阳光集团执行董事吴建斌，近40年财务老兵56句核心读懂财务管理本质

内容来源：本文整理自吴建斌新作《财务管理的本质：应对复杂商业环境的财务管理方法论》。中信出版授权发布。

吴建斌：现任阳光集团执行董事、地产集团执行副总裁。曾任香港中海集团常务董事、财务总监，碧桂园集团执行董事、首席财务官。拥有近40年大型企业财务、会计、资本运作、投资运营、法务及信息化等管理经验。曾获中国总会计师协会等机构颁发的2006年“中国总会计师年度人物”奖、2008年“改革开放30年财务管理成就”奖、2009年度“中国财务价值领军人物”奖，CGMA全球管理会计2019年度中国财界领袖大奖。

近年来，房地产行业发生巨大变化，新形势下，房地产企业财务管理角色和模式在剧变，如何应对复杂商业环境下的财务管理？如何完成财务管理从理论到实操的实质性跨越？新时代下如何做好财务把控与价值创造，建立创新型组织？

以下56条精华语录，总结自阳光集团执行董事、地产集团执行副总裁吴建斌最新力作《财务管理的本质》一书，基于作者自身近40年的财务管理实践，全面剖析财务业务脉络，详述财务管理理论、落地与突破。提供一系列企业实战并解决大财务问题的看法和思路，与您共享。

一、行业大变局下，财务战略是企业大战略中的关键

1.某天夜里，一家大型房地产企业突然“躺平”的惨烈状况令我彻夜难眠。在行业大变局之下，企业财务战略显得尤为重要，健康的财务管理体系是企业成功突围的关键之一。

2.财务是一门全球熟知的语言，理论成熟，体系较为完整，很多人稍加学习就会懂，但关键是活学活用、解决问题。我认为，成功的财务管理者除需要具备财务知识、能力，还要有正向的、积极的价值观。例如，做事之前先做人。财务管理是一门艺术，这门艺术充满智慧，其内核是运用财务知识、技能、中国文化元素推动及解决企业发展中的战略问题、财务问题，使股东投资、企业内生价值最大化。

3.我一直推行“大财务”理念。此理念始于我管理中海集团财务工作期间，后加盟碧桂园、阳光集团也继续大胆实践，运行效果良好。我的“大财务”理念落地、生根、开花、结果，给企业带来了应有的变化——企业变好了，财务理念才有存在的价值。

4.“我的财务战略观”是指，财务管理不是简单意义上的财务会计工作，不是事无巨细地记录、分析和反映，而是辨析公司在运营过程中遇到的重大财务问题，以及有效解决这些重大问题的能力、方法和工具。

5.地产行业目前面临四个典型变化：第一，从高周转规模为王到稳健制胜；第二，从投拓为重到经营为王；第三，从产品复制到匠心产品；第四，从销售至上到财务至上。

二、了解财务知识，领悟财务管理规则

6.研究认为，公司财务目标和公司目标、公司愿景应始终保持一致，三者之间的关系如同人的身体和影子——形影不离。随着三个目标的确定，公司战略和财务战略管理所关注的具体行为准则和行动方向也就确定了。

7.有些企业时常因为业绩未能达标，要求会计人员从修改会计政策着手。若会计人员不能坚持原则而做出修改，这将是非常严重的问题。在审计时，若企业聘请的审计师没有发现这一变动，后果是非常严重的。

8.财务职能首先取决于企业管理的需要，取决于财务管理的需要，并因为需要而主动解决问题，以推动企业在有限资源下实现价值最大化。

9.随着数字化时代的来临，要做好管理会计工作，需和大数据、数据挖掘、数据中台等数据技术相结合。当做到很好的结合时，可使管理会计发挥重要作用。

三、高举财务战略，驾驭财务管控全局

10.在很多财务管理教程中都会提到“Financial Strategy”一词，在我国，较多翻译为“财务战略”，因此，我对公司财务战略的定义是：以实现公司战略目标为引领，以持续创造企业价值为动力，根据当时所处的内外环境而制定的影响企业中长期筹资、投资、派息、财务管理等重大财务活动的指导思想和方法。

11.财务战略编制的完成，为公司未来发展及做好财务工作建造了一座灯塔。此灯塔不仅照亮了自己，还为做好财务工作指明了前进方向。

四、围绕价值创造，前瞻与落实并重

12.“业财一体化”这一提法正在以排山倒海之势袭来，是财务工作者无法阻挡的事实。传统出纳岗位、会计岗位、重复性工作岗位、标准化工作岗位将被人工智能取代，伴随而来的是效率、准确率、及时率的提高，这是投资人、老板和管理层乐见其成的大好事。

13.在新型财务管理理念下，财务价值创造不是凌乱和无章可循的，而是成体系的、成建制的。财务要与相关部门和利益相关者保持良好的战略伙伴关系，并在很多方面进行战略协同和协作，起到领航塔或指挥棒的作用，专注于发展策略的研究、制定和管理。

14.集团财务、财务共享中心及业务财务，在理论上形成了一体化，在行政管理上也形成了一体化，理应构成强有力的财务价值体系，但是，现实的情况是若要形成合力、成为一个能战斗的集体，还需要流程上精进、大胆使用创新技术和工具、管理上不断复盘提高洞察力、做好服务管理、有持续改进机制。

15.价值创造下的财务工作围绕价值创造的目标，构建财务信息化、制度及流程管理、财务团队管理三大支撑，扮演战略财务、业务财务、运营财务三大角色，并致力于提升财务模型预测机制、战略决策机制、财务风险管控机制、资金资本运作机制、运营成本管理机制、财务共享服务机制六大职能。

16.股权筹资的筹资方案是否合适，还要关注一个重要概念：资本成本。资本成本可用公式计算得出。 资本成本，也叫股权筹资成本或权益资本成本（cost of equity capital），通常用威廉·夏普的资本资产定价模型（capital asset pricing model，CAPM）来计算。

17.投资决策，无疑是企业决策事项中最为重要的事项，因为投资可决定未来产业方向、重大产业结构的调整、公司的未来，甚至可再造一条生命曲线。

18.1990 年，美国三位经济学家 —哈里·马科维茨、默顿·米勒和威廉·夏普因他们于20世纪50年代创立的投资组合理论的贡献而获得诺贝尔经济学奖。半个世纪以来，人们对投资组合理论的研究越来越深入，这一理论也被广为应用。

19.并购失败还有很多原因。每家公司要在构建优秀并购团队上下足功夫，否则失败是难免的。优秀的并购团队必须包括战略把控专家、财务专家、产业专家、法律专家、内部管理专家和运营专家，缺一不可。

20.某家集团的税务部门把定性工作目标集中在三大方面：第一，要时刻拥有高质量的税务信息库；第二，要不断提升集团税务管理能力；第三，要不断发现税务能带来的真实价值。

21.如果财务负责人是一个优秀的负责任的有心人，就要时常想着通过资产重组、业务重整，发挥资产的最大效用。也就是说，财务负责人必须要有发现资产价值并实现资产价值最大化的敏锐度和视野。

五、聚焦房地产企业管理实践，破解财务难题

22.资本是追逐利益的。虽然房地产行业依然向好，但能否从中赚到钱又是另外一回事。判断是否能赚钱，长期来说看行业，短期来说看政策。

23.负债率管理是企业财务管理人员的一门必修课。若重视，可为企业的发展锦上添花，让市场对管理层充满期待，而管理层也必须为郑重承诺做出不懈努力。但在实操过程中，负债率管理是一个十分复杂、敏感的事情，往往需要一场又一场的博弈。

24.当企业出现规模扩张太快、融资受阻、财务资源没法平衡的问题时，往往会导致公司财务流动性困难，那么此时该怎么办呢？ 马上停止买地、工程缓建、裁员减薪、出售项目、出售项目部分股权等都是正向的做法，而当我们运用逆向思维时，也许还能找到更多的解决办法。如果遇到不可克服的困难，可能就要进行财务重组。

25.如果你的企业是一家有心做大的房地产企业，而且对股东负责任，那么通过信用评级及每年两次评级的检讨，你会学到很多东西。至少你会知道企业目前真实的财务状况：如果优秀，优秀在哪里；如果较差，差在哪些方面。

26.这几年，因为有需要，房地产企业筹资工具的创新可谓日新月异。为了便于推广、便于记忆，便于相互学习和提高，我们团队对正在进行的筹资工具做了系统梳理和总结，提炼出了18 类筹资工具，细分下去又有 33 种工具。

27.房地产企业需要有实现高周转的迫切愿望。这是房地产企业生存发展的根本之道，也是把蛋糕做大的重要手段。 我们不仅应将它作为房地产企业的第一选择，更应作为化解投资风险的重要措施。

28.从多年的财务理论学习与财务管理实践出发，我一直认为财务管理是企业管理的核心；若继续深入，财务管理的核心实际上是现金流管理，现金流管理的核心是经营性现金流管理，经营性现金流管理的核心是可以动用的现金流管理。

29.某企业在某个时间，现金存款有 1000 亿元。如果不了解情况，我们就会认为这家房地产企业很有钱，实力很强，其实未必。在看现金存款时要扣除三大因素：一是受限资金，二是外存内借虚增的资金，三是银行配合企业购买的现金存单。

30.企业“躺平”是一件迫不得已的事情，如果还有一线生机都不能放弃，要努力扛住，也许再坚持一下就会扛过这个坎。如果真的扛不过去而不得已“躺平”，出现债务危机，应立即成立应急小组，综合考虑以下十大方面的事务，做出应急处理预案，使公司的损失降到最低。

31.在波动性、不可预见性的现实中，企业如何才能做到游刃有余、富有弹性和流畅运行呢？结合中国的现实环境，我们需要树立“现金为王”“可动用现金为王”的理念，让企业始终有活水。

32.跟投机制也可以称为合伙人制。合伙人制可选择的方式有好多种，或在公司层面，或在项目层面，或在业务层面；可选择认股权证，可选择送红股，或实投；可用目标管理来界定，也可将超额利润拿来分享；可逐年兑现，也可项目结束时再兑现。

33.一个企业若能完全按照“均好”十二条去做，而且做到位，那它必定是一个高质量发展企业，但实事求是讲，这是非常困难的。这些要求很高，但企业可以分阶段、分步骤一直坚持下去。在政策环境不太好、筹资环境也不太好的当下，房地产企业要想在竞争中活下来并脱颖而出，核心就是取长补短——修补短板，苦练内功！

六、塑造财务关系，构建财务战略管理体系

34.说得再直接一点，财务管理制度就是企业最高管理者的管理理念的体现。

35.构建财务管理体系应把握两个要素：其一，产权关系和资金运动闭环是怎样的；其二，最高管理者的管理理念是什么。当搞清楚了这两个要素之后，就可把管理框架画出来。

36.同时要明白，在任何集团公司内，永远都存在集权和分权的矛盾。这对矛盾有时平和，有时激烈，这都非常正常。然而，还是要尽可能地处理好集权和分权的平衡问题。

37.大部分财务负责人都被打上了保守的烙印。这个烙印几乎让财务负责人背上了沉重的“十字架”。总经理和董事长多数时间也是这么认为的。

38.优秀的财务负责人应积极主动地参与战略管理事宜，与战略管理部门建立紧密联系，进而形成自己的财务战略思维，做到跳出财务看财务，处理好全局和局部的关系，以及处理好风险和投资的关系。

39.财务、会计、法律、董事会秘书、投资者关系等工作是一体的，是紧密联系的，是一个财务管理业务链条上的一部分。在对外方面，需要统一规划，统一指导，统一口径，统一行动。

40.打仗需要作战图，航行需要导航图，企业管理则需要股权架构图。因此要实现总揽全局的目的，财务负责人要把公司的股权关系图——树形结构图——铭记于心，以企业产权关系为基础，总览全局，开展及优化各项工作。

41.财务资源的稀缺性，在客观上讲，永远是存在的。 既然如此，就要求人们对财务资源进行合理管理和有效配置。如何才能达到这个要求，就是要想方设法将稀缺的财务资源投放到能为企业创造高价值的地方。

七、强化财务思维，求解管控方案

42.财务组织变革很敏感，涉及人和事，需要具体情况具体分析。“投石问路”是一个好方式。我们无须用最简单粗暴的方式换人，或把自己的人空降到一些关键岗位，正确的做法是从内部提升，让内部人不断成长。

43.建立财务弹性理念就像开车一样，要时不时看一眼指示灯，当偏离路线很多时拨一拨方向盘，当超速时要踩踩刹车。由于企业现金活动是动态的，因此绝不能用静态的眼光和心态看待，否则会影响业务发展。

44.提高财务工作者对财务和财务数字的敏感度任重道远，就像一个人修身养性需要一辈子一样。当有了较高的财务敏感度时，我们既能有效处理各项事务，还能有效保护自己。

45.市场好，要加杠杆，加得越大越好。这就是现实，就是市场，就是人性，但这也是魔鬼。

46.当下，中国房地产企业没有经历过行业严重下行的折腾，不知道其中的艰辛，几乎每家房地产企业在筹资问题上都是严重超融。据观察，造成融资超融的始作俑者是企业实际控制人，比如老板、董事长、主席，如果有一天企业陷入资金周转或流动性危机，第一责任人必是实际控制人。这是一个非常危险的现象。然而，成也萧何败也萧何。

47.“三道红线”要求的净负债率不高于 100% 的标准过高，应定在 50%左右。除非监管资金这一被忽略的重要因素消失，否则企业自己要头脑清醒并做出实质性调整。

48.坚守财务纪律是防范企业犯颠覆性错误的根本保证......财务纪律可归纳为三点：第一，关于超融，公司必须旗帜鲜明地反对任何形式的超融行为；第二，关于现金占比，公司要始终坚持可动用现金占比不低于 10%；第三，关于净负债率，公司必须动态控制净负债率（扣除不可动用现金）不高于 100%。

49.我在本书提出了“1+3”理念，即核心逻辑。“1”是指“财务价值创造”。财务价值创造是做好财务工作的前提、动因、目的、KPI 和方法论。“3”是指 2008 年时我所定义的管理、控制和核算三要素及三者之间的关系。“1+3”理念是一个整体，是一个闭环，是一个有机体。

50.严格一点说，财务负责人在做财务管理的过程中，不管遇到多大的困难及挑战，都要积极面对及妥善解决。这是一份义不容辞的责任。这份责任有时重于泰山。

八、运用财务共享，推进数字化转型

51.财务共享中心就是围绕“服务”、“管控”和“运营”开展工作，不断深化，不断拉通，不断标准化，不断沉淀数据，以此为契机，实现“业财一体化、业务一体化”，通过数字化技术获得有效数据，赋能公司经营决策。

52.经过几年的梳理，阳光集团的信息及流程管理部门构造了一张“数字化建设规划图”，由纵横交错的 13 条线路组成，包含财务线、经营主线、经营专线、人力线、综合线、法务线、信息线、绿色智慧家线、建筑线、商业线、物业线、门户线和主数据线。

53.房地产企业要搞财务数字化转型，首先要沉淀数据。沉淀下来的数据叫数字资产。由于财务处于中枢地位，要积累的财务数据很多，比如来自营销、投资，客户、供应商，业务及业务板块，市场研究，诸如此类的数据。

九、成为优秀财务管理者的秘诀与核心

54.常常有人向我讨教：如何成为一名优秀的财务管理者，有没有什么秘诀？我的回答是：有的。我结合前文的内容以及我数十年财务管理的经验和教训，站在财务战略的角度，总结出以下 10 个秘诀，建议有志者可从这些方面发力。一是，要有坚持财务“五性原则”的悟性；二是，要有坚实的会计财务基础；三是，要有丰富的跨界和跨圈层经验；四是，要有清晰的财务线条、认知思维和做事逻辑；五是，要正视各种矛盾，并有解决矛盾的办法；六是，要有先进的财务价值创造的行动理念；七是，要有把有限财务资源配置到最有需要的项目上的主张；八是，要有站在全局谋发展的洞见能力；九是，要有大力培养财务复合型人才的迫切愿望和行动；十是，要有超强的推动信息化、数字化建设的能力。

55.本书中的很多看法并不是唯一答案，只是给了一个思路或想法。老板、总裁及全体管理团队要学会借力打力，和财务团队携手，完成一次又一次漂亮的飞跃。

56.企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心又包括三个方面：一是现金流管理，其核心是经营性现金流和可动用资金的管理，目的是把公司永远置于一个稳健发展的通道；二是价值创造管理，关键点是创造溢价、提高效率，让收入最大化，使成本最小化；三是主动赋能实现公司发展战略需要的管理，每一个志存高远、目光远大的企业，都要有把企业做大、做强、使企业基业长青的愿望，财务管理就是要赋能这一需要。

《财务管理的本质：应对复杂商业环境的财务管理方法论》

吴建斌 著

资金是企业的血脉，资金管理是企业管理的核心之一。

多家大型企业财务负责人吴建斌作品，38年财务老兵的财务实战经验总结。

纵向剖析财务业务脉络，详述财务管理理论、落地与突破。本书基于作者近40年的财务管理实践，从中提炼出了十大财务战略观及需要重视的七大方面，为组织及领导者了解财务知识，并在新时代下如何做好财务把控与价值创造，以建立创新型组织提供了经验指导。