做广告，都有很多可能。一个经营者如果协同知识去发现隐性的连接，比如说搞一个大楼，你搞得过程当中，我有一套东西可以帮助你解决未来的便利，你里面进出的人员，他们的大数据在这个地方，成为大楼的服务商了。以前我们制造挖掘机，卖完以后跟你没有关系了，但是现在因为你企业支持，现在技术手段把知识协同起来，你有可能就成为一个指数的发布商。比如说挖掘机智能化以后，我的挖掘机卖到新疆去、卖到日本去、卖到很多国家去，万物互联，你只要挖掘机在那工作，2号挖掘机今天工作了8小时，隔了多少天这个挖掘机不动了，周围挖掘机都不动了，你可以判断出来这个地方的指数下降了，发现之间的联系，要害问题就是你能不能用共生的思想，协同的思想，把知识协同起来，然后设计一种制度让它朝那个地方去发现事物之间的隐性联系，这个肯定会成功，问题看你努不努力。
主持人：知识共生发现隐性联系超越周期。薄伟康总有什么问题。
薄伟康：陈教授，有没有觉得把学术理念和理论转化为当时你在企业具体管理的例子。
陈春花：理论介绍的时候，其中很大一个背景是我自己实际操作，操作完了才把这些转化为理论。我们在组织管理有一件事情挑战比较大的，就是能不能有更多的平台机会给大家。中信跨那么多的行业也有它的优点，人才多，平台多。组织理论当中有一个部分，如果你想让更多人起来，没有别的方法，最好的方法就是让他在岗位上成长起来，没有岗位他成长不起来。第二个会不会走到共生逻辑上，我们当时有一个很大的特点，我各个公司成长好与坏，取决于当时我们有15万人在里面，我们当时做了一个计划，我们把服务器增大，我们动用了组织模式来做。原来我们全是销售员，后来我们有一千人做技术，整个转型做技术服务。我们开了一个在线课程，开得很早，上面有一千多人，上面还有一个很重要问题是问答，然后我们还有金融服务，普惠的信用担保。做了一系列的工作之后，确实你看到15万人，自己的能力都提高起来。
蒲坚：刚才陈老师讲的过程，是存量知识的一个过程，一个企业一个组织，一个组织有没有边界，其实组织是在多大程度上共享一个知识，共享一个思想，企业边界多大程度上共享一个知识，共享一个思想体系，就决定了这个企业多大。有人说你一个大集团里面，你们做得品牌好，但是这个里面有做得品牌好的，有做得很差的，也有原来做得很差现在做得很好，从好人背后找看有什么逻辑。中信信托他们的知识，知识看不见的，一说北大毕业的，马上说知识多一点，至少成分好。因为知识看不见的，巨大的团队当中领导什么时候看到，经常看到你的时候已经45岁、50岁了，后来发现这个人才，后来这个人去世了，这个人真棒。为什么不设计一种制度让它知识自己走出来，走出来怎么办？就是举手制，设定一个目标，没有知识不敢举手的，因为还有惩罚机制。在我们那里北京大学学数学系的女同学，27岁、28岁就实现财富自由了。
主持人：刚才大家讨论涉及到这个问题，中信发展历史很长，有一些行业按照今天时髦的说法叫做传统行业，资产很重，业务模式比较成熟，面对互联网的转型挑战，数字化转型的时候，我看陈教授在“共生”这本书里面写到过去我们叫做赢得胜利，赢得市场，今天我们叫做寻求市场的空间，更大的一种“共生”逻辑，对很多传统业务如何在数字化转型当中获得比较好的竞争优势？陈教授有什么具体的看法？一会儿蒲坚总做一个回应。
陈春花：蒲坚总回答建筑业开放周期的时候已经回答了。我觉得互联网发展到今天，我们各个行业不再特别的区分传统、非传统，不是特别分的原因，我们如果赋上技术和数字，你发现各个行业特征会变化。现在实际上一就有挖掘机数字技术回传数据，比如说我们通过发布指数，我们就可以知道这个地区经济发展状态。有一点可以做到，有效的利用。发布这些数据之后，它知道整体开发量，就不往那边投放了。这些我们不能以传统角度理解挖掘机了，我们称之为智能或者数字挖掘机。我们现在看到非常多的制造业，我们称之为产业机器人，建筑机器人，现在有2600个项目同时在开，有一个瓶颈就是建筑工人，你会发现我们在建设房子当中，很多时候更需要质量的保证，所以它发现有很大的需求，就是建筑机器人。这是一家房地产公司，你现在很难说它是房地产公司，因为它大量的在做建筑机器人。我们把智能和数据嵌入到各个行业，我同意蒲坚总刚刚说的，其实我们各个行业边界都被打开，我们对每个行业的认识都被调整了。我们老师讲的很多是存量知识，存量知识可能将来已经预先拿到了，教育真正本心，回到本质上，就是我们彼此的互动，我们怎么真正学以致用，回到教育本身的概念，知识创造性的运用。总体上来讲，我在书里特别强调，我们要不断附加新的成长空间，“共生”这个概念。
蒲坚：企业发展经历非常大的知识变化的过程，因为我们现在所有留存下来的企业，都可以把它看作是一种知识的组合。刚才说建筑行业，仔细分析它，化学知识、物理知识、数学知识等，实际上知识完全不一样的。因为知识本质完全是存量的，我们人为主观意识划分的，就像经济学来讲人类资源是稀缺的，作为一个前提来研究经济学分配。忽然我们有一天认知升维以后发现，资源是稀缺的吗？其实不是。因为我们现在人类认识地球才认识了4%，宇宙更不用说了，稀不稀缺你怎么知道。其实是不是稀缺完全由人的主观认知程度确定的。早年间，我最早2002年去江西遍地都是稀土，那时候人不认识稀土，后来人的认知提高了，都认知了稀土，遍地都是资源。我们的脚下，我们空气，我们水，可能成为无限不竭能源的时候，可能资源不是稀缺的，你要首先把知识关系认识清楚。有人说是传统企业，企业其实没有传统企业，也没有现代企业，现代企业你不吃饭吗？不能。
当世界发展到一定程度，互联网把中介都去掉了，互联网成为中介了，我们周围仓库没有了，我们吃的大米，明天和后天吃的大米，都是今天运到的。我们不是共生的社会，我们不是所有人都认识到共生社会，美国优先，什么都我们来，一旦有了战争，风吹草动，你国家怎么办，你认知水平不到，周围一个仓库都没有了，都是从外面运进来的，战争一起来，运粮食的人早跑了，怎么办？就乱了。科技进步一定会带来反面的东西，因此企业没有什么传统和不传统之分，只是我们认知比以前提高了。麦当劳这种企业都可以使用现代技术，点餐的时候都是二维码。很有可能麦当劳主要的收入不是卖汉堡了，卖别的了，这都有可能。编程人用一种新知识，增量知识代替一种存量知识，这是这样一个过程。我们做企业时时刻刻的要想把存量的知识协同起来，不断用协同知识、共生知识发现增量知识，增量知识就是隐性的联系，一有了增量知识你创新就成立了，创新成立了，就可以站在前面。存量知识已经不是力量了，要把存量知识协同起来才成为力量，能发现增量的知识才成为力量。我们认知能力能不能升维到这个水平，直接决定着你的未来。
主持人：刚刚大家提到，企业进步、面向未来、共生型组织建立是一种趋势，这个过程当中确实遇到了组织的变革和转型，从您的研究观察和实践，最大的挑战是什么？是认知上的局限思维惯性导致的自我约束，还是别的什么东西？在向共生转型挑战是什么？
陈春花：第一个挑战来源于你有没有可能驾驭外部的能力，你来主导生长空间的时候很有力量的。常常对领先的企业说先形成“共生”的环境，让更多中小企业有机会进来。你是一个重小企业建议你先把自己做好。第二个挑战就是心性，你在心态上有没有利他之心。比如说今天美国优先就没有一个心性，全球化不可逆的，你发现它在反全球化。最后就是坚持，长期坚持，无论个体还是组织都是很大的挑战。
主持人：谢谢教授的概括非常凝练。在中信这几年都在讲协同效应，我也知道很多时间你管一件事，在中信具体操作当中，要让我们组织内部真正形成协同效应遇到的困难是什么？怎么克服？
蒲坚：不是光中信，每一个企业都是独立的个体，从事不同行业，形成不同的文化习俗，甚至一种恶性的，一种文化的惯性。所以这么大历史形成存量的企业当中，如何让他们形成共享思想，这是困难的。这既有主观的，也有客观的，有内部的也有外部的。就像我们全党必须服从中央，我们全中国只有一个思想就是习近平新时代中国特色社会主义思想。在一个企业当中也是这样的，何况在一个大国，你不统一思想不可能形成。下一切力量，通过各种手段各种模式让大家共享，企业相当于一个国家，我们为什么要学习？是因为不理解。为什么不停地学习，就是让你有限生命中最大程度共享一个思想，然后我们才能共同富裕。这边追求共同富裕，那边没有利他之心，什么都想弄到你这边，城市不管农村，农业不管城市，所以要有共享的思想。共生思想对于设计商业模式极大的理念指导的意义。我带着研究生就说如果出去旅游两条要记住，第一千万不要从人性弱点设计商业模式。第二你设计商业模式的时候一定不要把外部性放进去考虑。有同学问我小黄车、小白车未来有没有？一年半我跟他讲这个未来不看好的，为什么？我说因为有巨大的外部性，现在看来就是这样，混乱、毫无秩序，本来由自己承担的事情放到社会上去。我们改革开放40年，很多人的收入都外部性的。
主持人：90后、80后是我们一线主力军，再过两年00后也要进入职场了，我们在座大概是60、70后为主，在人才建设、团队管理当中遇到挑战，怎么跟新一代打交道，怎么引导他们希望进入到组织，中信信托采取什么样的有效方式？
薄伟康：我们也是探索的过程中，中信信托公司跟其他企业一样，最主要的还是个人的利益、成就、发展和企业是不是真的绑到一起，是不是真正形成了共享。我这几年参加了很多招聘员工的面试，现在90后都非常优秀，如果放到我现在找工作，估计一毕业就面临失业。刚毕业的学生，在学校里知识比较多一点，认知和行动能力还是在工作中锻炼提高的更多一些。从企业的角度，我们提供了各种各样培训的机会，也有企业文化的建设，职业技能的培训，价值观的引导。
朴波：其实我更愿意借用刚才蒲坚总的观点，员工的价值观和80后、90后没有什么关系。我们中信文化的烙印非常深的。借用陈教授共生的理论，管理者在社会管理制度的时候，我们不要过度的苛求80后、90后有什么不符合咱们制定的东西，我们要找到规律性的东西，所谓跟员工的共生，要找到契合点，既能够给企业带来价值，同时员工又可以像陈教授说的，你给我钱高也许我不爽，也不满意，设计这样一个制度。再有一个感受比较深的，我同意蒲坚总的观点不要按照人性弱点去设计管理制度。有一个协同理论，把人和员工个性设定为一个假设的力量，我个人不是做理论研究的，我不知道，这样是不是算作蒲坚总说的把人性的弱点在设计管理制度之初考量的因素，共生一定让员工实实在在分享到企业发展成果。作为北大的学长给师弟师妹非常简单的建议，走出校门之后先让自己生存下来，然后发展空间是巨大的。
蒲坚：我有一个非常好的习惯，很多企业家第一把手都说我们缺乏人才，就是没有人才，我也同意这个观点。我的做法就是我在中信信托十年，每一个员工经过筛选最后进入到公司，每一个员工都经过我的面试这是我坚持十年从没有懈怠过。进来的员工当我离开的时候，蒲坚总当时面试的时候15年过去了改变了我一生。一个集团或者一个公司的领导，你对人才那么渴望，他要进来的时候，不进来这对吗。对于很多新进来的学生，你带着很多心灵鸡汤、道德经的思想进来了，能不能行，肯定不行。我有一个方法在学校里去训练怎么做成一件事，做成这件事以后把因果关系解释清楚，或者把它背后的东西解释清楚。最近中信出版社有一本书销售了100多万本，一个人能否成功，就是一定想办法做成一件事，而且做成之前想办法把因果关系说清楚，你做成以后自圆其说。你知道很多人这一辈子一件事情都做不成功。
主持人：谢谢蒲坚总忠告，非常有可操作性。在《共生》书里面特别提到不同个性的员工，更高的管理制度服务领导力，面对新一代的员工，服务领导力，怎么实现聚合，让组织真正变成共生的组织。
陈春花：作为年轻人来讲和以前不一样是需要更高层级的对话。每一个员工进来，员工期望得到很大的满足。你必须跟你的员工有一个直接交流，特别是对年轻人有直接对话的机会。中层领导也是有危险的，年轻人想直接跟最高领导人对话，我们建立这个模式。第二个真正要有心智模式的改变，前面讲我们企业价值观，或者像蒲坚总说的做成一件事情把背后的因果搞清楚。他自己心智是不是能够成熟起来，一直朝着正向去想，把他能做的事情做出来。这时候更高阶的团队给予帮助，他可能过度时间比较快。
最后年轻人的角度来讲，我之前跟很多人说，从80后开始我没有办法给他指导，他们看的书，知道的东西比我多多了，我不是给他指导意见，我会跟他分享，要有耐心，任何做什么事情都需要时间，我们现在的跳槽速度太快，按照2017年2018年的数字，大学毕业生两年内跳槽是67%，这个太高了。给年轻人建议做一件事情一定要耐得住。
提问：蒲坚教授你好，在现在不确定的时代背景下，作为企业普通的员工，他应该有意识的提高自己哪些能力？
蒲坚：学习能力，对年轻人最大的挑战就是你们不确定，你们很慌，你们害怕，你们焦虑，甚至抑郁，因为你们把所有的不确定不可掌握。你要学习，学习干什么？就是要打破你对未来得恐惧，不要学习那些死的东西。最根本一点就是要学习，而且学习标志就是不停地提高你认知事物的维度，让你站在比较高的位置。要提高你对未来不恐惧不焦虑不害怕的知识，一旦你克服了这个，其他大学里学的知识都会在市场上找到价值。
提问：刚才四位老师谈了90后工作问题，现在也有一种趋势，在西方国家，比如说美国有越来越多的年轻选择不进入正式的工作，选择自由工作或者远程工作，这种工作出现逻辑是什么？适不适合中国现在自己的环境？企业和员工应该达成什么样的“共生”关系？
陈春花：其实中国已经有很多的自由职业者，这本书刚出来，就有一个人打电话给我说他看到这书很兴奋，因为他现在在广东，现在有一人公司，他觉得太孤单了，他就找到了600家一人公司，合在一起形成了共生体，看完书以后起一个名字叫做共生联盟，每个季度大家都碰一下，接下去自由职业人很多的，我们法律层面有一人公司允许出现，我们之前少，是因为法律层面没有解决，一个人不能成为一家公司你也没有办法跟正式组织发生关系，现在已经可以了，法律层面解决了，一人公司已经出现了。确实也有很多条件，你创意的，你这个人自己的创造力产生价值就是一人。我们讲商业逻辑，简单来讲其实是要基于流程，或者基于协同才会产生价值，而且这种协同的关系依赖度非常高，你一个人做不了。它可能在独立的个体就可以创造独立价值，就会越来越多人产生这种方式。我们推远一点合伙人制的律师是个体的，但是又是集合在一个大平台里共享一些东西，我想这些未来都是可以选择的方向，但是有些领域不看好。
提问：陈教授、还有各位老师同学，大家好！我是做养老服务的，做这个行业快十年了，被今天这个话题和陈老师吸引过来，今天听了以后学习很多东西。这本书我一直在看，看很久，一直在思考和学习共生型组织。我问题比较聚焦，我发现我们行业人员留不住，年龄都是很大，人员地位并不是特别高，由于这一点我到日本养老院工作，我发现我们很多地方做到的，他们做什么，我们做什么，我们做的不比他差，你问一个扫地阿姨扫多长时间了，扫20年了。每个人行为变化最终让你服务过程中人的变化不一样的。像类似于我们这样的企业，你说“共生”一定跟每个人有关系，怎么样让我们类似这样服务人员能够让我们跟企业有共同价值观，人的价值最大化？
陈春花：其实你刚才举的例子反过来可以回答这个问题，服务业确实是靠人，靠人的领域当中能够真正把服务做到贴心的话，他要长期服务在这个领域里面，你说扫地的可以扫20年，我们反过来，为什么我们在这个领域的人流动性这么大。任何一个领域流动性大还是小，可能有一些企业自己要里的东西。你首先有没有选本身就喜欢做这个事情的，我们一直说新疆航空公司服务特别好，大家认为说薪水、职业道德，讲一堆。我拿一个问卷搞明白，新疆航空公司选择做空姐的这些人，第一个问题选了她本来热爱飞机，这是第一位。你选择这个人如果他本身不是特别喜欢护理，不是喜欢跟老人在一起，不是使他愉悦想要选的工作，你其他方法都不行。你要找到安心扫地的人，我估计你问题都解决了，我们开始并没有从这个角度去选，这是比较重要的，你要选对人。
第二个一定要选的员工跟你工作属性相关。我常常举例子，联邦快递在美国第一个承诺包裹的送达时间。在美国当时比较难的，选择年纪在中间的一组，这样员工比较在意付出和所得之间并不太在意，付出时间这件事情。所以你要选择这个属性，所以我们很多服务行业一定要选长得好，服务态度好，这个要求不匹配。应该找有爱心，有善心，而且需要这样一份工作。
我试着两个维度回答你这个问题，从那个角度多想一点，也许不是行业的问题，也许从开始这个角度就偏了。
主持人：不仅仅是服务行业，我们教育、金融、媒体都是这样的，每个行业有每个行业的枯燥，每个行业也每个行业的喜爱的地方。我这边最后借用陈老师书中有一句话讲到：未来已来，现在正在流行。我们正处于一个大变革时期，要跟上时代的步伐，唯有开放自己，调整自己的认知方式，调整自己的组织管理习惯，甚至是勇于在很大程度上否定自己。希望我们每个人，都可以用共生思维，拥抱正在流行的未来。感谢大家！
