重构组织架构，调整产品组合，可口可乐公司进入“新时代”

作为历史上最著名的饮料之一，每当有人在对可口可乐追根溯源时，总免不了提及它缔造的神话。随着生活方式的改变，在新兴竞争对手崛起和商业模式变化等诸多压力下，可口可乐希望赋予“神话”新的涵义。

10月22日，可口可乐公司发布2020年第三季度财报。财报显示，公司营收为86.52亿美元，环比增长21%，超出市场预期的83.4亿美元；经营利润为22.98亿美元，环比增长16%；每股收益（非通用会计原则）为0.55美元，超出市场预期的0.46美元。

这是可口可乐公司近期采取的战略决策，包括优化产品组合、创新有道策略、提升市场有效性及效率，以及增强系统协作和优化组织构架的有效反映。

2020年8月28日，为应对新冠疫情危机，可口可乐公司宣布构建全新的组织架构。该架构由 “运营事业部”、“品类部门”、“职能部门”和“平台服务组织”构成。其中，新的运营事业部由原有的十七个业务单元精简后的九个组成。

处于服务位置的职能部门主要包括财务部；人力资源部；法务部；市场部；公共事务、企业传讯及可持续发展，战略伙伴关系，以及技术和创新，为全球项目提供战略、管理和规模化的服务。而新建立的平台服务组织这将在重组之后在数据管理、消费者分析、电子商务和社交/数字中心等领域发挥作用。

与此同时，可口可乐公司将品类组合划分为五大全球品类，包括 “可口可乐”、“风味汽水”、“ 瓶装水、运动饮料、咖啡和茶”、“营养饮品、果汁、牛奶和植物饮料”和“新兴品类”。据了解，在产品组合方面，可口可乐计划将旗下全资或部分拥有的全球500个品牌精简一半以上。

随着全球疫情仍在持续对供给、需求、社会造成的影响，可口可乐公司在全球的产业链与供应链无疑面临更多不确定性，重组被认为是在未来数年内应对上述问题的有效举措。可口可乐公司确信，在新一轮消费浪潮中，只有顺应时代，及时做出调整、变化的公司，才能在瞬息万变的商业环境中保持领先。

可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）

“运营模式的调整将改变我们的营销方式，并使我们的执行力更贴近客户和消费者。以推动更强劲的增长。与此同时，我们将聚力发展那些强大的品牌，推行创新有道策略。在推进这些变革的同时，我们也在不断地优化组织架构，包括对团队结构的重要调整。”可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）说。他希望，重组后的四大部门将高度互联互通，使可口可乐公司成为一个更加敏捷高效的组织。

这是可口可乐公司历史上具有颠覆意义的一次“重组”，也意味着这家有134年历史的企业正试图完成从旧世界到新时代的升级。

增长与变革

在证明可口可乐是否仍能赢得消费者的问题时，詹鲲杰表示，“对可口可乐公司而言，我们要思考的是，当全球GDP水平恢复至2019年水平时，我们公司整体是否比以往有所提升？我们是否拥有更多的消费者、更高的市场份额、更好的系统业绩？我们是否与利益相关方建立了更密切的互动？企业内部是否更紧密互联？在全球经济恢复至疫情前水平时，我们是否能变得更加强大？”

詹鲲杰确信可口可乐正在采取的“一系列大胆举措”将确保公司集中力量开始新的战略。之前，他曾通过出售和整合可口可乐在世界各地的装瓶业务而使可口可乐公司重新专注其基本业务——饮料研发和营销——而非饮料分销。此次重组，意味着再次重新梳理产品和营销之间的关系。

可口可乐公司原来有多达20个拥有完整市场团队的运营事业部，在此次重组中，公司把消费者集群作为设立运营事业部的首要依据，而非瓶装合作伙伴或其他因素。根据这一核心目标，全球运营事业部的数量从十七个减少至九个。相关业内人士表示，“不管这种方式是为了顺应数字化或者沉浸式的趋势，或者是其他目的，但总而言之，是一种能够与消费者建立更好互动的方式，满足消费者需求、充分与之互动的方式。”

可口可乐的营销模式已经达到了一定的高度，但在消费习惯急剧变化的今天，作为世界最大软饮制造商之一，可口可乐公司需要超越可口可乐这款产品建立新的核心竞争力。

早在数年前开始的全品类饮料战略或许就是佐证。

目前，可口可乐公司在全球销售的产品约4000种，从同名品牌的碳酸糖水调配饮料系列到饮用水、茶和非植物性乳制品饮料。可口可乐公司甚至以(Coca-Cola)以39亿英镑买下英国的咖世家咖啡(Costa Coffee)连锁店。

可口可乐中国产品全家福

即便如此，碳酸饮料依然占可口可乐近四分之三的销售额。虽然可口可乐最著名的客户也是股东之一——巴菲特曾表示，他一天要喝好几罐可口可乐。在过去几年间，这家134年前就开始卖“糖水”的公司将“减糖”的概念引入产品线，以应对消费者向更健康的生活方式转变的需求。

仍以中国市场为例，2019年，通过与太古可口可乐的合作，可口可乐在中国内地、香港和台湾地区共降低了17种产品的含糖量。陆续推出的低卡路里和0卡路里的饮料中，除了健怡可乐和零度可乐，还有零卡雪碧和芬达。

总体而言，新的生活方式正在改变人们的生活方式和生意模式。第三季度财报数据显示，可口可乐品牌的单箱销量本季度增长了1%，而零糖可口可乐销量增长了7%。

为了有效地推进变革，可口可乐公司制定了“布局未来，强劲崛起”（EmergeStronger）的策略，包括五大目标：赢得更多消费者；扩大市场份额；保持强劲的系统经济效应；加强对利益相关者的影响力；变革组织架构，以制胜未来。

积蓄新能力

作为世界上以秘而不宣的配方为核心而获得成功的全球性饮料品牌，可口可乐最大的挑战是如何最快地把消费者的需求转化为自己的生产力。要应对这些挑战，先要弄清楚未来消费者的生活方式到底是什么？并了解未来的消费者想要什么？

重组后，可口可乐将单独成为品类部门中的单独品类。而芬达、雪碧这些在其他公司都可以成为主打产品的品类也将会获得清晰的发展策略。

或许，对可口可乐来说，并不存在“最好”的产品，只有“最合适”的产品。生活方式的改变和潮流的演变当然会对可口可乐的产品研发带来影响。可口可乐要做的正是从挖掘需求的变化开始，重新打磨产品。新的品牌组合，将在更成熟的消费土壤中，被演绎出新的价值。最终形成新的方法甚至战略。

这是一种注重实效的方法，但对可口可乐将是一个新考验。以往，在不同国家，本地团队可以通过不同的方式实现业务目标。如今，各个地区运营事业部中的相关事务将在平台服务组织中进行标准化，进而服务整个系统。这需要把商业效率提升到极致，在降低成本的同时，进行服务迭代，更好地满足消费者不断变化的需求。

目前，可口可乐内部正在全面组建“平台服务组织”，其中包括：数据管理、消费者分析、数字商务和社交/数字中心.这意味着数据被放到了前所未有的位置，可口可乐将尝试在推出更多产品或服务之前，根据“数据分析”考虑其在市场上的前景和规模。

在中国，可口可乐中国在电商平台销售情况就可以反映中国消费者的喜好，并帮助公司从这些市场反馈中发掘新的商机。

今年是可口可乐进入中国市场的第41年。新冠疫情在全球爆发后，中国是全球第一个开始复工复产的国家，疫情期间中国碳酸饮料销售并未受到太大影响，在第二季度保持了相对稳定的增长。

中国作为可口可乐全球第三大市场的重要性毋庸置疑。第三季度，亚太市场单箱销量下行趋势持续改善，从上季度的18%改善至4%，主要得益于中国市场气泡软饮料的强劲增长。2020年三季度，可口可乐在在中国市场推出了数款新品，包括：醒元素0糖0脂肪白桃味和柠檬味果蔬精萃气泡水、咖世家冰萃即溶咖啡、韩国进口安巴萨牛奶味汽水等。

可口可乐中国在2020年第三季度推出醒元素0糖0脂肪白桃味和柠檬味果蔬精萃气泡水以及韩国进口安巴萨牛奶味汽水

可口可乐中国在2020年第三季度推出咖世家冰萃即溶咖啡

与此同时，可口可乐在中国的两个装瓶特许经营伙伴也都增加了投资。今年5月，中粮可口可乐在四川启动了一条全球饮料行业最快速的全自动化易拉罐饮料生产线之一。该生产线每小时能生产12万罐易拉罐饮品，年产能达26万吨，产值13亿元。7月，中粮可口可乐在贵州投资建设的首家工厂动工，首期预计总投资额2.7亿元人民币，计划于2021年年底建成投产。9月，中粮可口可乐与COSTA咖世家就咖啡快选业务达成战略合作。2020年下半年，太古可口可乐中国有6条新增的生产线将陆续投产，总投资将达到2.5亿元人民币，新增年产值将超过17亿元人民币。湖北太古可口可乐新增的生产线已经完成招标，预计明年4月底正式投产。

湖北太古可口可乐生产线

可口可乐公司重组之后，可口可乐大中华区成为九个全新的运营事业部之一。在可口可乐公司系统内拥有超过20年工作经验的闻笛（Vamsi Mohan Thati）被任命为大中华区总裁。

“整体而言，全新的组织架构是为了赋能未来增长所设计，重组后的四大部门将高度互联互通，使可口可乐公司成为一个更加敏捷高效的组织。同时，我们要从更高的公司层面来推动以上这些变革，让公司既能持续进行本土创新，又能聚焦全球范围内具有规模效应的最佳实践。”可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）表示。简化组织架构之后，新成立的各运营事业部将高度互连，避免资源浪费并能够更快地推广新产品。以量身定制具有更大增长潜力的全球、区域和本地品牌组合。

品牌是一个容器，承载着消费者的了解，信任和偏好。需要从研究用户最底层的欲望开始，挖掘需求，打磨产品；需要在面临各种压力的时候不断摸索，试错，调整，然后再商业化。

但全球最有价值的饮料品牌之一，只是可口可乐公司商业实践的附加产品。无论可口可乐当下重组的效果多久能够显现，这都是一个看清盲区，认识市场，打破重建的过程。重塑可口可乐在过去很多个商业周期中被磨砺出来的品牌忠诚度和消费信仰，才是可口可乐真正追求的目标。

沈建缘/文