亚洲银行家50人访谈：德银中国谋略

2009年08月04日 00:00
来源：21世纪经济报道

0人参与0条评论

本报记者韩瑞芸北京报道

德意志银行全球董事长上周见张红力的时候，问他：“Lee，我们在中国还能做些什么？”这也正是张红力思考的中国战略。张红力说他们中国的投入绝对不会少，这也给了他很大的压力。

中国新战略

《21世纪》：在中国的合资券商，有过失败的先例，关键是控制权的问题。德意志银行是否对此有所担心？

张红力：没有任何担心。中德证券的首席执行官、法律事务部总经理，还有其他多个部门的管理层，基本上都是德银负责任命。虽然德银不是大股东，但我们有责任心，而且希望尽快地把业务做起来，做好，这方面也深得山西证券的信任。

而且德银对这个合资公司派出的阵容是强大的。中国区投资银行业务主管王仲何出任中德证券首席执行官、主要负责人。

我们也是真心地想做些事情。我们上午召开的德银亚太区执行委员会会议上，一个小时的会议时间，其中有四五十分钟都在讲中德证券。王仲何要求德意志银行配合中德证券做很多工作。我们无论从心理上，还是战略上都百分百支持。

事实上，很多工作早就已经开始了。比如，在刚刚举行的德银全球执行委员会会议上，我就郑重提出，如果有国外的项目想在中国落地，现在就可以找到一家证券公司叫中德证券，我们德银派了一支精干的队伍过去。

可以说，中德证券是德意志银行整个中国战略的一个重要组成部分，德银不仅仅是个财务投资者。

《21世纪》：中德证券获批三周了，能否透露现在大概有多少项目储备？

张红力：算上山西证券手里的项目，以及我们的，目前大概有七八个项目都是以中德证券为主的。

不过我认为这不是最主要的。我觉得在经历了金融危机后，中国政府此时批准成立一家合资券商，这本身就体现了中国政府对资本市场的信心和展望，我认为这对市场是一个非常好的信号。更多的参与者加入到市场中来，中介机构变得更加专业化。我们希望德意志银行以及中德证券能在其中做些贡献。

《21世纪》：包括中德证券，还有商业银行业务，德意志银行在中国的业务平台越来越成熟和充分，这些平台该如何整合从而创造更大效应？

张红力：你这个问题很好，但我可能没法给你一个很好的答案。上周我在欧洲见到全球董事长时，他向我提出了同样的问题。他说：“Lee，我们在中国还能做些什么？”坦白说，我不知道，要做的事情实在太多了。我跟老板建议说，你给我几个月的时间，让我来写一个中国战略，德意志银行到底应该在中国做哪些事情。

当然，我们要写的战略不仅仅是一年开个两三家分行，业务增长百分之二三十。对我来说，这不是战略。

有一点是可以肯定的，德银对中国的投资将会大量增加。董事长对我说，在这次金融风暴中，德意志银行受了一定的损失，但相对同业而言，德银比我们的竞争对手损失要小很多。现在，德银手里有钱应该往哪里投？中国是我的NO.1。

很显然，金融风暴以后，在国际大格局中看，中国在世界上的地位更重要了，德银在金融界的地位也更重要了。我们希望强强结合，在中国发挥更大的作用，因此，德银在中国的投入绝对不会少。不过，这样一个问题，对我来说是非常大的挑战。也给我很大的压力，让我睡不着觉。

不过，具体是增加多少投资，这还得依据新的中国战略，提出具体的执行方案。我想不论是50亿还是100亿，德银在中国想要建成百年基业，必须从今天开始。

《21世纪》：如果暂时撇开中国战略，仅仅从业务扩张的角度看，德意志银行现在最迫切需要处理的事情是什么？

张红力：德意志银行有个很大的特点，也可以说是优点，那就是，当年德银作为商业银行，在亚洲17个国家和地区拥有接近40家分行，每家分行都是当地人在管理。德银因此储备了一大批人才。大概十年前，德意志银行自身进行业务转型，资本市场也发生了巨大变化，但德银用不着上哪儿都急着开分行。

我2001年加入德银，而我任职期间第一家分行德银天津分行前些时间才刚获批。可以说，天津分行是八年以来德意志银行在中国的首次扩张。如何把现有分行做好，如何把现有的人才用好，如何盘活现有资源，这是德意志银行一直在做，而且是非常重要的工作。

其次是如何做更好的产品。很明显的一个例子是，金融风暴以后，很多亚洲政府都在感谢德意志银行。我们把世界上很多好的产品介绍过来，使这些政府没有受到更大伤害。当然，这也与我们本地化管理是密切相关的。大部分国家总经理都是当地人，深得当地企业界和政府监管机构信任。如果德意志银行某国总经理给该国政府介绍了一款产品，想赚了钱就跑，这怎么可能？

“Too big to fail”与市场准则不符

张红力说，好的人才要配好的激励机制，但激励不能太过度了。目前的投行业务结构和模式都需要变。

《21世纪》：抛开金融危机使很多传统竞争对手变弱的因素，德意志银行今年在投资银行领域的业绩非常显赫，拿到了AIA、中石油、神华这样的大单。在你看来，迅速“崛起”的原因是什么？

张红力：原因很多，第一个原因，我认为是战略准确，德意志银行早就明确要在新兴市场中占据一定地位。第二是适当的人才战略，我们总认为见到人才不用那相当于犯罪。之前我跟董事长去一家公司开会，正在开会中，对方领导突然说，你们德意志银行刚从我们这里挖了三个人，太不像话了，我们还搞什么合作。我们董事长当即向对方表示歉意。会后，我因此向董事长道歉。但他说，如果见到人才而不雇，我们德银哪有今天的进步。

第三个原因我认为是本地化管理方式。七年前我刚来到德银工作时，基本上亚太区每个市场还都是德国人在做一把手，但现在基本上德银在亚太每个地区的总经理都是当地人。而中国区五百多位员工，大概只有十分之一的人来自海外。这种人才策略才能使一家公司真正拥有多元化的文化，同时得益于本地化管理的优点。当然，从某个角度讲，本地人太多了也是个挑战。我现在就非常希望总部能多派些人才来中国工作，从而加强文化交流。

第四点我认为是创造性。这与本地化管理是息息相关的。德意志银行的产品创造性很强，关键在于员工觉得工作舒心，有当家作主的感觉。这种感觉对员工创造性的正面影响是非常巨大的。

《21世纪》：大家都知道，好的人才也要配合以适当的激励机制。由于金融危机，很多人开始反思投行的激励机制。对这个问题你是怎么看的？

张红力：我个人认为，无论是金融危机之前或之后，大部分投资银行都能遵循以客户为中心的理念。但确实涉及激励机制的问题。比方说，客户赚钱，投行也赚钱，这是应该的。但如果客户没有赚钱，投行是不是也不应该拿到钱，这是个需要探讨的问题。

其实贪婪的文化也就因此而产生了，有时甚至会使人性扭曲。现在整个投资银行界遇到的最大问题是人员流失、青黄不接。过去几年形势很好，有些人赚了很多钱，这些钱足够其享乐一生了。但这种好的光景可能今后几年都不会有。所以人才流失不少，有些人就提前退休了。

好在德意志银行的人才流失情况并不明显，很多老员工至今都在，管理层也相当稳定。我觉得这是基于一个共同的理想，做些实事的结果。

德意志银行的哲学是，客户的利益永远的第一位，同时也是德银成功的长远的保证。我不敢说客户就是上帝，这太绝对。但我们希望能够达成双赢。

《21世纪》：你怎么看待金融风暴以后的投行业务模式的变化？

张红力：这个问题非常复杂，因为金融危机产生的原因也是错综复杂。但我觉得这与社会文化、社会发展、经济全球化都有关系。我在中科院给研究生讲课时总结了“六超”作为金融危机的原因，那就是超级衍生、超级借贷、超级杠杆、超弱监管、超级贪婪和超前消费。

我认为，投资银行业务特别是传统投资银行业务，在整个社会发展过程中会永远存在下去，前景是非常灿烂的。这项业务及其对社会的贡献也是不可磨灭的，也会继续吸引优秀的人才到这个行业工作，回报也会非常好。但具体以后会怎么发展，这正是全球正在讨论的问题：太多监管不行，但当前这种美国式监管更不行。

比如说，太大就不会倒(Too big to faill.)这个观点是不对的，这根本没有体现市场经济的准则，但现实却是这样。没有一家机构是可以倒闭的。这种结构和模式需要改变。最理想的状况是，一家机构倒闭了，但与其业务往来的其他公司不会受之影响而最终倒闭。

所以在这种情况下，投资银行一定要改变业务模式，杠杆要降低，从业人员的激励机制也要发生变化，激励机制很重要，没有激励机制也是万万不行的。但如果过分将自己的产品、利润与激励挂钩，这也不行。

全球经济仍未见底

与乐观主义者相反，张红力显示出了与众不同的冷静和谨慎，即使目前大多数人已经认为全球经济已经见底了。但张红力说，经济仍然恶化，企业的盈利能力也还在恶化。特别是金融市场还有很多深层次的问题没有解决。

《21世纪》：今年以来，我们看到很多经济企稳甚至被认为是复苏的迹象，比如资本市场好转，投资银行业绩回升。你是如何判断目前的全球经济状况的？

张红力：我认为目前国际资本市场比较繁荣，其原因一方面在于目前国际资本市场流动性较大；另一方面，也有一些兼并、收购、重组的相关因素。但是，任何一个市场，从长远看，对估值起决定性作用的还是企业的盈利能力。而盈利能力又与整体宏观经济环境相关联。而我认为，目前全球经济仍未见底。

我个人对经济的看法是：经济下降的速度在减缓，但我并不认为经济已经到底了。经济仍然恶化，企业的盈利能力也还在恶化。

有人说美国已经见底了，但我认为美国还有一些泡沫没有体现出来，比如银行系统的坏账，房地产按揭、信用卡坏账等等，而美国的失业率也并未明显下降。

另一方面，很多结构性问题仍然没有得到解决。比如金融机构的监管问题。美国可以监管金融机构的组织有十来家，相互独立，没有交叉。但金融机构的业务却是交叉进行的。

所以我认为，如果这些结构性问题没有解决，也许经济后续会好转，但我认为是不可持续的。而且金融机构在这一两年都不会很好过。

《21世纪》：那么你对中国如何看呢？中国会不会脱离全球趋势？

张红力：我对中国经济还是很有信心的，今年保八没有问题。现在世界上很多人说，中国经济是世界经济的引擎，但我认为这种观念似乎有点问题。中国经济占世界经济比重只有7%，不可能也没有能力成为世界经济恢复的引擎。但在信心上，中国政府在世界的形象，执政能力已经得到认可，经济增长模式也得到认可。毕竟无论是改革开放三十年，还是从建国六十年算来，中国的经济增长都是同期全球最高的。

但我同时也对中国经济有些担忧。作为世界工厂，很多外部需求一夜间消失了，原有生产力变得多余了。为了达到稳定经济的目的，政府提出企业不裁员、不减薪等等一系列措施。但这些措施同时也会使一些本来应该被淘汰的生产力和技术没有被淘汰，这对未来生产力的提高是不利的。

同时，4万亿的经济刺激政策对国内基础设施的投资力度很强，但我认为应该同时更多地加强与国人生活息息相关的领域的投资，比如社保、医疗、教育等等。只有这些生活问题解决了，内需才能稳定，消费才会真正启动。

当然，很多经济政策的制订，根本没有最佳答案，都是几害取其轻，权衡利弊的问题。我们无法追求完美，而是要追求最轻伤害。

记者观察张红力印象

他突破了投资银行华人“玻璃天花板”

他又如何让德银领跑？

韩瑞芸

他打破了所谓的“玻璃天花板”

2004年10月，闲暇时爱穿唐装的张红力初任德意志银行的环球银行亚太区总裁，负责德意志银行亚太16个国家和地区，包括澳大利亚、新西兰在内的投资银行和商业银行业务，打破了过去西方人对国际金融机构管理的垄断。

“像张红力这样的人，只守着中国市场是不够的”，《欧洲货币》杂志评论说，“他的事业心是全球性的。

甚至德意志银行全球董事长约瑟夫·阿克曼对张红力只提了一个要求——让德意志银行的所有业务都在亚洲获得相应的地位。至于采用什么方案去做到，完全由张红力自己决定。而得益于德意志银行的组织结构，张红力的影响力在跨国金融机构里可能是最大的，他在决策方面具有相当的话语权。

他迥异于同时代的其他投资银行家。

和那些大多数在上世纪80年代曾西行留学美国，归国后则在不断增多的跨国大生意中扮演关键角色，充满坚强毅力和呼风唤雨的精英们不同。张红力在哈尔滨长大，1980年进入黑龙江八一农垦大学，学习农业科学。毕业那年，他19岁。但他并没有在农学方面继续深造，而是选择了去加拿大阿尔波特大学攻读生物和遗传学硕士学位。

从当年读农学系到后来进入投资银行，张红力有时候也在思考自己的这种转变。出生军人家庭的他“度过了快乐的本科时光”后来也形成了独特的思维——整个世界都是一个大的系统，任何事情都看得比较全面，尤其在复杂的商业世界里。但在加拿大读生物遗传时，张红力突然失去了兴趣，就转学MBA，在美国惠普总部做了3年多财务经理，企业运营的经验也使张红力后来与不同行业的企业打交道的时候很有底气。

不是科班出身的张红力，却奇迹般地将德意志银行亚太业务发展得有声有色，获得业界高度认可，还在德意志银行中国市场推动了业务平台的建立和完善。

同时，他还是第一个以跨国公司高管身份参政议政的代表，是第十届和第十一届全国政协委员。初当代表之时，在中国的外企高管中，仅有4位获此待遇，为了出席全国政协会议，德意志银行还特意批准十天的假期。

在他的努力下，德意志银行这个名字正被越来越多的人所熟知。现在他身份众多：全国青联委员，北京市金融工作委员会顾问委员、黑龙江省省长金融经济顾问等社会职务；2008年，作为金融界的代表，他在北京参加了奥运火炬接力，是第201棒火炬手。

从细微之处发现问题、于点滴之中理解别人，这是业内对张红力的评价；改变了外资银行在中国银行市场的权力格局、打破了笼罩在投资银行市场上许多不可能的“魔咒”，这是媒体给他的定义。

在张红力的领导下，德意志银行在亚洲成绩斐然，在印度市场，德意志银行也建立了分支网络和衍生品平台，奕丰金融与DeAM建立了合资企业；在中国台湾，成立了德银远东证券投资信托股份有限公司；在越南，与Habubank开展合作。一个稳健的亚洲平台颇具规模，德意志银行的亚洲业务对全球的贡献也超过了很多其它同类机构。

而在中国，2009年7月8日，山西证券与德意志银行的合资证券公司——中德证券有限责任公司获得中国证监会颁发的经营证券业务许可证，正式开始在中国市场从事投资银行业务。

但众所周知，基于投资银行的工作强度——谈判、出差、执行交易——这是马拉松，而不是短跑。领跑固然是幸福的，因为你永远是最先看到风景的人，但领跑也是艰苦的，如何带领德意志银行业务继续走向胜利？