那些被淘汰的大公司，都做错了什么？

在全球商业发展的历程中，很多企业曾叱咤风云，但面对市场变化及新技术的挑战，最终却惨遭淘汰。柯达、诺基亚、摩托罗拉、雅虎……曾经那些影响了世界的品牌，如今只能留存在失败企业案例库中。

为什么企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，无法继续保持它们的行业领先地位？为什么这些丧失领先地位的商业故事一直重复上演？

自20多年前克莱顿·克里斯坦森提出“颠覆性创新”理论以来，“颠覆”一直受到商界和管理学界的强烈关注，颠覆让很多企业心生恐惧也充满期待。

在今天投中网推荐的《创新者的行动》一书中，颠覆性创新实验室首席经济学家、多伦多大学洛特慢管理学院战略管理教授乔舒亚·甘斯调查了包括苹果、谷歌、佳能、网飞、微软等数十家被证明具有韧性的成功公司和那些已经倒下的公司，并提出了在新的经济环境下，企业如何通过创新实现赢利和可持续发展之间平衡的3个方法，供每一个寻求破局的企业参考。

以下内容节选自《创新者的行动》，由中信出版集团授权发布：

01 立足于低端或新市场

无论能力的来源何在，成功公司都能积极适应所在市场发生的渐进式变化，进行持续性创新。但当这些公司在各自市场上发起变革时，或在进行颠覆性创新时，往往会陷入困境。

持续性创新，是通过技术的不断改进，让产品和服务的性能超过主流市场目前看重的性能。颠覆性创新，则通过引进新产品或服务，打开了崭新的市场；而它们提供的性能，如果按主流客户最初的评判标准，可能还不如原来的产品或服务。

持续性创新，就是让已经很好的产品变得更好。如今，我们看到的绝大部分创新，都是持续性创新。持续性创新可以帮助公司长期赚取利润，赢得更多的市场份额。但是，由于在这一过程中，新产品是替代旧产品的，所以它本身不会创造成长。如果你认为你可以通过提供更好的产品、更高的价格来获得成功，那么竞争对手将很容易打败你。颠覆性创新之所以成为可能，是因为这种创新开始于被现有企业忽视的两类市场——低端或新市场。

低端市场的存在是因为现有企业通常专注于为其最挑剔的客户提升产品和服务，它们很少关注低需求客户。但这却为那些首先专注于为低端客户提供“足够好”的产品的颠覆者打开了机会的大门。

而针对新市场的颠覆性创新，是指颠覆者会在一个什么也不存在的地方创造出一个新的市场。简单来说，他们找到了一种将非客户转变为客户的方法。例如，在影印技术发展早期，施乐公司以大公司为目标客户，并且以高价格策略为客户提供所需的性能。这种策略将各种小客户排除在外，他们因此只能使用复写纸。到了20世纪70年代末期，新的挑战者推出了个人复印机，不仅为个人和小型组织带来了经济实惠的解决方案，也创造出了一个新市场。

02 转移投资

成功公司应该如何应对具有潜在颠覆作用的新公司？任何应对竞争的策略代价都很高。原因很简单：如果应对的行动对成功公司有利，当时新公司没有搞创新，那么成功公司早就付诸行动了。从某种意义上讲，成功公司迎战新公司最初总会牺牲一些现有业务的利润。

现有公司可以通过投资的方式阻断创新公司进入市场或抢占创新公司的市场，维护市场地位的动力远大于与新公司竞争的动力。只要现有公司能够维持市场占有和利润增长，新公司至多寄希望于通过与现有公司竞争赚取利润。

随着数字化技术的发展，传统纸质媒体受到了巨大影响。《纽约时报》算是在数字化影响下首先进行转型的传统媒体。《纽约时报》的领导者意识到，如果不针对新技术（数字技术、社交媒体等）进行应对，新公司就会将纸质版报纸的客户吸引走。因此，它想要实行内部变革，使其能够与新公司正面交手，争取那些新公司设法吸引的客户。

《纽约时报》的应对方式就是复制新公司数字新闻的生产和传播方式，加强对数字内容传播的投资。《纽约时报》的报告也提到了这一点：关注读者的发掘（比如从纸质到社交媒体的转变），把新技术引入新闻编辑室，将技术更多地融入关注读者体验的业务，在新闻编辑中组织一个智囊团队，进行数字试验，最终使《纽约时报》成为一个成功进行数字化转型的传统媒体。

03 观望与收购

面对潜在的颠覆事件，观望可能会使现有公司了解事件，甚至重新评估事件是否真的具有颠覆性，从而采取相应的行动。避免竞争的另一条途径就是收购竞争对手。此外，收购是应对颠覆的一个特别有效的手段，因为收购使公司无须花钱开发新产品，与许多可能具有颠覆作用的新公司相竞争，也无须将新公司的产品和技术融入公司的主要业务。但是，为了确定新公司是否真的具有颠覆作用和打败现有公司的潜力，现有公司等待的时间越长，收购新公司的成本就会越高。

我们关注的不是现有公司的表现，而是从新公司的角度来观察颠覆性。我们的假设是，如果创新是持续性的，而不是颠覆性的，那么新公司将更有可能与现有公司合作（例如，授权、结盟或者收购）。

颠覆并非一个单一事件，相反，它是一个持久的过程。有时候它推进得既快速又完整，但在其他时候，它又表现出循环往复的特征。在飞机发明一个多世纪之后，货船仍然在全球运行。廉价航空公司出现几十年之后，还是有成千上万的乘客选择昂贵的传统航空公司出行。录像机及之后的在线电影平台出现多年以后，全球电影票房仍然处于高速增长的状态。管理者不仅要关注颠覆、自我颠覆，更要认真思考传统业务的命运，毕竟后者可能仍然有数十年甚至更长的赢利期。

注：本书由 中信出版集团 推荐，文章内容为该出版社授权发布

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