『高管团队的价值不仅仅要体现在创造营收和开发新商机上,还要具备平衡“预期价值的创造”和“组织机构的变革”之间的协调能力。』
日前,国内知名金融科技企业——点融宣布了一系列新的高管任命:任命创始人和原CEO苏海德为董事长,任命创始人和原联合CEO郭宇航为联席董事长;原COO罗龙翔则成为新一任CEO。
从左至右分别为罗龙翔、苏海德、郭宇航
对此,点融方面表示这只是正常的人事调整,与公司上市无关,并表示公司将专注于业务发展,然而市场依旧认为此举更多意味着其上市已进入“读秒”阶段。
那么,对于点融这样一家富有持续创新力的金融科技企业而言,高管变更决策的背后,到底是一种管理层面上的创新实践?还是基于业务发展需求之上的一种必要措施?亦或是确与上市计划有关?
让我们具体来看一下。
新领导力价值创新实践的另类体现
从管理学上来看,集专业能力、人脉资源、人才调度等多种技能于一体的高层领导力,绝对是一家企业汇聚多方力量成就行业领先的最佳体现。
换言之,作为掌舵企业行驶航向的核心高层,其领导力应具体体现在以下几个方面:
其一,做出任何重大决策的前提,一定是基于公司的经营现状和对行业主流发展趋势的预判之上;
其二,根据企业所处的生命周期的不同阶段,组建与侧重核心更为匹配的高管团队,同时制定相应的发展战略和战术方案;
其三,了解高层变动前后的侧重核心和主要价值,且拥有树立和示范新状态下正面模范典型的决心和能力;
其四,具备发掘现有监管体制下公司商业变现升级的能力,和培养企业员工对用变革所需的第二技能。
回顾此次点融的人事变动:调整后,董事长苏海德将带领董事会全体成员积极推进公司的整体发展及战略规划,联席董事长郭宇航将继续帮助公司开拓新业务和加强公司与政府及业界的合作沟通;而新CEO罗龙翔将全面负责公司的日常运营。
不难看出,点融做出调整高管团队结构的决定,是希望通过进一步加强董事会作用来提高内部效率,以及最大限度发挥“任人唯贤”的用人原则,以促进公司新成长阶段的良性管理循环,说到根本,还是服务于“夯实基础,专注业务发展和产品创新”。
也就是说,高管团队的价值不仅仅要体现在创造营收和开发新商机上,还要具备平衡“预期价值的创造”和“组织机构的变革”之间的协调能力。在应对行业变革的过程中,从业企业首要关注的,即根据自身的短期目标和长期目标,分别制定与之匹配的解决方案,以保证运营改良(经营方式、生产能力、市场管理等)及预期发展(销售增长、产品推新、产能管理、人才资源等)形成交叉螺旋式上升。
科技催化新经济范式或已形成
近几年来,互联网技术的快速迭代,促使不同产业的价值链发生了重大变革和可被预期,特别是在金融科技领域,从业企业在功能、品类和服务等方面均进入进化升级的通道之中。
从新技术和新经济,一个科技驱动下的新经济范式是否已经形成?
按照“康德拉季耶夫长波周期”经济学理论,以信息技术的迭代为重要推动力,经济长期发展按照50~60年一个周期向前轮动:
前10年是回升期,孕育着新技术的创新;
接着20年是再投资期,在此期间新技术不断被应用,经济快速发展,迎来繁荣期;
繁荣之后10年进入衰退期,此时经历商品的牛市以及流动性对经济的救赎;
最后是10年萧条期并导致下一次重大技术创新的出现。
就这一点来看,谁能够更好地将技术创新和金融服务进行融合应用,以弥补“复杂而严谨的系统设计”和“简单而便捷的用户操作”之间的沟壑,谁将成为擎旗整个行业的引领者。
事实上,除了一些发达城市之外,国内大部分城市都没有完全进入信息化,那些真实存在的、且暂未获得公平的传统金融服务的巨大市场需求,为诸多技术性的突破创造了沃土。而这正是点融一直在做的事情。
自创建以来,点融便将平台的战略核心放置在金融科技领域,通过自主研发的基于Spark集群及开源方案上的机器学习系统,有效解决了数据收集与分析、风险定价、模型部署等行业痛点,并借助基于不同数据来源得以不断升级的算法进行调参和嵌入更多生活场景,来不断提升平台的风控实力,并最终实现将用户的违约风险降低到最小。
本着积极推动“普惠金融”进程的那份责任,点融不仅获得了个人用户及小微企业主的认可,更得到了资本市场的侧目,其中不乏知名投资机构和政府投资公司,在打开全球应用场景布局的同时,也为其IPO创造了更多想象空间。
高管团队,可以说是、也必须是身处变革当中的企业,最具价值的资产之一。他们的转变,或许也意味着将以更为恰当的姿态,成就其他赛道上的新辉煌。
对于一家企业而言,加强高层团队并不能成为一种商业模式成功的唯一筹码,但这种管理层面个体的创新实践,却为成功创造了更多机会:让变革变得有意义、让思想和行为更为统一、让管理效率更强有力且专注、让对革新的追求更有魄力。
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