马利克：要“理想的”管理者吗？

2009年02月10日 18:18
来源：中欧商业评论作者：弗雷德蒙德•马利克

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不要问：谁是理想的管理者，而要问：谁是高效能的管理者？第二个问题的思路与第一个有很大差别。它的出发点不是天才，而是普通人。

文 •弗雷德蒙德•马利克

几乎每一篇谈及管理的文章都会提到对管理者的要求。如果我们深究下去，就会看到一种几乎占统治地位的理念(有时会直接表达出来，但更多时候是隐含的)，即理想管理者的标准形象。只要我们一听到“管理的这个词，大部分人就会自然而然地关注这个问题：谁是理想的管理者？对这个问题的分析也在管理文献中占据相当大的比例。对管理人员的培训也正是基于这一理念，而它是错的。

全能的天才

经过对管理领域几十年的实证研究，我们现在可以轻松地回答上述问题了，并且这使它成了唯一的关注焦点。在40年的实证研究中，我们进行了所有可能的问卷调查，所有可能的访谈，所有可能的验证。其结果是，我们现在对理想的管理者的标准形象了解甚详。

正是因为这个原因，人事经理(他们觉得自己已经具备了一定的能力)在自己的“工具箱”里配备一系列不同型号的工具，它们所涉及的人事问题包括：如何制定用人决策、如何提出对员工的相关要求、如何建立绩效评估标准、如何写招聘广告、如何设计培训项目以及培训材料。

这些工具会详细列出准备做管理者的人按照一般观点应具备的品质，包括：技能、知识、个性特征、经验、水平、资历等。所有这些看起来都很有道理，我们几乎不会怀疑它们。毕竟，它们有无数的研究项目作为基础。怎么还能怀疑它们？

让我举几个例子。在最近一项研究中，用问卷调查了德国的600家大公司的高层，让他们回答自己公司希望管理层具有哪些品质。研究结果非常令人吃惊：能打造团队、有远见、会沟通、有领导魅力、忠于公司、有国际视野、关注生态环境和社会问题、诚信、具备跨文化管理能力、能用直觉进行决策。而关注客户位列最后，选这一项的公司数量最少。

在瑞士一家全球性大型银行的网站上有一篇高级管理者写的文章，题为《理想管理者的十二个特点》。文章指出：除了其他品质以外，未来的管理者还必须既有质疑精神又可以让人信赖、变成发挥整合作用的中间层、能够进行有益的跨文化沟通。这些东西也许和我们在学校里学习的有很大不同。

一份在德语国家发行量很大的管理杂志的最近一期上，有一篇文章《公司对管理者的新要求》，文中列出了未来管理者的45项关键素质。这些素质被分成了三部分：个人品质、管理素质与组织能力。这简直可以称得上是一份管理技能手册。为了增强实用性，此文章还提供了一份测试表，可以用它立即进行测试和评估。实际上，测试表中的部分术语(如沟通能力、通感能力、未来导向、系统整合)有很多种不同的解释，而这一点被有意识地忽略了。如果通过这份测试表得出的分数在1.0～2.5之间，这就表明：此人满足管理高手需要具备的所有新要求。

我举的这些例子并非例外情况，我也不是有意找到这些例子以便满足支持自己怪异观点的强烈愿望。它们非常典型，代表了一种普遍的思维方式，它不但在商界影响甚广，在其他社会领域中也相当常见。百分之九十的招聘广告会提到这些特定要求。此外，许多常见的管理工具也是根据这些管理者特质而设计的：绩效评估系统、潜力分析、人员筛选流程、薪酬体系等等。

我在学生时期也学习过所有这些东西，由于前述原因，我也接受了它们。但是，随着时间的推移，我在工作中接触到了真正的管理者，而我在这方面的经历越多，我越是开始怀疑。某个理念看似合理、在大家被教授或者是流行的看法都不能成为它本身正确的论据。在历史上，很多事情都被教授过(甚至在大学里)和被相信过(甚至被专家相信)，但最后证明这些东西都是完全错误的。表面上看起来很合理的事物往往会把我们误导，我们可以从哥白尼和达尔文提出的理论中清楚地看到这一点。

那么，从这种管理者要求中派生出来的是一种什么观点呢？什么是理想管理者的基本形象呢？如果说满足这些条件的人实际上是一个全能的天才，这并不过分。奇怪的是，以下思想已经在我们的大脑中根深蒂固了：管理者(特别是高级管理者)应当是一个(过去时代的)将军、诺贝尔物理学奖得主以及电视主持人的综合体。

尽管我们可以把这种理想的管理者描绘出来，并且这方面的介绍也很多，但是，我们在实际生活中却根本看不到这样的人。在我看来，这种想法已经成为了当今管理教育和管理实践中一个非常严重的问题。

到目前为止，我的分析并没有批评科学的意思。科学做到了我们要求和希望它做到的事情：它回答了我们提出的问题，提供了理想的管理者的特征和技能。而且这个回答是正确的。理想的管理者很可能就是这些研究中所描述的样子。答案没有错，而是问题问错了。

高效能管理者

因此，我的建议是放弃这个问题。尽管我们可以回答这个问题，但是，不论是问题还是答案都非常不贴近现实。即使我们出于讨论的目的暂时承认全能的天才确实存在，我们也会被迫得出结论：根据统计数字，这种人非常罕见。他们是如此罕见，以至于我们根本不能指望他们能在现代社会全部的管理职位中占据一小部分比例。

我建议关注另外一个问题，不要问：谁是理想的管理者，而要问：谁是高效能的管理者？第二个问题的思路与第一个有很大差别。它的出发点不是天才，而是普通人。因为这个世界上没有天才，只有普通人，尽管有些人可能觉得难以接受这个观点。

根据第二个问题，管理中的基本问题不应当是：如何让天才做出惊人的业绩？(这无需多言)而应当是：如何让普通人(因为我们只是普通人)做出不同凡响的业绩？

在这方面，我所分析的并不是经常说的卓越绩效问题，自从彼得斯和沃特曼的著作出版以来，几乎每次讨论都会谈到这个话题。没有一个人(即使是能力最强的高级管理者)能够长期稳定地完成明星一样的业绩。甚至这种想法都显得很荒谬。基于这种想法而制定出来的对管理者的要求，不但是最差的理论，更为重要的，还是不人道的(我个人认为)。

但是，在今天只能实现一般的业绩已经不够了。我们要超越一般业绩。这就是当今管理悖论的核心，或者更通俗地讲，这正是组织需要管理者的原因所在。只有普通人是组织能够大量获得的。但是，客户的要求(以及竞争压力的要求)却是非同一般的业绩。

谁是高效能的管理者，为什么他们能够做到高效能？当我们用这些问题观察管理者时，我们能够得出结论：他们是一些完全不同的人。

关键因素是条件还是行为

我们还可以列出很多差异。但是，我们的结论是：高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。其高效能的“秘诀”并不在于对以下问题的解答：能够进入管理岗位的人应当有何特点，也不在于个人的性格、教育背景或社会出身，更不在于那种常见的想法—取决于这个人的美德。尽管这些东西都很好，并且我绝不反对道德高尚，但是，在讨论管理水平时，我就不敢过于相信美德了。当然，有些高效能管理者拥有突出的美德，这些美德让他们工作得更为轻松。但是，它并不是关键因素。

高效能管理者取得成绩(绩效专家)的关键是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用，而不是这些人是什么类型的人。作为一个人，作为一类人，作为名人，他们之间的差异与其他人之间的差异一样大。他们并不符合管理者相关要求的标准图像，与学术上的理想管理者类型也毫无相似之处。但是，他们的行动却有着明显的共性。

我花了不少时间才终于找出了这些共同之处。首先，要费很大力气让我免受那些在学校学习过的观点以及传统观念的影响。其次，要在那些不同于常规思维方式的事物中找出哪些才是真正重要的，这花了我更多的时间。

我们只会在管理领域看到过度执著于“这个人应当是什么样的”这种异常现象。在外科医学领域，我们只想知道他能否动手术，而不考虑其他任何事情。我们在选择和评估交响乐团的成员时，只会看他能否熟练地演奏乐器。跳高运动员必须会跳高，长跑运动员必须会跑很长距离。教练听到“跳高运动员应当是什么样的”这个问题后会感到非常困惑。因此，在管理上用类似的问题去分析也不可能永远正确。当然，在为某种管理岗位选择人员时，可能有些特质是很重要的，如果不具备，就不能考虑他。但是，这完全是特定管理岗位中的个别问题，它并不是所谓的通用型“理想管理者”理念的应用。

高效能管理者唯一的共性是：他们的工作方法中有几个要素是相同的。首先，无论他们从事何种工作以及在何处从事工作，他们都有意识或无意识地共同遵循几条原则，并且用这几条原则指导他们的行为。在本书中，我把它们叫做管理原则。其次，我们可以看到高效能管理者在执行某些管理任务时会非常细致小心。第三，我们发现在他们的工作方法中渗透着明显的系统性元素，即专业化的技能性要素，而某些管理工具可以帮助他们做到这一点，他们能够熟练地运用这些工具，有时甚至就像大师一样。我们基本上能找出这三方面的共同之处，任何一种其他职业也一样有这三方面的共性。

但是，这些与当今管理者要求一览表中的内容可是大不相同。我认为，寻找理想管理者的标准图像以及相关成果在实践中的应用是没有价值的。实际上，我认为它会误导我们。我甚至愿意说它根本是不人道的。要求人们做他们根本做不到的事情就是不人道的一个典型例子。

如果说它还有一点用处的话，那就是：理想管理者图像所确定的主要标准可以成为管理者努力的方向，尽管他们根本不可能达到这些标准。但是，这些要求是如此地脱离现实，以至于在我看来，即使把它们作为一种长期努力的方向也是不恰当的。我并不是在宣扬降低绩效标准。但是，在激励理论中，有一个众所周知的结论：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。

也许培训班上的讲师、相关图书与论文的作者偶尔会扪心自问：我本人与我所倡导的这些标准到底有多大差距。大谈特谈这些管理要求是一回事，找到能够满足这些要求的证据则完全是另一回事了。如果我们能够按照必须有证据这条标准来进行要求，那么，80%以上的管理文献是不合格的，许多相关讲座也就不会举办了。尽管我们没有这样做，但它对管理水平的提升以及提高管理者的信誉却是非常有利的。

最近，在一次重要的会议上有个演讲者非常认真地表达了他的看法：“21世纪的全球管理者必须要了解各个国家的员工，至少能够说五种外语，达到熟练谈判的水平”。后来，我与他进行了一次对话，我发现他已经超过45岁了，到过美国四次、香港一次，能够说过得去的德语(但绝不是非常熟练)、日常的英语还能说一点法语。这并不是唯一的例子。遗憾的是，这是非常典型的例子。可是，他却敢于站在大庭广众之前大讲特讲他的新发现，而且现场没有一个管理者站起来反驳他(看到这种现象我同样感到很遗憾)。

我们不应当再去关注某个人是否符合理想管理者的标准图像，而应当关注他或她是否有效能。

［本文摘自弗雷德蒙德•马利克所著《管理成就生活》一书。该书中文版由机械工业出版社出版。］

第二篇

管理者的独特与共性

文 •郝亚洲

弗雷德蒙德•马利克，这位来自于奥地利的管理思想大师，一直以来都努力让我们这些对“管理思产生迷惑的人明白，管理就是我们个体生活在组织内部的“影印本”。也许，我们明白了什么是生活，也就明白了什么是管理。

马利克在这篇对主流管理思维充满了讽刺的文章里，借用了我们在学习和生活中常感掣肘的困境：是做一个在各方面都看似完美的人，还是做一个力求在某一擅长领域里游刃有余的人？这样的疑问常常让我们陷入尽可能多地占有资源，却无法将某一类资源集中发挥优势的境地。其结果就是在进行自我检讨的时候，常常抱怨自己为什么做得很累，却一无所获。

看到马利克的文章，常常会感到无比的亲切。就是因为他把我们对人生的感受运用到了组织中去，将组织与生活之间的那道藩篱打破。所以，马利克对我们的第一个启发就是不要试图让自己在各个指标上面表现得很完美。这样很有可能会给组织带来低效。

但是，这种避免教条主义的忠告又绝不能简单理解成随心所欲、为所欲为。正如在网球这个运动领域内，我们会看到世界顶尖的球员从技术细节、战术运用到球场作风，都有着截然不同的表现。但是，他们在身体条件和对技术的理解程度上都是一样的。这两项正是奠定一位运动员成为顶尖选手的基本要素。所以，我们决不能忽略那些具有“门槛”意义的基本条件。

1996年，莫特•迈耶森在《Fast Company》上发表了一篇题为《我所知道的有关领导力的知识全是错误的》的文章。迈耶森用自己从EDS到佩罗系统公司，思想深处所经历的痛苦告诉读者，组织的领导者绝不是他人利益的“掘墓人”。对于领导者来说，胜利的喜悦不应该仅仅来自于报表上花哨的数字和自己在组织内一言九鼎的快感。“今天，成为企业领导者的方式已经完全不同往日。我不再掌控一切，我不再是决策者。” Compan

那么，领导者应该是什么呢？迈耶森从三个方面发掘了领导者的内涵：

首先，找到组织内部的共同价值观。这个价值观不是基于企业盈利，而是基于能为社会或者环境做些什么。

其次，为每一位员工创造自我成长的机会。

再次，保持顺畅的沟通渠道。这种渠道不局限于“汇报”，而是在组织内部的各个层面都能够形成良好交流空间。

仔细回味，会发现这些不仅适用于企业，如果稍加修改也适用于我们的生活。比如，我们不应该封闭自己，而应该让自己的心灵和社会保持良好的交流状态等等。迈耶森的三个原则和马利克提出的高效管理者也有共性的观点，绝不是在为管理者这个概念订框架、下定义。而是告诉我们要在一个包容性的道德指引下，尽可能发挥独特的能力。

因为，“我们面临的是一个公司、行业之间，甚至国家之间的界限日趋模糊的世界，领导者要建立具有独特价值观和工作作风的高效率组织”。