亚洲银行家50人访谈：龚方乐剖解浙商行一体两翼

2009年08月11日 00:10
来源：21世纪经济报道

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本报记者陈昆才杭州报道

五年时间，对于一家银行来说，足以设计宏大的计划，订立高远的目标，但龚方乐总是说“打基础”

2003年，浙江省政府决定重组原中外合资、偏居江南一隅(宁波)的浙江商业银行，设立一家以浙江资本为主体的全国性商业银行——浙商银行，时任中国人民银行杭州中心支行行长兼国家外汇管理局浙江省分局局长的龚方乐受命筹建。

2004年5月12日，浙商银行董事会正式聘请龚方乐担任行长一职。同年8月18日，浙商银行正式宣布开业。亲历筹建工作的龚方乐，清楚地知道他面对的这家银行，当时只有15亿元资本，以及4亿元的不良资产包袱，可谓“白手起家”

弹指一挥间。五年过后，今天的浙商银行已拥有超过1208亿元的资产，经过四次资本补充后，核心资本已达到80亿元，监管资本超过100亿元。原有的4亿不良资产包袱全部消化，不良贷款率长期为零，今年6月末仅为0.33%。

7月31日上午，杭州西子湖畔，龚方乐接受了本报记者的采访。在近两个小时的交谈中，他详解了浙商银行如何在五年内取得这些“说得过去”的成绩。

他认为原因有三：第一是基本良好的外部环境，中国经济快速发展，金融监管强化，相关部门大力支持，不过也邂逅了金融危机；第二个因素是自身内部经营管理发展出一些特点，包括“一体两翼”的经营战略、特色业务、考核管理等；第三，“还有一些小小的运气成分”，即机遇。

作为一家年轻的股份制银行，浙商银行可能为同业提供了一个值得思考和借鉴的差异化竞争样本。

别人充其量比我领先一百步、二百步，不可能领先我几万步。只要我们专心去探索，即便不能全面领先，也可以在某些方面做出特色。

夹缝求存：坚守“一体两翼”

《21世纪》：浙商银行成立之时，中国银行业的竞争已经非常激烈。在股份制银行的阵营中，浙商银行属于后来者，而在浙江本地，杭州银行、宁波银行等城商行已形成割据之势。浙商银行如何在“夹缝”中求得生存、取得发展？在市场定位、客户结构、业务创新等方面，浙商银行有哪些特点？

龚方乐：经营战略和经营思路是关键点，我到浙商银行之前就在考虑，这家银行怎么办？来了能不能做好？我认为浙商银行发展的核心之一是市场定位和发展思路，我们提出一体两翼，也即以公司业务为主体，小企业业务和投资银行业务为两翼。为何确定一体两翼？主要是结合自身情况和未来中国金融业发展趋势，内外部两方面因素来考虑的。

当时，我们觉得中国经济未来依然会保持快速发展，这个时期少说也有10年、20年，因此，公司业务是个非常巨大的市场。从内部来讲，我们的人才习惯于做公司业务。两个因素结合起来，决定以公司业务为主体。同时，公司业务能够较快产生效益，容易产生规模效应，并能解决自身的生存问题。

但坦率地讲，在公司业务上，我们又很难做出优势和特色。别的银行经营几十年，如大行，有几万亿的规模，又是国有品牌。随着短期融资券和中期票据的出现，今后大公司会直接进行市场融资，包括银行也进行市场融资，产生金融脱媒现象。国有银行的规模和价格优势明显，今年上半年，尤其是一季度，包括规模中等的股份制银行，速度明显慢于国有大行。所以，公司业务方面，小银行没有优势。

银行也是企业，假如自身没有特色和优势，今后长期发展的坚实基础，或者必然性在哪里呢？从这个角度，不仅需要对公业务来做规模，解决生存问题，同时要逐步培育自身的特色和优势，这样才能保证浙商银行持久发展。

《21世纪》：为什么选择小企业和投行业务作为“两翼”？

龚方乐：我们希望选择目前竞争度不高，但未来市场比较大的业务。在这个领域，我们专心去做，可能到一定的时候能够做出自己的特色。其一是小企业，市场很大，但是大家都很难做，我在人行时，将其概括为两难——小企业贷款难，银行难贷款。那么，如何找到一个桥梁呢？在全国性股份制银行中，相对而言，浙商银行对小企业的感觉最多，因为总部所在地浙江是小企业大省，我们比其他全国性银行更有优势。所以，结合外部和自身情况，我们决定做小企业。

其二，投行业务，未来市场越来越大，但目前在某种意义上，大家都处于起步阶段。别人充其量比我领先一百步、二百步，不可能领先我几万步。只要我们专心去探索，即便不能全面领先，也可以在某些方面做出特色。

《21世纪》：在诸如信用卡等零售业务方面，浙商银行为何没有介入？

龚方乐：首先根据市场定位和商业模式来决定，其次，我们的基本理念是分步骤、分阶段，集中力量做好一件或两件事情。总体上，是有所为、有所不为，有所多为，有所少为，不能什么都干。

我们定位于“一体两翼”，自身品牌和网点优势暂时还不明显，加之信用卡市场竞争激烈，此时发展信用卡，投入很多，未来5年10年也可能没有产出或效益。当然，我们只是结合自己的情况，说自己不做，不代表别人做信用卡不对。如果时机成熟，我们也可能会做。目前，我们还是发展借记卡。

同样的道理，对于省外分行，我们分两步走，第一步做规模，解决自身生存和扩大社会影响力，第二步做特色。

虽然小企业业务、投行业务有市场，但难度很大。如果这条路走出去了，就有浙商的特色和优势了。

投行业务定位：不走信托老路

《21世纪》：浙江经济的外向度较高，今年以来，在金融危机的背景下，浙商银行的小企业贷款发展情况如何？

龚方乐：今年6月末，小企业(银监会口径，下同)户数较年初增加33.49%，贷款余额增加28.61%，低于全部贷款增速。有几方面的原因，首先，今年上半年，受大势影响，中小企业的风险暴露相对更多一些，小企业不良贷款上升较快。其次，小企业资金需求明显降低。只要看储蓄存款(增加)的数据，就能说明问题。如在浙江省，储蓄存款上去了，往往是经济下行的时候。因为储蓄存款中30%至40%是经营性资金，尤其是个体工商户和小企业，资金体现在储蓄存款的变动上。他们自己的钱都不做生意，自然不会找银行贷款。

《21世纪》：下一步在组织架构、产品设计等方面，小企业专业化经营还有哪些动作？

龚方乐：最近，我们在研究小企业业务的商业模式，今后可以复制到省外分行。在产品创新上，第一，推出一日贷产品，个体工商户的住房抵押一日贷，实现流程标准化和柜面式管理。第二，刚刚批准在绍兴尝试个体工商户的信用贷款，通过多方式服务，突破传统的抵押担保方式。

此前，类似于子银行模式的小企业信贷中心，银监会已经批准筹建。最近我们准备在成都召开经营管理研讨会，研究几个问题，其中之一是小企业的组织架构、业务模式。下半年，小企业业务的发展进程会加快，因为环境发生变化。6、7月份开始，500万以下小企业贷款增幅加快，7月底已经超过40%，今年我们的目标是要明显超过全部贷款增幅。

《21世纪》：近年来，各家银行纷纷提出要发展投行业务，浙商银行的投行业务是如何定位的？

龚方乐：投行的定位，是利用渠道(同业合作)和智慧(人才)优势，以及少量的资金参与，以中间业务收入为主要盈利来源。不能占用大量资金，否则就变成信贷回报。有些银行的投行业务是建立在信贷业务的基础上，实际上是走信托公司的老路，我们要避免。

投行业务方面，去年我们开展了资产证券化，全国第一单中小企业贷款资产证券化，到今年9月底全部结算，如期兑付。债券承销方面，今年上半年作为主承销发行了15亿元短期融资券。最近我们在跟浙江省政府金融办研究，试点中小企业集合债券。第三块是资产和财富管理，为机构投资人创造保值增值、风险相对低的产品，目前跟几家租赁公司合作较好，资产管理的规模也有45亿元。

所谓少量资金参与，一是发放1400万元并购贷款，支持中小民企收购国有股权。二是银团贷款，实现了由过去的参团，到今年主牵头行的突破。目前，主牵头行的份额为5.5亿元，参团4.5亿元，总体超过10亿元。今年上半年，在主承销、并购贷款，银团等方面均有突破，这些也是我们重点推进的方面。

虽然小企业业务、投行业务有市场，但难度很大。如果这条路走出去了，就有浙商的特色和优势了。容易的道路，不需要我们去探索。顺畅的路，因为走的人多了，会越走越窄。而走得艰难，闯过难关，前途才会光明。

我们的内部经营管理体现出浙商的务实理念。比如，在考核体系上，没有传统的存款、贷款任务，也不下达利润指标；但对经济资本回报率有要求，然后有个费用挂钩指标。

浙商文化的冲突与融合

《21世纪》：在浙商银行的股权结构中，民营企业持股85.71%，所以，你们又被称为“民营银行”，这样的特征对内部经营管理有何影响？

龚方乐：在某种意义上，我们的内部经营管理体现出浙商的务实理念。比如，在考核体系上，引入经济资本管理，核心是考核经济增加值。没有传统的存款、贷款任务，也不下达利润指标；但对经济资本回报率有要求，然后有个费用挂钩指标。

传统做银行，以表面的业绩为英雄。普遍认为，做出10亿元利润的银行，自然比做出5亿元利润的银行好。但在市场经济中，因为有机会成本的概念，应该强调资本占用和资本回报率，以及经济资本增加值。

举例而言，如果5亿元的利润是用100亿元风险资产做出来的，按照10%的资本充足率要求，需要占用10亿元资本，再用10%的经济回报率，经济资本的成本(机会成本)是1亿元，5亿元利润扣除1亿元的经济资本成本，经济增加值或超额回报是4亿元。而如果10亿元利润是依靠1000亿元的风险资产，同样的计算方法，其占用的经济资本成本(1000×10%×10%)也为10亿元，实际上没有经济增加值。

这样比较下来，我们会发现，绝对利润额高的银行，其经济资本回报并不一定高。作为民营资本为主体的银行，我们更要讲求资本回报率。

《21世纪》：看来浙商“勤奋、务实”的特点对银行的经营管理也有一定启发。那在向外省扩张的过程中，浙商银行内部有没有文化冲突？

龚方乐：在企业文化上，我们一是要求负责、诚信，二是要求勤奋、务实、大气。为何加上大气？我们想这是在对浙商精神的继承之上的一种发扬。包括我们的省外分行，他们对浙商的感觉是有时缺乏大气。

而文化冲突是一个非常重要的问题，今后浙商银行能否办好，文化能否融合是关键。尤其我们到西部、北方省份设立分行后，很明显的感觉到有文化冲突。有时候，我到省外分行讲课时，就提出你们要学习浙商的勤奋务实，我们则学习你们的大气，不同的文化要融合在一起。

《21世纪》：据说你们去年开始搞内外部检查相结合的激励与约束机制，这是如何运作的？跟传统的做法有什么不同吗？

龚方乐：传统的做法是，检查一般是没问题的，即便检查出问题，家丑也不可外扬。但这样下去不行，去年我们动脑筋，将外部检查(监管部门检查、总行审计检查)与分支行内部检查进行挂钩，内部检查打分，总行检查、监管部门检查也打分。如果内部检查与外部检查相差不多，则处罚不会加重，相对可以轻一些。但如果相差大，我们就要双倍扣分，加重处罚，这样促使他们加大自查力度，把问题反映出来。

我们的体会是，问题不在于有问题，而在于有问题不透明、不解决。大家养成一种习惯，对问题的淡漠、轻视，结果小事酿成大事，大事变成不可收拾，这是最可怕的。坦率地说，银行本身就是经营风险，差错在所难免，关键是及时发现和解决问题，不能放任自流。

下一个五年：资本必须进一步扩张

下半年，我们将研究如何进一步增资。引进战投、上市等问题，都需要政府、股东来研究决策，我个人认为这都是选择性项目，也是做大做强的必然选择。

《21世纪》：你如何判断未来银行资产质量的走势？哪类贷款的风险比较大？

龚方乐：首先，企业相对稳定，因为最难的时期基本过去了，该暴露的风险也已经暴露了。

接下来，假如有风险，可能就是政府背景的贷款。我们也有此类贷款，今年上半年，在政府经济刺激政策的导向下，自然发放的贷款多一些。接下来，我们准备做一些分类排队，进行适当的调整。不过，我们分行主要在经济发达的城市，财政实力、经济环境、发展前景相对较好，风险低一点。

《21世纪》：今年上半年，尤其是一季度，票据融资成为银行信贷增量中不可或缺的角色。浙商银行是否有类似的情况？

龚方乐：没有，我们票据业务总体比重在下降。对票据的问题，我们在2004年就明确了指导思想，第一，根据当时的市场和新建银行的特点，我们要利用票据工具开拓业务；第二，虽然票据不一定产生风险，但容易产生虚假的东西，也容易产生客户对银行的误解，如外界所传，贷款给企业、再要求企业存入保证金，开银行票据。

鉴于这个情况，必须逐步降低比重。整个票据总量的比重，比如存款、承兑汇票，每年都在下降。保证金存款占比最高在35%以上，近40%，现在降到20%左右。

《21世纪》：浙商行在省外设立分支机构的情况如何？

龚方乐：针对分支机构少的不足，我们确立了“沿着浙商投资路线设立机构”和“虚实并举”策略，开业二年即走出浙江，目前已在天津、上海、南京、成都、西安等地设立分行，今年7月8日北京分行开业，标志着我行“服务全国”的布局基本形成。

目前，省外分行的存款占全行的42%，贷款占35%，相对而言，给总行贡献了一些存款；省内分行正好倒过来，贷款需求更大。

《21世纪》：在机构扩张方面，除了“沿着浙商投资路线设立机构”，你们如何利用浙商优势来拓展市场？

龚方乐：发挥浙商优势分为两个层面，第一是品牌，第二是业务。在品牌方面，我们利用浙商的品牌来发展银行，打造自己的品牌；反过来，浙商银行有利于浙商在全国扩张发展，而且金融机构可以提升整个浙商的品牌，这是无形的品牌效应，会越来越强。

在业务层面，浙商银行到省外做业务，都是把浙商作为重点之一，一般会成立浙商业务部，如成都分行现有十多亿元的浙商业务规模。从银行方面来说，我们了解浙商，手续也快，有助于支持优质大中型浙商母公司对外投资。另一方面是浙商的经营优势，在外省的创业活动可以跟我们的小企业业务结合起来，开展合作。如在天津，我们在浙商开的五金市场设立了一个专营支行，专门服务浙商。

下一步，我考虑如何将浙商服务系统化，由总行牵头，对浙商在外投资的大企业进行梳理，构建总对总、统一的合作机制，客户管理则交给所在地分行。

《21世纪》：你们未来几年的发展战略是怎样的？是否考虑公开上市？

龚方乐：总体而言，还是按照目前的经营战略，分步加以推进，更好的实现资本、规模、特色、质量、效益的协调发展。具体来讲，资本必须进一步扩张。下半年，我们将研究如何进一步增资。引进战投、上市等问题，都需要政府、股东来研究决策，我个人认为这都是选择性项目，也是做大做强的必然选择。

机构方面，下一步基本完成省外分行开设，复制小企业专营机构，成都、天津的专营机构马上开业，西安也在筹建，上海在闵行支行设立专营部门。此外，在长三角等中小企业比较发达的区域，要在县域加快发展机构网点。

第三，加快发展特色业务。小企业业务要研究子银行模式，加大总行垂直管理和推进力度。投行业务在时机成熟的时候，考虑事业部制的组织管理体系。

最后，在管理上，进一步完善考核、风险管理、内控、服务和文化。总体而言，2010年前，是打基础的阶段；到2015年，小企业、投行业务特色体现得比较鲜明，使得浙商银行的长期发展有坚实的基础。